廣告公司營銷戰略精選(九篇)

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第1篇：廣告公司營銷戰略范文

關鍵詞：中小廣告公司、利基營銷、利基市場、市場細分

一、中小廣告公司利基營銷的現實意義

1、利基的含義

“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，源于法語，有拾遺補缺或見縫插針的意思，后來被引來形容大市場中的縫隙市場。菲利普·科特勒在《市場營銷教程》中這樣界定“利基”：利基更窄的集中在細分市場內部的亞群體上，這是一個小的市場并且它沒有被服務好，或者說“該群體可能獲得一些利益的組合”。

2、利基營銷的基本內涵

利基營銷（Niche-marketing），也稱為“縫隙營銷”、“補缺營銷”，甚至稱為“特色營銷”，是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面沖突而受其攻擊，而是根據營銷者自身所特有的資源優勢，通過專業化的經營來開發被其他企業忽視的某些細分市場的亞群體作為專門的服務對象，最大限度地獲取可能收益所采取的營銷策略。例如，上海分眾廣告公司專業策劃樓宇電視廣告，雖然在整個廣告市場份額較小，但是公司卻憑借專一的項目服務，占據了全國主要城市的98%的樓宇電視廣告，獲利頗豐。

3、利基市場的特征

一個理想的利基市場，應該具有以下五個特征：

（1）產品或服務的市場需求足夠大，即該市場要能滿足一個企業生存所需的規模和購買力，使企業獲利。

（2）可以開拓的市場空間足夠小，小到足以讓大的競爭對手對此市場不屑一顧。

（3）市場增長潛力較大，發展空間巨大，并且在短期內不會衰退。

（4）企業有充足的能力和資源與市場所需的產品或服務相匹配。

（5）企業能夠建立牢固的用戶信譽，培育良好的顧客忠誠度，對抗競爭者的攻擊。

4、中小廣告公司利基營銷的現實意義

對于中小型廣告公司來說，利基營銷對于企業的發展具有深遠的現實意義。

加深專業化程度，增強核心競爭優勢。中小廣告公司，沒有強大的資金基礎，沒有過多的關系資源優勢，只能靠自身現有的資源發展自己。利基營銷可以使廣告公司業務細分化，有助于其打造品牌競爭力，不斷提高其專業核心能力，切實促進中小廣告公司的發展。

明確發展方向，加速市場反應速度。快速變化的市場，要求企業明確自身的市場定位，并配有靈活的機制與市場相對應，中小廣告公司在利基市場中，更能發揮“船小好調頭”的優勢，對市場變化做出迅速的反應，抓住市場機會。通過利基市場，中小廣告公司可以集中一切優勢資源進入最有效的目標市場，并盡可能的取得成功。

提高顧客忠誠度，加大合作力度。廣告應該是質量的競爭，而不是規模的競爭。專業化的服務，能夠為顧客提供更加優質的服務，使顧客在窄眾市場中很難找到其他的替代服務，進而加大顧客的轉移成本，提高顧客的忠誠度。

為企業的后續發展奠定堅實的基礎。任何一家企業，都不會滿足其現有規模，中小廣告公司亦是如此。利基營銷就是使其借助于更專業、更細微的服務贏得有利的市場地位，形成獨具特色的經營方式，以差異化的服務占領細分市場，為今后做大做強奠定堅實的基礎。

二、我國中小廣告公司的市場現狀

1、我國廣告公司整體現狀

據不完全統計，近年來中國廣告業以近40%的平均年增長速度成長，中國成為全球廣告業增長最快的市場之一。據2006版《中國廣告年鑒》數據顯示，中國廣告業在世界的排名已進入第五位（具體數字見下圖表）。預計到2010年，中國將取代日本，成為全球第二大廣告市場。

WTO擴大了中國廣告業的發展空間，為中國本土廣告公司學習世界先進的策劃創新理念提供了機會。但是，隨著廣告市場的逐步開放，跨國廣告集團加快了在華擴張的步伐，投資規模日漸加大，關聯性投資增多，投資的系統性增強，對控制權的要求更加強烈，大規模的并購使其活動范圍由京滬等核心城市逐步向二、三級城市滲透。在跨國公司的擠壓下，中國本土的廣告公司的生存空間卻越來越小。高度分散、高度弱小的中國本土廣告公司經營額僅占我國廣告公司營業額總數的0.4%，形勢不容樂觀。

2、我國中小廣告公司的現狀

我國的廣告業雖然呈現良好的發展勢頭，但是廣告產業的整體集中度較低，缺乏大型的廣告公司。中小型廣告公司向創意產業方向發展，同時，廣告公司進入門檻的逐步降低，市場持續放量，2007年中小廣告公司的數量將會突破10萬家，占我國廣告企業的90%強。這就是說，在我國目前特殊的市場結構和商業文化環境下，少數大規模的廣告公司和多數中小廣告公司共生，門類林立，層次豐富。

中小廣告公司的規模較小，工作人員一般控制在30人左右。此外，其在人員配置方面具有局限性，公關、創意、設計、管理等工作人員不一定齊全，專業設計人才短缺。由于中小廣告公司沒有較大的名氣，缺少大客戶，市面上他們主打的產品不多見，雖然也有機會參加大公司的廣告會，但是一般都為二手、三手。在我國，中小廣告公司普遍盈利能力不足，資金匱乏。面對國內外大型廣告公司的擠壓，中小廣告公司發展態勢不佳。三、中小廣告公司利基營銷策略

著名的經濟學家厲以寧曾經說過：企業規模的大小不應當成為評價一個企業卓越與否的標準，中國的市場很大，足以為不同規模的企業提供生存的空間。為此，中小廣告公司必須進行準確的市場定位，采用有效的市場戰略謀求自身的發展。

美國著名的戰略學家波特曾說過：“最好的戰場是那些競爭對手尚未充分準備、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。”這里所謂的“弱”，就是指競爭者在滿足某一領域的消費需求時，實際滿足程度與顧客最高滿意度之間的差異，這種差異為其他競爭者提供了取而代之的市場機會。

利基營銷正是著眼于在已有或成熟的市場之外尋找縫隙、遺漏或稀缺的細小或專業市場空間，有效的減輕企業面臨的競爭壓力，抵御強大競爭對手的打壓，更容易把握市場的主動權，所以利基營銷多被中小企業作為市場戰略或發展模式。

廣州“千里馬”廣告公司穩跑影視業主的成功就是一個典型的案例。

千里馬廣告公司14年前只是一家擁有幾十人的小型廣告公司，但是經過多年的摸索，已經成為在影視廣告領域專業化程度較高的領軍企業。例如“步步高無繩電話”、“興業銀行”等多個廣告作品影響較大。2006年，千里馬公司根據當前的市場環境，再次從自身的特點和優勢出發，對公司的業務做了必要的調整：專營利基市場，突出主體業務。調整后影視廣告占總體業務的80%左右，為公司帶來了巨大的利潤收益，使公司躍居成為廣州廣告公司的前三名之列。

