預算監管在百貨業的運用研討

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本文作者：姚小剛 單位：寧波太平洋恒業控股有限公司

預算管理委員會的主要責任是:制定企業“預算管理制度”;批準預算編制標準、費用消耗定額及消耗定率、預算指標等;審議各子公司的預算方案和考核指標;批準企業績效考核辦法;對預算執行結果進行處理。子公司(百貨商場,下簡稱子公司)應按母公司的預算組織模式,建立由總經理掛帥,各分管副總經理、各職能管理部門和業務經營部門負責人參加的預算管理小組。預算管理小組的主要責任是:落實企業“預算管理制度”;布置各部門編制預算并進行審核、匯總、平衡,并上報預算管理委員會審查;對預算執行過程進行控制;做好預算分析;負責預算調整的審核與報批。其次,建立企業預算管理專業職能部門,負責企業日常的預算管理工作,其責任是:起草企業“預算管理制度”;草擬預算編制標準、費用消耗定額及消耗定率,制定預算指標;審核各子公司的預算方案和考核指標;起草企業績效考核辦法;對預算執行結果提出處理意見。再次,要建立一套符合企業經營管理需要的預算管理標準,即對預算科目、預算標準、預算執行、預算跟蹤、預算調整、預算分析以及績效考核等以制度的形式加以規范。

準確的數據預測是預算工作質量的保證

要保證預算工作質量,就必須保證預算數據的準確性,而要實現預算數據的準確,就必須做好以下三項工作:一是制訂既符合企業會計制度或會計準則,又能滿足企業經營管理需要的預算指標體系,并加以定義,以保證預算數據在基礎口徑上的統一化、標準化;二是建立標準的預算報表體系,齊全和統一的預算報表體系,是保證預算工作質量和速度的重要內容;三是建立預算編制的數據預測標準,所謂的標準,是指依據標準、流程標準、計算公式標準;對主要財務指標的預算闡述如下:

百貨零售企業的主營業務收入反映為企業的商品銷售收入。制訂預算時,一般采用兩種預算指標中的一種,即含稅的商品銷售收入預算或不含稅的商品銷售收入預算。這里所謂的“稅”即增值稅,增值稅作為價外稅,在會計核算上是不能體現在商品銷售收入中的,也就是說會計報表反映的是不含稅商品銷售收入。所以制訂預算時,我們也應該采用相同口徑,制訂不含稅的商品銷售收入預算,但是在實踐中,廣大基層的管理人員和員工,他們面對的是含稅的商品銷售收入,即收銀收入。因此,為了使預算指標更具直觀性,也可以考慮采用含稅的商品銷售收入作為預算指標。在采用含稅商品銷售收入指標后,財務部門應把含稅商品銷售收入轉化為不含稅的商品銷售收入。那么,在制訂含稅商品銷售收入預算指標時,還應同時配套制訂增值稅稅負率指標,企業應根據預計商品銷售毛利率,計算出標準的增值稅稅負率指標。

商品銷售毛利是百貨零售企業商品進銷差價,目前國內的百貨零售企業的經營模式主要有三種:一是自營商品經營;二是聯營商品經營;三是柜臺租賃。其中前兩種經營模式產生的商品經銷差價來自于企業的商品銷售收入,形成了企業的商品銷售毛利,百貨零售企業由于經營商品種類的多樣性,品牌的差異性,以及不同地區消費結構的差異性,同一連鎖品牌下的不同百貨商場的毛利率也會不同,所以我們制訂商品銷售毛利預算指標時,要以專柜為單位,以商品實際進貨價格或合同約定條款為依據,以上年各專柜實際銷售業績、單位坪效為基礎進行分析預測。

百貨零售企業的其他業務收入主要來源是關聯于主營業務的價外費用性收入,大致有兩個方面,一個是柜臺租賃收入;另一個是來自于供應商承擔的,符合法律規定的回收費用,如超過正常使用標準的二次照明電費、超編人員工資等一些其他由商場額外由專柜供應商承擔的費用。對于第一類來自于租賃柜臺的收入,首先是在確保合法經營的前提下,通過測算同樓層、同品質位置專柜的商品銷售毛利坪效,結合租賃柜臺的面積,來確定租賃柜臺的租賃收入預算指標,而對于第二類,由供應商承擔的合法費用,我們一般不采用預算的辦法,在財務上通過代收代付的形式來實現,以保證預算指標的準確性。預算其他業務收入,實質是要預算其他業務凈收入,即扣除成本費用和稅金,從收入的性質上看,這里最大的一塊是稅金,上述其他業務收入主要分為增值稅納稅項目和營業稅納稅項目,其中二次照明電費等屬于增值稅納稅項目,在財務處理上反映為計繳增值稅或作進項稅轉出處理,這是做預算時必須考慮的因素之一。除增值稅納稅項目外的其他部分,則屬于是營業稅納稅項目,應依法計繳營業稅、城建稅及教育費附加等,在預算收入時,也必須同時予以扣除。