千里馬公司專注于影視廣告這一利基市場，避開與多家大型廣告公司及4A公司在全案服務上直接的惡性競爭，發展壯大。其成功說明，在我國廣告業格局呈多元化發展的趨勢下，廣告公司向越來越精細的方向發展。在整合之路無法打通之時，中小廣告公司應向更精確更集約的方向發展，利用其核心的利基市場使企業發展壯大。

為此，可以看出中小型廣告公司要從縫隙中逆勢而起，唯一的選擇就是在小中求專，在專中求精，采取利基營銷戰略，形成自身的核心競爭優勢，通過尋找各自不同的利益訴求點和盈利切入角度，精耕細作，通過做小來做強。

采用利基營銷，首先中小廣告公司要從根本上改變原有的市場思維模式，摒棄盲目的跟風及追趕。利基營銷的思維方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你這樣做，我就那樣做；你一旦照我的樣子去做，我就再創造出新的樣子，使你無法模仿”。由此可見，利基營銷強調差異化，強調對所選領域的持續占領。

其次，中小廣告公司應該結合自身特點切實的找準利基市場。中小廣告公司可以開拓的利基市場主要包括自然利基市場、互補利基市場、潛在利基市場、本土化利基市場四種類型，應針對不同的市場，對癥下藥。

1、自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業采用單一產品大批量生產，這自然會為中小企業留下很多大企業難以涉足的“狹縫地帶”，這些“狹縫地帶”即為自然利基市場。在我國的廣告界，較大型的公司主要是負責全案，側重于企業的整合營銷，并且占有相當大部分的市場份額。盡管如此，對于市場機會眾多的廣告業，“狹縫地帶”還是可以挖掘的。2008年北京奧運會和2010年上海世博會為我國經濟的發展注入了新的活力，為我國廣告業帶來了新的利潤增長點。我國中小廣告公司必須抓住千載難逢的歷史機遇，精耕細作，在大型廣告公司忽略的空白地帶形成自身特色，樹立核心地位。

2、互補利基市場。對于報紙、雜志、電視、廣播、戶外、互聯網等等的繁雜的廣告種類，即使是世界頂級的廣告公司也很難全面的、專業的覆蓋。大型廣告公司為了最大限度的節約人力和財力資本，實行部分項目外包，與專業于策劃某一方面的中小廣告公司進行合作，這樣就形成了合作利基市場。例如北京博凡世紀廣告公司通過與電通合作，協助其策劃LG手機的網絡推廣，逐步發展壯大，最終躋身于北京咨詢策劃公司前50位。自2005年6月以來，廣告公司的整合就一直進行，跨國廣告公司與本土廣告公司的戰略結盟，戶外廣告公司的區域結盟，本土廣告公司之間的業務合作等等，中小廣告公司應根據掌握的資源優勢，謀求與大型廣告公司的長期合作，或者中小型廣告公司之間形成利基體的聯盟，從而形成有利于自身發展的互補戰略聯盟。

3、潛在利基市場。據ZenithOptimedia（實力傳播）統計數據顯示，在我國，互聯網以70%左右的速度迅速增長兩年后，到2006年，互聯網廣告支出已基本與廣播廣告相持平。到2009年，互聯網將躍居成為我國第三大媒體，其廣告支出的數額將大于雜志、戶外和廣播廣告支出的總和。如此巨大的潛在市場，需要新的利基主體的出現。此外，作為新興媒體的網絡廣告具有開放性和自由度的特點，更具有資本運作和資源整合方面的優勢，互聯網在資源整合方面可以進行的極為迅捷和靈活，可以有效的解決中小廣告公司資金匱乏的難題。北京華揚聯眾廣告公司是我國互聯網最大的購買實體，作為最重要的互聯網媒體營銷力量已成為我國互聯網廣告的新銳，但是其服務卻遠遠不能滿足巨大的市場需求。手機媒體以及數字地面移動電視等新形式媒體強勁的發展勢頭成為我國廣告業不可多得的亮點。為此，充分的發掘新興資源，成為中小廣告公司市場拓展的首要議題。

4、本土化利基市場。這里所指的本土化主要包括三個層次：全球經驗本土化、本土經驗系統化、本土格局新型化。日本著名廣告學家值田正野曾經說過：“廣告業務是語言的業務，把本國的語言文化帶入另一個語言不同的國家，不見得就能成功。”仔細的分析現今我國廣告市場，跨國廣告集團的服務并非無懈可擊，國際廣告公司的服務尚未到位，廣告創意尚未適應我國本土化市場，本土客戶支付了昂貴費用，卻未得到更大的價值。當之種種，是由于本土文化植入成為跨國廣告公司的首要障礙。另外，城市內部的小廣告主則主打區域性的“窄眾群體”，跨國公司暫時還不能充分滿足這部分的市場需求。例如葉茂中營銷策劃機構全案制作的361度，廣告投放以后，一年的銷售額從7億激增到15億。實例證明：本土廣告公司的水平和運作方法更適應國內市場。中小廣告公司應充分利用所掌握的本國語言、風土、文化、習慣等優勢，使策劃、服務、資源最大限度的滿足目標市場，鞏固自身的本土市場地位。四、小結

與西方發達國家相比，我國的廣告行業還很年輕，還有很長的路要走，對于中小廣告公司更是如此。面對我國迅速成長的廣告市場，機遇和挑戰并存。中小廣告公司在面對全球化帶來的諸多沖擊時，應保持頭腦冷靜，謀求發展。追求規模效益和專業化分工將成為新一輪中小廣告公司變革的主旋律。要做到專而精，需專注于專業化，不盲目搞多元化，在小中做強，在小中做大。但是與此同時，企業要保持全球化視野，落地不等于限于本地。

參考文獻：

[1][美]菲利普·科特勒著．俞利軍譯．市場營銷教程（第六版）[M]．北京：華夏出版社，2004：264―271．

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[3][美]卡普．廣告革命[M]．北京：清華大學出版社，2005：22—24．

第2篇：廣告公司營銷戰略范文

論文摘要：通過對我國品牌設計業的環境分析、以及對常州TG企業品牌設計公司的SWOT分析歸納出常州TG企業品牌設計公司的優勢、劣勢、機會及威脅，提出了新的適合公司發展的營梢戰略規劃。

一、常州TG企業品牌設計公司營銷環境分析

營銷環境是企業的生存環境是獨立于企業之外而又同時影響制約企業生存和發展的外部環境的總和。企業的發展必然要和所處的環境相協調分析企業的經營狀況首先得從分析環境入手。所謂環境分析就是從戰略角度分析企業外部環境和企業自身資源的現狀，研究制定出最有利于企業長遠發展的競爭戰略。

1.品牌設計的概念

品牌用美國市場營銷協會的定義就是指名稱、標記、符號或設計及其組合，其目的是識別某個產品或勞務并使之與競爭對手的產品或勞務區別開來。品牌包括品牌外部標記(包括名稱、術語、圖案等)、品牌識別、品牌聯想和品牌形象等內容。品牌的價值在于品牌形象就是企業通過營銷活動建立的消費者對品牌所產生的心理認同與情感認同擁有良好的品牌形象是企業參與市場競爭的有力武器品牌設計有廣義和狹義兩種概念。狹義的品牌設計指品牌名稱、商標、包裝、裝演等方面的設計即企業視覺系統設計也是企業形象設計的一部分。廣義的品牌設計則包括企業戰略設計、產品設計、形象設計和CI設計。廣義的品牌設計是個大概念是設計的戰略思想，包括企業形象設計、工業產品設計、包裝設計、動態環境設計、靜態環境設計、廣告設計等等涵蓋了品牌設計的每一個層面。這個概念要求設計師以品牌戰略規劃理論為指引透徹研究企業的管理、生產、渠道、服務等各方面的真實情況經過消化后用最直接、有效的手段把企業的真正優勢通過視覺語言表達出來.全方位鑄造企業堅實的基礎建立強勢品牌。大設計概念是企業發展品牌提升的強大引擎。近年來隨著創業風潮在中國大地的持續彌漫越來越多的企業家、管理者意識到創建品牌、爭創名牌的重要性。對相當一些有品牌意識的企業家來說如何更加完善本公司的品牌形象，讓受眾對公司的品牌形象更深刻、更加鮮明那就要依賴高水準的品牌設計了，因此品牌設計對企業品牌建設起著關鍵作用。

2常州TG企業品牌設計公司外部環境分析

(1)行業環境分析

一個行業(或產業)的經濟特性和競爭環境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業未來的利潤前景是低下、一般還是看好廣告設計無疑是具有廣闊發展前景的行業。至2007年9月，常州市場大大小小的廣告類公司主要有四類公司從事與企業品牌設計服務相關的業務，現作出比較如下表所示

此外還有一些廣告公司是兼營上述業務或者全面經營的由此看出常州的廣告設計市場格局尤如戰國時代，門戶眾多競爭激烈，在品牌概念深入人心的今天.品牌設計公司既面臨著發展機遇，也面臨著嚴峻的挑戰。尤其是中國廣告市場全面開放后中國廣告業優勝劣汰的趨勢更加明顯無論是具有媒介、媒介購買優勢的廣告公司r還是以獨特的創意能力見長的廣告公司抑或是負責企業全程策劃的咨詢服務類廣告公司都面臨著很大的壓力在這種情況下品牌設計公司必然要充分利用和發揮自身的資源優勢，重塑自身的核心競爭力.從戰略、營銷、品牌經營等方面重新制定適合公司長遠發展的策略。

(2)企業競爭力(環境)分析

戰略管理學家邁克爾·波特教授說過:一個行業中的競爭狀態是各個競爭力量共同作用的結果。企業競爭力是企業獨有的戰勝競爭對手的綜合能力，主要包括:資金實力、人力資源情況、營銷管理能力、研發能力、產品實力等等。不管是哪種類型的廣告公司，都面臨著激烈的市場競爭和生存壓力。目前常州市場主要廣告設計公司的競爭手段大致包括以下四種:價格競爭、創意競爭、服務競爭、品牌競爭目前常州市場上獲取中國廣告協會權威資質認定的企業只有兩家，它們獲取的最高資質是三級資質，分別是常州市紅紅火火廣告裝磺有限公司與常州市杰人形象企劃有限責任公司。其他的公司均屬于小規模的廣告設計公司。根據筆者相關調查分析常州市場主要的廣告設計公司競爭形勢分析如下表所示

從上表中分析.在目前的競爭形勢下.常州廣告設計市場的領導者是常州杰人形象企劃有限責任公司。而奧美和加與減都屬于市場挑戰者;常州TG企業品牌設計公司屬于市場追隨者，常州TG企業品牌設計公司目前最需要解決的問題是改變戰略，爭取主動制定有別于競爭對手的創新營銷策略，大膽作為爭取在常州市場上形成品牌設計公司的良好企業形象在為別的公司設計企業形象的同時，樹立起自身的品牌形象。

3常州TG企業品牌設計公司的內部環境分析

(1)常州TG企業品牌設計公司簡介

常州TG企業品牌設計公司(簡稱TG公司)成立于2002年6月原名WZ藝術設計工作室主要經營噴繪、樣本設計、企業標志設等業務。公司一直專注于品牌設計努力追求設計的創意與創新。由于公司由設計師出身的經營者經營管理在內部管理和外部市場開拓方面存在一定的疏漏因此業務拓展一直不是很快。2006年5月更名為常州TG企業品牌設計公司，將業務范圍拓展至企業形象設計及營銷策劃，現在經營范圍主要為組織形象策劃與設計、品牌設計與制作、展覽與展示設計等相關業務。目前公司急需重新調整市場定位，制定新的發展戰略以新的面貌出現在常州策劃設計市場。

(21常州TG企業品牌設計公司目前的管理問題

雖然公司成立以來有了長足的發展但始終存在不少管理問題主要表現在以下方面:

①內部管理制度不夠完善

由于公司規模較小在具體管理制度方面還沒能做到很完善主要表現為缺乏員工績效考核制度、激勵制度等內容。制度執行力度不夠缺乏監管體系。 ②市場定位不明確

作為專業廣告設計公司TG公司沒有進行準確的市場定位和細致的市場細分，只是盲目的尋找客戶喪失了自己的業務特色也造成營銷效率的低下，從而影響公司業務的拓展。

③公司形象不鮮明

公司形象是一項重要的無形資產塑造企業形象能創造良好的社會效益，獲得社會的認同感、價值觀最終會收到由社會效益轉化來的經濟效益。由干公司管理者認識的重要性不夠公司的企業形象目前還未能在市場上形成鮮明的品牌形象。

④缺乏高素質的營銷管理人員

TG公司的營銷部經理是由銷售業績好的銷售人員擔任缺乏營銷管理方面知識令其很難有所作為而作為專業廣告設計公司的業務人員.需要同時具有設計服務營銷經驗、設計、印刷等專業知識和較強的客戶服務意識和溝通能力，但從目前的情況來看公司還很缺乏這樣的員工。此外，在營銷人員培訓方而，缺乏長遠的規劃和完整的培訓體系也會影響公司今后的長遠發展。

綜上所述，TG公司運作雖然基本順利但是在常州市場的渠道建設還沒有形成體系營銷工作開展緩慢，又面臨強大的市場競爭壓力，因此.急需對市場營銷戰略進行調整和完善。

二、常州TG企業品牌設計公司SWOT分析與市場定位

1 SWOT分析

SWOT分析法就是指對公司自身經營的優勢(strength )、劣勢(Weakness)、面臨的機會(Opportunity)以及威脅(Threaten)進行全面評價和分析，從整體上概要地說明一個企業的競爭形勢，找出最適合企業發展的戰略的一種決策分析方法。經過分析常州TG企業品牌設計公司的SWOT矩陣組合表如下:

鑒于TG公司規模較小，所占市場份額較低公司戰略重點在于發揮自身的設計人才優勢加強品牌建設，提高品牌的影響力同時加強營銷隊伍建設，將業務進一步擴張。當前的戰略研究重點主要應該從品牌建設、營銷隊伍建設等角度出發，然后基于這些發展戰略確定公司的營銷策略。