百貨零售企業的費用按管理者的可控程度不同,可以分為兩類:可控費用和不可控費用。涉及日常經營管理的費用,如人事福利費用、能源費用、行政辦公費用等,管理者通過施加管理手段,可以適當壓縮其支出幅度。但對于像固定資產折舊、裝修費用攤銷、開辦費攤銷、經營用房的租金和物業費用等,管理者往往無法通過施加管理手段加以減少或控制,所以我們將其列為不可控費用。在制訂預算時,應區分上述兩類不同性質的費用,對可控費用,應該確定支出標準,給管理者有一定的調控空間。在制訂費用預算標準時,將可控費用分成按根據實際需要測定的預算指標、比例預算指標和定額預算指標三類。按根據實際需要測定的預算指標,一般包括能源費用、維修費用、財務費用中的利息等,因為能源費用、維修費用與商場物業的自身條件有關,即商場的面積、裝修品質、新舊程度和照度等有關,連鎖企業間各商場存在的差異性。而財務費用中的利息支出又與初始投入有關,也會存在的差異性。當然在測定過程中,也是需要通過標準計算模式來完成,以能源費用中的電費為例,一般可以將商場的設施設備分成三大類別,即照明系統的電費支出、電梯系統的電費支出以及空調系統的電費支出,然后分別根據其功率大小、使用時間,測算其耗電量,再結合當前電價,測算而定。比例預算指標,即以銷售收入為基礎確定費用預算標準,如印刷費用、促銷費、商品損耗、運雜費、財務費用中的銀行卡手續費等,這部分費用的高低是由商品銷售收入的所決定的,并隨商品銷售收入的增減而增減。定額預算指標,經營預算中的大部分費用都是可以通過制訂定額標準來預算的,如人事福利費用、廣告宣傳費、業務招待費、郵電通訊費、行政事務費、中介費用等。以人事費用中的工資費用為例,企業可以通過標準商場員工定崗定編和崗位工資標準,并輔助制訂的一些其他標準來實現。

做好經營預算的過程管理,是保證經營預算管理順利進行的必要環節

預算自其起,在實際執行過程中,由于預算制訂的基礎和條件發生變化,造成預算與實際出現偏離,如不及時跟蹤和調整,勢必造成預算執行困難,甚至無法執行的情況,因此,加強預算的過程管理,是保證經營預算管理順利進行的必要環節。經營預算的過程管理,包括經營預算的執行與控制和經營預算調整兩個方面。

經營預算計劃下達后,各單位要及時將經營預算指標分解到各個部門,并對預算的執行情況進行跟蹤檢查,堅持“過程控制”。經營預算指標的分解落實。經營預算下達后,預算執行人必須認真組織實施,將預算指標層層分解,從橫向和縱向分解到各個部門,部門分解到柜組(班組)專柜和員工。將年度經營預算細分為月度經營預算,以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。并抓好落實工作,要深入柜組、專柜,幫助下屬理清思路,明確重點,商量促銷措施,形成全方位的經營預算。經營預算的執行跟蹤。對經營預算執行要實行跟蹤,及時檢查完成進度,對重點品牌的每日銷售收入實行跟蹤,其它品牌三天跟蹤一次,每旬跟蹤各專柜、員工銷售完成進度,業務部門每周開好銷售分析會,商場每月開好預算分析會,對銷售收入、銷售毛利完成差的部門要找問題,對超支費用要分析原因,采取相應措施。預算職能管理部門對所屬企業的預算完成情況每月進行跟蹤,掌握各項預算指標的執行進度,了解經營狀況,并上報有關領導。

經營預算調整是預算管理工作不可或缺的重要部分,重視預算調整工作應等同于預算的制訂。經營預算調整,首先要設定預算調整的前提條件,預算調整的對象必須滿足事先設定的調整條件。百貨零售企業經營預算調整一般應考慮下列因素:外部因素:政治形勢、政策對當前經濟的影響;宏觀經濟環境的調整對當前經濟的影響;周邊市場競爭對手質量、數量的變化;內部因素:企業戰略性品牌調整;經營場所面積的增減;非常規性裝修;有必要進行預算調整的其他因素。經營預算調整又分成即時調整和定期調整兩種。即時調整,就是在符合預算調整的情形出現時所作的調整。調整前,預算執行部門應提出預算調整申請,陳述調整理由,提出調整要求,報預算制訂部門。預算制訂部門收到預算調整申請后,應對預算調整理由進行核查,確認理由成立后,再運用預算制訂的辦法,對相關的預算數據重新進行計算,以確定新的預算指標,經預算管理部門負責人審核批準后,報預算管理委員會審查、批準后重新下達執行。定期調整,一般是對在預算執行過程中發生的符合調整條件的情形,不需要立即對預算進行調整,而是采用定期的辦法,對預算進行調整,具體如下:半年度預算執行結束后,通過對外部宏觀經濟環境和周邊市場狀況進行評估后,對預算指標進行合理的調整;年度預算執行結束后,依據外部宏觀經濟環境和周邊市場狀況,對年度預算執行結果進行調整。下列兩種情況不調整預算:未提出預算調整申請的;事件的發生對預算的影響程度無法準確估計的。