2常州TG企業品牌設計公司的市場定位

菲利普·科特勒為定位下的定義是:企業設計出自己的產品和形象從而在目標顧客中確定與眾不同的有價值的地位。TG公司適宜將目標鎖定常州地區中小企業為主要目標的企業形象設計(VI設計)及相關設計市場。其中以VI設計作為公司的核心業務。公司目前的位置應該屬于守得住的市場競爭地位，然而要改變這種非上游的競爭地位則必須從戰略高度重新明確公司的市場定位合理進行資源調整與配置，制定有效的競爭策略以期在競爭中改善被動的地位取得有利競爭者的位置。

三、常州TG企業品牌設計公司的戰略調整措施

根據前面的分析綜合TG公司應采取的戰略調整措施包括:

1.明確公司核心業務

公司要使業務做得比較出色，首先要對用勺需求進行準確分析然后充分整合與發揮自有專長，為用戶提供所需服務。TG公司必須以自己的所長確立自己的核心業務確立自己的市場定位培養自己的核心能力。因此根據前面的分聽公司應當確立以企業形象設計中的VI為公司核心業務利用自身的設計人才優勢加強基礎工作的監控，把好質量關，將企業形象設計市場做到專業化、品牌化

2強化營銷部門工作

由于公司歷來重視設計而忽略營銷部門的工作進入常州市場五年多來，沒有進行多少促銷活動。盡管影響企業競爭力的因素很多然而在目前競爭激烈而殘酷的市場形勢下，最終決定企業競爭成敗的是營銷隊伍的實力。作為知識密集型和智力型服務企業必須加強營銷部門的投入，注重人才培訓.采取有力措施將營銷部的職能發揮到最大，使公司盡快擴大市場占有率擴大公司品牌的影響力。

3.加強自身品牌建設

作為給其他企業提供形象設計服務的公司，TG公司顯然不能忽略自身的品牌建設。據國際權威評估機構統計企業的無形資產可以是有形資產的四至五倍品牌價值可以是營業收入的二至四倍。據前面SWOT分析公司應當集中創意優勢將有效資源匯集于品牌設計市場力爭成為常州地區的優秀品牌設計公司。奧美等優秀國外品牌廣告公司成功之路是值得借鑒的，作為常州策劃與設計市場的追隨者，TG公司責無旁貸地要爭取成為常州本土市場的優秀品牌設計公司，運用高級俱樂部式的市場定位，實施有效的品牌戰略。

四、對內加強管理對外進行戰略合作

TG公司目前急需加強內部管理健全內部管理制度。針對內部員工大多屬于知識型員工的特點制定更加人性化的管理制度.尤其在激勵措施方面要制定有效的、利于執行的措施。鼓勵全員營銷。對非業務人員給公司帶來的業務也要制定相應的薪酬制度多方招聘兼職業務員，以支付提成的方式激勵其幫助公司進一步拓展業務。還要營造和諧的工作環境和氛圍，制定有吸引力的企業戰略和企業愿景，最終形成吸引、留住人才的原動力。

第3篇：廣告公司營銷戰略范文

讓信息獲取更便捷

懷著通過互聯網和社會媒體爭取到更多年輕顧客的希望,塔可鐘(Taco Bell,百勝集團旗下)選擇與數字互動營銷服務商R/GA(隸屬于IPG集團旗下)設在舊金山及紐約的分公司合作,來構建自己的數字商店。這家快餐連鎖企業表示,為了能向其顧客提供更人性化的信息體驗,R/GA將對被稱為“娛樂門戶”(entertainment portal)的塔可鐘官方網站進行改頭換面。其中一部分數字營銷工作將可能致力于打造展示的平臺,例如為顧客介紹塔可鐘的低熱量系列食品。

負責塔可鐘的對外交流與合作的高級經理Lyle Swart表示:“顧客響亮而清晰地告訴我們,盡管他們喜歡娛樂,但他們更希望獲取重要信息的過程能夠變得便捷。”他還舉例表示食品的儲存位置、營養成分信息及特色產品等都是他們的顧客關注的重點。但目前,這家連鎖餐飲企業的網站看上去和漢堡王或麥當勞這些同處快餐行業的競爭對手沒有什么不同。“火山玉米片”(墨西哥風味的烤干酪辣味玉米片)仍被展示在主頁的醒目位置,用戶通過點擊下拉菜單獲得它的營養成分信息。

選擇優秀的合作伙伴

而在廣告商的選擇上,塔可鐘起初圈定了12家公司。經過篩選后最終只剩下了三家廣告商:AKQA舊金山分公司、原動力i媒體中心2(iMC2)達拉斯市分公司,以及之前一直負責這家快餐連鎖企業數字營銷業務的博達大橋廣告(DraftFCB)爾灣市分公司――這是一家富有創造精神的廣告公司。

“R/GA能夠成為我們新的數字合作伙伴,這讓我們非常激動。”Lyle Swart先生表示,“他們非常棒,不僅擁有頂尖的營銷戰略還具有非凡的創造力。我們十分期待未來與R/GA以及博達大橋廣告的合作。”

用數字營銷吸引年輕人

第4篇：廣告公司營銷戰略范文

發展脈絡

韓國廣告業之所以出現“in-house”的獨特經營模式，存在著主客觀多重因素的影響。武漢大學新聞與傳播學院廖秉宜老師在回答《廣告主》的采訪時表示，20世紀70年代，韓國政府制定的產業保護政策對于財閥集團和企業集團廣告公司出現起到了重要的促進作用。

1973年，韓國政府提出工業化宣言為財閥企業成長提供了有利契機，財閥企業依托政府出口政策得到財政金融上的支持，從而加速了一批實力雄厚的財閥企業成長，如三星、現代、LG、樂天集團等。由于韓國廣告業起步比較晚，當時市場上基本上沒有能夠提供專業服務的廣告公司，財閥企業憑借雄厚的資金實力和專業的營銷傳播團隊紛紛組建in-house廣告公司。1973年1月17日，三星集團成立了第一企劃(Cheil)，它稱得上是韓國最早可以負責起全案業務的廣告公司。在韓國，第一企劃一直是廣告市場的領頭羊，這個在上世紀80年代已經進入世界前30位的大型廣告公司在2008年廣告營業額為2,671,399百萬韓元，占韓國年廣告經營額的13％，在世界廣告公司排名中位列第16位。

1980年，《韓國放送廣告公社法》頒布。1981年，根據《韓國放送廣告公社法》，韓國成立了韓國放送廣告公社(KOBACO)，這個將振興韓國廣告產業作為服務宗旨的機構，負責當時韓國37個地面電視臺、廣播電臺的廣告銷售業務。同年，在韓國放送廣告公社頒布的《關于廣告公司廣播電視廣告的規則》中，規定廣告公司必須經韓國放送廣告公社認證，才能投放廣播電視廣告，同時要求注冊資金2億韓元以上，擁有30個以上的廣告主。年廣告營業額能達到100億韓元(其中電波廣告營業額50億韓元)以上的廣告公司才能得到認證，當年，符合這種資質認定的廣告公司只有4家。這種有利于企業集團廣告公司發展的產業政策，極大的推動了企業集團廣告公司數量上的增長，在一定程度E限制了跨國廣告公司在韓國擴張的同時，提升本土廣告公司的市場競爭力。1982年樂天集團在公共關系部門的基礎上，成立大弘企劃；1983年，現代集團成立金剛企劃(現更名為伊諾盛/Innocean廣告)；1984年，樂喜金星(LG集團的前身)成立LGAD等。倚靠大廣告主集團強大的經濟實力和它們所投放的長效穩定廣告費用，韓國的企業集團廣告公司得以快速成長成熟，這也是外國廣告公司在韓國很難覓到大型廣告主的重要原因。

經濟政策的鼓勵。法規性文件的保障，使得韓國廣告業在與跨國廣告公司的競爭中一直保持著先天的優勢。另外，韓國民眾對于傳統文化的重視和保護也是阻礙國際大型廣告公司在韓國發展的原因。1984年，基于對韓國巨大的廣告市場潛力的洞察，美國要求韓國開放廣告市場，1985年，韓美商務部長級會議上，韓國廣告市場的開放問題被提上了日程，然而，從1987年10月韓國政府允許廣告公司里的外資股份占到49％，到1993年韓國包括廣告業及其相關產業在內的所有產業全面對外開放，韓國先后花費了六年的時間。這六年，韓國學術界和廣告界一直沒有停止對于開放廣告市場可能引起的后果的評估和討論：如廣告市場的開放對本土廣告公司的影響；廣告、外國廣告主和外國廣告公司對韓同社會文化價值的影響。另一方面，韓國對外交往在語言和文化上的障礙也阻礙了廣告業的轉型。因為有長期被殖民統治的歷史，韓國人有著近乎敏感的民族自尊心，從而形成了與外國人溝通的心理屏障。當廣告市場開放之時，跨國公司以良好的待遇和工作條件大量吸引本土廣告專家，然而，這些人在跨國公司里卻感覺受到文化歧視，從而又回流到本土的企業里。經過這種專業人員的回流，造成了本土廣告公司國際化、國際廣告公司本土化的逆向運動。雖然1997年到1998年兩年間的國內金融危機讓許多財閥集團出于內部結構的調整將In-house廣告公司賣給跨國廣告公司，但是在經歷2004年的恢復期之后。韓圖的廣告市場格局依然是跨國公司和In-house廣告公司平分秋色，在年營業額的數據顯示中，第一企劃的廣告營業額遠超過排名在后的三家廣告公司的營業額總和。

舉足輕重的KOBACO

1994年，出于對更為開放的廣告市場的要求，放送廣告業務資格認證制改為了登記制，使得成立廣告公司的要求和程序都大大的簡化(見下表)。比如：登記制免去了必須有3個以上集團外廣告客戶的規定，也將申請的次數由一年兩次更改為隨時可以進行申請和登記，同時也省去了申請之后訪問調查冗長程序，這使得韓國的廣告公司得到了飛速增長，到2005年，已經增長至258家。

在韓國，所有的廣播電視媒體的廣告全部要通過韓國放送廣告公社，在廣告費計算、廣告資格的認證條件審核等方面，都實現了徹底地透明化運作，維護對所有廣告主的公平，也有利了整個廣告市場的價格穩定。同時。也免去了廣告公司與眾多電臺、電視臺打交道的麻煩。只要通過放送廣告公社一家單位，就能實現集中購買，提高了購買的效率，也維護了廣告公司的持續性發展。但它在一定程度上并不符合韓國開放的市場經濟的要求，所以對于這種獨立的中介機構，韓國國內的態度也褒貶不一。

按照《韓國放送廣告業務流程模式》(見下頁圖)我們可以看到，廣告主選通過工作或者直接向放送廣告公社進行媒介策略的咨詢，然后委托廣告公司制作廣告片，經廣告自律審查機構審查后便可以直接或者間接地與放送公社協商廣告時間和訂購時段。通過廣告費支付形式的制度化，保障了廣告公司的收益，這也在一定程度上推動了廣告公司數量的增長。在這一流程中，放送廣告公社可獲取廣告銷售收入中比例為14％的傭金，11％的給予廣告公司作為其發展資金；3％為廣告社用于公益事業和維護公社運轉；剩余的86％除了5％用來支援廣電產業的發展，余下的全為電臺／電視臺的廣告收入。現狀及啟示

In-house廣告公司的競爭優勢可以歸納為兩點。一方面，In-house廣告公司與所屬的廣告主有著紐帶關系，這可以防止廣告公司泄露廣告主的信息，能更為清晰地了解所服務的企業的各種情況，有的放矢地進行品牌形象的宣傳和新品的推廣；另一方面，擁有穩定的客

戶資源。2003年，在全球經濟大環境不景氣的前提下，許多公司都削減其廣告投入，而三星電子卻一如繼往的加大其在國內外市場的投入，這為第一企劃的持續發展帶來了穩定的保證。2003年第一企劃在本國廣告營業額中，三星集團的廣告投入達到1,159,057百萬韓元，份額高達72.7％，2008年三星廣告投入也占韓國第―企劃廣告營業收入55％的比重。

然而，我們也不能不看到，這種相對陳舊的作業形態在一定程度上也阻礙了韓國廣告產業競爭力上的提升，企業集團廣告公司所面臨的競爭形勢越來越嚴峻。相比獨立型廣告公司，In-house廣告公司擁有著相對穩定的客戶群體，許多廣告公司缺乏競爭壓力和動力，專業水平存在一定的局限性；另外，企業集團廣告公司隸屬于不同行業的企業，缺乏對其他行業的研究和跨行業、跨品牌經驗，在與國際大的廣告公司比稿的過程中處于劣勢地位。

有鑒于此，韓國In-house公司采取了非常積極的態度來應對愈加激烈的全球競爭環境，許多集團開始脫去In-house的保護外衣，“去In-house化”的改革之路已成趨勢。分析近年來韓國企業集團廣告公司所做的努力，我們也可以從中找到一些符合本土In-house廣告公司發展的啟示。

第一，延攬多方廣告業務，開展多元化產業經營。

韓國企業集團所屬的廣告公司在完成本集團的廣告宣傳任務之余，還積極承攬其他企業的廣告業務，因而能夠更好地激發公司內部活力。同時，在廣告公司進行多元化經營的嘗試中，大弘企劃成立了新媒介事業部，并向出版、event、經營戰略及市場營銷咨詢領域擴展；LG AD向event、PR、出版、戶外廣告方面擴展；Koreaad向影像事業、DM、PR領域擴展；伊諾盛企劃向節目制作、市場營銷咨詢、DM、戶外廣告領域擴展；第一企劃向節目制作、經營戰略及市場營銷咨詢、體育行銷等領域發展。