開展經營預算分析,實現預算管理的價值

經營預算分析,是預算管理的最后一步,其目的是通過對預算執行結果的分析和評價,找出企業在經營管理過程存在的問題和不足,進而提出解決問題的方法,為下一預算年度做好基礎信息儲備,實現預算管理的真正價值。預算分析主要從提升收入和毛利、節約經營管理費用幾個方面著手。經營預算分析的內容。提升銷售收入的八個方面:品牌結構、貨品組織、指標落實、營銷管理、服務技巧與態度、環境管理、員工滿意度。提高銷售毛利率的四個方面:商品基礎扣率、商品結構、促銷毛利、折扣管理。節約費用的九個方面:人力成本控制、能源支出控制、廣告營銷費用支出、費用回收、物料消耗、設施維修、辦公費用、業務招待費用、合理運用資金。經營預算分析的方法:計劃完成分析法:本期實績與計劃數對比,計算完成百分比,通過百分比看完成進度。環比分析法:本期實績與上月實績對比,計算完成百分比,通過增減百分比看增減幅度。同比分析法:本期實績與去年同期實績對比,是上升還是下降看同比升降幅度。環比比率對比分析法:本月環比比率與上年同期環比比率對比,是上升還是下降看環比比率升降幅度。預算數據對比一定要注重“同口徑”原則,因預算年度預算口徑調整,造成在預算分析時出現不可比的,應將上年數據的對應口徑調整與本年一致。經營預算的主、客觀原因分析。通過數據對比看出問題后,要認真進行分析,是客觀原因還是主觀因素造成的。客觀原因主要有:氣候變化、宏觀政策調整、消費需求變化、突發事件、市場變化、政府舉辦大型活動等等,對企業經營的影響。主觀原因是提升銷售收入、提高銷售毛利率和節約費用分析。、經營預算的分析要求。預算分析重點要抓好銷售與毛利分析,從提升銷售收入,提高銷售毛利的幾個方面去檢查,哪些做好了,哪些未做到位,為什么？影響了多少銷售收入和毛利。只有知道了為什么,才能針對性商量出解決的辦法,知道了由于這些問題致使銷售收入和毛利減少多少,才會引起高度重視,采取措施抓緊整改。預算完成不理想,不應強調客觀,應從主觀上找原因,因為客觀的不會是經常在發生,一年中偶爾出現,難以掌控,而主觀上問題,如果意識不到位,工作不負責,隨時會發生。如果意識到位,工作認真,通過努力能夠避免,是能夠掌控的,關鍵是在于自身的管理。經營預算分析反映出來的問題要及時處理。對預算分析中反映出來的問題不可不了了之,要及時會同有關部門商討整改措施,并要明確由誰負責措施的落實、跟蹤與檢查,直到問題的解決,確保經營預算計劃的完成。經營預算分析報告應包含的內容。經營預算分析報告的核心內容包括:銷售收入分析、毛利(率)分析、費用分析。經營預算分析報告中數據指標的運用。經營預算分析報告所運用的數據指標包括:與上年同比增減額(率)差異較大的、與上月環比增減額(率)差異較大的、與預算指標增減額(率)差異較大的。銷售收入分析的重點內容。銷售收入分析應重點對下列內容進行展開分析:①重大節日期間銷售收入的同比分析;②商場活動專題分析;③分部門銷售收入分析。重點品牌分析,特別是對銷售收入列前五名和后五名的品牌分析(注:經營分析與銷售坪效分析,品牌銷售坪效與樓層平均銷售坪效的對比);銷售收入異常品牌分析。毛利(率)分析的重點內容:①部門毛利(率)分析;②重點品牌毛利(率)分析,特別是對銷售收入列前五名和后五名品牌的毛利(率)分析;(注:品牌毛利坪效與樓層平均毛利坪效的對比)③毛利(率)異常品牌分析;費用分析:①費用分析是經營預算分析的重點。分析時應分大類的費用進行分析,即以預算口徑為基礎,分成可控費用和不可控費用,其中可控費用按人事費用、經營管理費用、財務費用三大類分析。不可控費用做簡要說明,不作詳細分析。②對可控費用中的重點費用進行展開分析,是以所有費用項目中,金額占可控費用總額前五位的費用項目進行分析;③與上年同比或預算差異較大的費用分析,其中月度差異較大的,是指使用額超支較大的項目,而非節約較大的項目;但在年度分析中,也包括節約較大的項目。

以上是作者對商業零售企業經營預算管理工作的個人觀點,由于每個企業所處的環境、內部管理特點以及投資者的要求存在著個性化,所以在實際運用這一工具時,還應結合企業自身的特點和要求,靈活、務實的加以發揮和運用,以期取得更好的效果。