第二，積極開拓海外市場。

伴隨韓國企業集團走向國際化，韓國企業集團所屬的廣告公司也開始了它們的全球化擴張進程，以收購海外市場的小型廣告公司、高薪聘請當地的優秀廣告人才等方式來增強。例如，第一企劃在將重心放在國內市場的同時，也在積極向海外拓展市場。2008年，韓國第一企劃營業額2,67兆韓元，其中海外市場營業額1.75兆韓元，占整個集團營業額的66％。現代集團旗下的伊諾盛Innocean廣告公司在海外也設立了9家分支機構并于2008年進入中國，分別成立了北京和上海伊諾盛廣告有限公司，除負責現代和起亞汽車的廣告業務外，伊諾盛也在努力地爭取中國本土和其他已進入中國的韓國廣告主作為其客戶，如辛拉面。

第三，引入“鯰魚效應”，提升In-house廣告公司的競爭活力。

在企業集團廣告公司成立之初，集團內部的所有廣告業務都交付給自身的In-house廣告公司處理，為了保持in-house廣告公司的創新活力，提升它們的服務空間，集團廣告主們開始運用多種形式，如比稿，嘗試與其他廣告公司合作，In-house廣告公司也遭遇著信任和客戶流失的雙重危機。2009年12月，三星就采取了不尋常的措施，將其PAVV高清電視品牌的創意賬戶從第一企劃轉到現代集團的內部機構伊諾盛，將賬戶媒體企劃和采購的任務繼續留給Cheil負責。毫無疑問，這對于Cheil是一個打擊，但是不能不說，這種“負激勵”的運營機制，對于提升第一企劃創意和服務團隊的質量起到的是非常正向的作用。

第5篇：廣告公司營銷戰略范文

暫且不論金娃果凍“營養”的品牌定位是否準確，有一點是可以肯定的，產品再好，戰略再精準，如果沒有相匹配的資源，執行不到位，效果也必將大打折扣。

實踐是檢驗真理的唯一標準，經過多年的運營實踐，金娃并沒有達成其戰略目的，喜之郎仍然穩坐第一品牌，果凍仍然等于喜之郎，消費者的心里仍然沒有金娃的印記，人們購買果凍仍然很少會去考慮果凍的營養問題。

那么，金娃沒有達成預定目標的本質問題出在什么地方？

一、沒有發自內心對戰略定位的認同和堅持，協同性不強

有人說：“喜之郎的‘親情無價、歡樂無價’情感型核心訴求，把果凍這一休閑美食上升到了‘感受親情，享受快樂’的情感體驗高度，比金娃果凍的‘營養’功能型核心訴求層次更高”；也有人說：“金娃果凍過多訴求功能，并沒有對準喜之郎的命門”，好像只有著重情感訴求，把果凍當作文化去做，把果凍用情感賣出去，才是正確的出路。

金娃表面上訴求的是產品的物質層面——“功能型營養果凍”。但是其醉翁之意不在酒，在乎的是通過“營養”這個觸發點撥動家長渴望孩子健康成長的“心靈之弦”，是隱形情感訴求的典范，其引發的不僅僅是家長一時的沖動反應，更是對家長潛意識的深切感動，贏得了家長的心，也就贏得了他們的忠誠度，同時與喜之郎形成了鮮明的不同，節省了消費者選擇的時間。

小勝靠智，大勝靠德。金娃的營銷戰略采取的是高難度的攻心圣戰，成就行業第一品牌并非難事。但是，金娃企業內部并沒有發自內心對戰略定位的認同和堅持，執行不到位、協同性不強，最終結果大相徑庭。

二、傳播的影響力和有效性有限，無法引起消費者的共鳴

社會營銷固然是最高級別的戰略舉措之一，但是，社會營銷如要達成預設的目標，必須有全方位、大力度的整合營銷傳播配合才能實現。

金娃高舉社會營銷大旗的目的是通過“營養”訴求，將最大的競爭對手“喜之郎”重新定位為“沒有營養”；同時將具有購買決定權的家長對果凍的關注焦點從休閑、快樂轉移到健康、安全、營養上來，原來買果凍給孩子只是為了讓孩子高興，現在是安全第一。

實際上，金娃的社會營銷戰略并沒有落地，傳播的影響力和有效性非常有限，傳播的深度和廣度也沒有拓展開，“營養”概念只限于在廣告公司、策劃公司、企業內部和經銷商的小范圍內傳播和認知，并沒有在孩子家長的內心深處引起共鳴。

科特勒說，“營銷就是發現顧客價值、創造顧客價值、傳遞顧客價值。”在“營銷”最高層次的競爭戰斗里，戰術、聰明、心計，都得讓位給基于“價值”的“戰略”。但如果價值不能有效傳遞給消費者，那價值約等于零。

金娃遇到的就是這個問題，價值傳遞通道出現斷層，無法有效銜接，缺失了最重要的一環，沒有滲入消費者的心智，終端銷售力沒有實質提升，也自然無法完成最驚險的一跳。

三、沒有構建起強勢的戰略性通路，讓喜之郎乘隙而入

對于快速消費品行業來說，終端主導化趨勢日益明顯，特別是商超、大賣場等現代化終端已經成為商家必爭之地，鋪貨率和貨架面積與銷量正相關的程度越來越高。現在，更多的企業面臨的不是如何達至終端制勝，而是，如何率先占領這些戰略性終端，從而取得進場競爭的資格。

第6篇：廣告公司營銷戰略范文

如果從企業內部微觀運行系統來看，就會發現營銷費用的大量投入沒有換來銷售收入的持續增長，廠商關系越來越復雜．以營銷隊伍的增加來實現收入增加的方法失效，整體營銷績效下降，營銷隊伍的管理難度加大……

這一切都表明中國的市場和營銷已經處于轉型期，提高整個企業營銷系統效率和協同能力需要新的思維和模式。

創新盛典

2003年1 2月1 3～1 4日，由銷售與市場雜志社、中央電視臺廣告部聯合主辦，銷售與市場雜志社北京世紀同贏企業管理顧問公司策劃、承辦的“2003營銷盛典(2003年度中國營銷年會暨營銷創新企業頒獎大會)”在北京梅地亞中心舉行，大會主題是“轉型期中國企業營銷的新思維”，來自全國各地的近400名企業精英參加了此次創新盛會。國內頂尖營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經典案例，判市場走勢，優秀企業現身說法，展示各具特色的市場運作全案，國際4A廣告公司全面闡述營銷整合．品牌推廣。一展強勢品牌的成功經驗……與會專家彭劍鋒、盧泰宏、高建華、施煒、葉茂中，路長全、陳一、姜汝祥、袁方、覃文華等從營銷戰略和實戰執行探討了企業營銷組織創新、渠道創新、傳播創新以及品牌推廣創新，企業代表張金山、姚旗，孫先紅等則以鮮活的案例闡述了自身企業的成功運作。

營銷創新

第7篇：廣告公司營銷戰略范文

誤區一：建個網站就是網絡營銷

網絡營銷不是建網站這么簡單，建網站只是網絡營銷的一個工作環節。網絡營銷主要包括以下工作：

1．前期調研。網絡營銷需要對網絡市場環境進行調研，如行業分析、網絡環境下競爭對手分析、網絡環境下消費者心理與行為分析及企業自身分析等。

2．提出網絡營銷戰略和網絡營銷策略。根據第一步的調研結果，找到企業自身的優勢和劣勢，提出網絡營銷戰略和網絡營銷策略。網絡營銷戰略主要包括對整個網絡市場進行細分和選擇、提出網站的定位。網絡營銷策略主要包括找到產品或服務的賣點；明確主推產品：確定價格策略和促銷策略等。

3．建設網站。根據第二步的網絡戰略和策略來確定網站域名、主機空間、企業郵箱、設計網站的整體風格、規劃網站內容等。

4．網站與推廣。網站建好后要，并進行搜索引擎登錄、SEO(搜索引擎優化)、搜索引擎競價排名、網絡廣告、導入外部鏈接等系統性工作。

5．檢查與改進。網絡營銷是個系統的PDCA管理過程。網站按計劃與推廣后，更多的工作是要監控網站的訪問量、網絡廣告和客戶轉換率，找出問題，分析原因，并改進等長期性工作。

誤區二：只建一個企業網站

中小企業的領導者會有這樣的思維定勢認為建網站當然是建企業網站，既然企業只有一個，那當然是只建一個網站了。

一個網站是網絡海洋中的一滴水，若者就像大超市中的一個商品，如果我們能多建幾個網站，就相當于多推出幾種產品，盡可能多地占據超市的貨架陳列空間，消費者才有可能更多地接觸到我們的產品。

如果我們的產品分別面向不同的細分市場，則最好有不同的網站。如批發和直銷就應該分成兩個網站。

如果我們的產品面向不同的國家，可能會有不同的語言，則需要用不同的語言單獨設立網站。單獨設立站點更有利于搜索引擎的自然排名，方便潛在客戶更方便的找到企業網站。

企業不僅可以建企業綜合性網站，還可根據目標市場來建議獨立運行的產品網站，還可以建立行業資訊類網站。

誤區三：只要懂計算機就可以開展網絡營銷了

很多中小企業的領導者為網絡營銷就是建網站，要建網站當然是招計算機專業的畢業生了。

其實，網絡營銷需要綜合素質的人才。例如，做國外市場的網絡營銷，則需要四方面的技能：網絡技術，外語工具，營銷知識，產品知識。

從企業招聘的人來看，現在計算機專業的畢業生可能在C語言或Delphi編程語言較熟悉，但在開展網絡營銷時卻派不上多少用場，因為網絡營銷主要是用到網絡編程語言或工具如PHP、ASP、net、Dreamweaver，很多計算機專業的畢業生對此并不熟悉，而有些非計算機專業的學生憑著自己的興趣對這些知識的進行自學，掌握得較全面。

中小企業開展網絡營銷最好組織個項目團隊，項目團隊負責人應具備以上四個方面的綜合素質，下面再配置1個專業的設計人員、1個更專業的網絡編程人員、1個更專業的外語翻譯，開始還可先招1個懂外語的負責與客戶進行EMAIL溝通聯系的銷售員，如果網上的詢單多了忙不過來，再組建一個網絡業務銷售團隊予以配合。

誤區四：資源投入不足或投入方向錯誤

一方面，中小企業開展網絡營銷，往往是資源投入不足。他們對網絡營銷缺乏信心，只愿花幾千元錢請設計公司設計個網站，然后在名片上打上網址似乎就足矣。

另一方面，有錢的中小企業雖然投入不少資金，但沒把錢用到實處。他們的叫公司的網絡管理人員來主管此事，網絡主管就去買高價的計算機或服務器，再吃一筆回扣。其實，網絡營銷并不需要高性能的計算機、服務器或專用光纖，在硬件方面投入的費用大致如下：到電信、網通或鐵通開通1M的ADSL寬帶，不超過1000元／年；國際域名1個，約80元／年；5G國外的虛擬主機空間大約500元／年，電子郵箱免費；再按項目團隊的人員配置若干臺普通的計算機，大約每臺3000～4000元即可。也就是硬件投入在2萬元左右即可。更多的錢應投入到兩個方面，一是項目團隊成員的工資及獎金二是網絡廣告的費用投入。切記不要把錢都投到設備上。

誤區五：沒有站在客戶角度來設計網站及推廣網站

很多中小企業意識到網絡營銷的重要性，但企業負責人甚至整個公司的人都不知道如何開展網絡營銷，于是就看競爭對手的網站是怎么做的，自己也就怎么做。

在網站設計方面，很多企業網站是你抄我，我抄你，設計風格相似，欄目相似，甚至內容都相似，沒有反映企業個性或產品個性，更沒有從目標客戶群的角度來思考：客戶喜歡什么風格？喜歡什么顏色？客戶想在網站尋找什么？對什么最感興趣7用什么語言最能打動客戶7很多中小企業會找市場上的網絡公司或廣告公司來設計網站。這些網絡公司或廣告公司絕大多數只懂做網站，懂網絡營銷的可謂鳳毛麟角。所以網絡公司做出的網站技術很復雜，功能很多，還有聲音及視覺效果都很棒的FLASH動畫，而廣告公司做出大幅的圖片，而且圖片也很精美，但這些也許都不是潛在客戶感興趣的。潛在客戶感興趣的是他自己，是他自己想要找的產品，還有他自己可以獲得的利益。

在網站推廣方面，也沒有從客戶的角度來考慮問題。沒有考慮潛在客戶是誰7他們出現在什么國家或地區7他們使用什么語言？他們使用什么搜索引擎7他們使用什么關鍵詞進行搜索？他們主要去什么類型的資訊網站……如果沒有思考這些問題，廣告無目標的投入，將會導致廣告資金嚴重浪費。比如目標客戶群是來自美國的游客，就應該把廣告投放地區限制在美國，否則其他地區如中國的點擊就是對廣告資金的一種嚴重的浪費。

誤區六：沒有解決網絡營銷的兩個關鍵問題

中小企業開展網絡營銷普遍沒有解決兩個關鍵問題，一是如何讓客戶找到我們？讓更多的潛在客戶找到我們的網站，網站的訪問量增加了，我們銷售的機會才會增加。二是如何讓客戶信任我們？客戶找到我們網站，如果網站不能獲取他的信任，他很可能會放棄瀏覽而失去銷售機會，顧客轉換率與投資回報率也就相對較低。

要提高網站的訪問量，就應該做好搜索引擎登錄、搜索引擎自然排名(SEO，搜索引擎優化)、搜索引擎付費排名、營銷網絡廣告、Affiliate聯屬網絡營銷、軟文營銷、網站外部鏈接等長期而細致的工作。

要增加客戶的信任，就需要從客戶心理的角度來規劃網站的內容，尤其是網站首頁的文字內容；對客戶詢單及時、耐心地回復：詳細的FAQ、網站的及時更新、充實的網站內容、對個人隱私和安全支付的承諾、“Visible Prices”(可見的價格)、客戶口碑與證言等細節都可增加客戶對我們的信任，從而盡快促成交易。

誤區七：高估了或極端地否定網絡營銷的作用

網絡營銷是傳統營銷的良好補充。網絡營銷的廉價性、高效性、廣域性、及時性、互動性、便利性彌補了傳統營銷的劣勢。我們不要輕易陷入非此則彼的極端。

網絡營銷是中小企業長期而細致的營銷管理工作。過度的樂觀或悲觀都不利于企業網絡營銷工作的長期開展。我們應該以一種平和的心態對待網絡營銷，成功的要總結經驗，失敗的要總結教訓，切記不可急功近利。(作者單位：桂林電子科技大學管理學院)

第8篇：廣告公司營銷戰略范文

從國內政策來說，2011年國家發改委把廣告列入了鼓勵發展行業的名錄，十七屆六中全會也通過了關于繁榮大文化的決議。這兩個重要的文件都明確了廣告業的地位，表明了國家大力發展廣告業的決心和信心。同時，國家工商總局也做了一系列的工作：已經在全國建了9個廣告創意園區，集中力量為廣告業提供優質的服務。除了這9個區以外，現在原有國家級的高新技術區也在紛紛向廣告轉型。并且，國家工商管理總局通過和國家財政協調，獲得3個億的資金用來支持廣告業的發展。

從國內國外形勢的綜合預測，中國廣告行業似乎都應該朝著高速發展的方向一路狂飆。但，2012年1- 4月廣告統計數據的事實卻是：電視僅增長3.1%，期刊增長8.7%，廣播增長10.4%，戶外增長2.5%，報紙降幅為9.4%。顯而易見，2012年前4個月廣告市場沒有樂觀的理由，反而令人擔憂。

具體到各行業，交通（汽車）、房地產、家電行業的增長率分別為：-7%、-15.1%、-21.1%，簡直可謂觸目驚心。如此以來，在一片蕭殺的氛圍下，以下幾個為數不多增幅較大的行業就成了差強人意的亮點：酒類16.0%，郵電通訊13.4%，金融12.2%，個人用品15.0%，醫療保健行業也勉強達到了10%。

一、 不景氣，中國廣告怎么了？

1、首先從宏觀層面看。

廣告是經濟的晴雨表，中國經濟增幅的放緩是廣告增長乏力的根本原因。經濟增幅的放緩直接影響到消費市場，消費市場的不景氣又直接影響到商業廣告的投放。2012年以來，中國社會消費品零售總額增速明顯低于以往年份同期水平。因此，商業廣告額度的不景氣，實在是個必然。

2、其次從行業趨勢看。

廣告增長乏力的另一個重要原因，是競爭性行業的高歌猛進。從全球范圍來看，公關的上升趨勢以及廣告的下降趨勢都比較明顯。2009年5月，有著“定位之父”之譽的營銷戰略家AI Ries 與其女兒及合伙人Laura Ries推出了全新觀點著作《廣告的沒落，公關的崛起》，引得學術界、營銷界及廣告界的極大關注。大師的核心觀點是：在現今繁雜的環境下，單純的廣告很難進入受眾的心智，唯有“公關”才能塑造品牌，“廣告”只不過在品牌塑造之后起到維護作用而已。也許里斯的觀點并非全都正確，但至少顯示出公關越來越被認知和認同，一定程度上分化了企業在廣告方面資源投入的事實。同時也有國際理論界的權威人士認為，廣告費用的有效性很難被證明，公關從長遠的角度來看更有效果。公關是一個開始，而廣告則起到幫助公關的角色作用；廣告僅僅是公關的一部分，因為廣告是單向傳播，而公關才是雙向的傳播。

我們雖然應該承認公關的重大作用，但也絕不能否認，廣告對上升期品牌知名度與影響力建設的巨大作用，對成熟期品牌持續給消費者施加影響的效用，以及對步入衰退期品牌的無可代替的修正功力。這也是之所以稱公關為廣告的競爭性行業，而非替代性行業的原因。但即使是競爭行業的競爭力提高，也足以對整個廣告行業產生不利的影響。

3、再從媒體的碎片化趨勢看。

隨著媒體數量和媒體形態的多樣化，受眾選擇與使用媒體的分化提升，以及那受眾對某一個媒體的忠誠度不斷下降，注意力持續時間縮短，媒體的碎片化特征越來越顯著。加之，社會化媒體、自媒體的大行其道，廣告主已經很難通過選擇合適的媒體進行大批量的集中投放。

以前廣告是從廣告公司到媒體最后傳播到目標人群，是一種線狀的傳播，而現在由于新型傳播方式、傳播載體的出現，每一個人都有可能成為一個單獨的媒體，呈現出網狀的傳播表征。這種狀況下，廣告投放由于受到太多的分化，反而讓集中爆炸式增長成為不可企及的夢想，廣告行業整體投放增幅的不景氣也就可以理解了。

二、不景氣，廣告公司怎么辦？

對廣告主而言，廣告永遠是看菜吃飯看米下鍋。但對以廣告為安身立命之本的廣告公司來說，廣告增幅的放緩甚至是負增長，就成了必需面對的極其嚴峻的問題。危機面前，對以“策略、創意”為核心競爭力的廣告公司來說，是發揮他們“策略、創意”之看家本領來直面危機解決問題的時候了。作為長期奮戰在廣告一線的從業者，筆者認為，廣告公司需要從以下幾個方面去進行主動的調整和適應，才有可能將市場嚴冬化為明媚的春天。

1、 大型廣告公司，更要做大規模

2011年度中國營業額排名前十的廣告公司，較上年幾乎全都實現了較大的業績增長。人人常掛在嘴邊的“馬太效應”的確真切地這這些公司上演了。贏家通吃的法則，在任何行業任何領域都永遠不會失效。大型廣告公司，長期以來通過諸多成功案例積累了強大的品牌力，即使在行業不太景氣的環境下，依然可以通過吸聚新的客戶來實現業績的增長。只不過，他們的喜悅建立在眾多中型廣告公司的痛苦之上。通過新客戶的再次分配，他們給中型廣告公司帶來巨大的經營壓力。

例如，省廣股份自上市以來，營業額突飛猛進。無論是品牌，媒介，還是自有媒體經營，都有了質和量的飛升。很多原本交由中型廣告公司的品牌，也都紛紛轉至省廣旗下。

對大型廣告公司來說，無論是尋求與外資廣告集團的合資、合作甚至并購，還是通過資本運作謀求上市等，都是新時代新背景下增強競爭力的手段而已。只有做大做強，才能贏得尊重，才能從大邁向更大，從強邁向更強。

2、中小廣告公司，需要做精做透

中小型廣告公司，相對缺乏規模優勢與資源優勢，與大型公司拉開陣勢打正面遭遇戰取勝的機會有限。但并非說中小型公司就沒有取得發展的機會。

中小型公司的最大機會在于，做專業化細分。而做專業化細分的要點有二：

一是做行業的專業細分。認準一個行業，形成在行業的絕對競爭優勢，其他行業很少甚至壓根就不涉足。如有的針對白酒行業，有的針對電信行業，有的針對家居行業，不一而足。雖然不能在全面上壓倒大型廣告公司，但在局部可以獲得很好的機會。

二是做廣告環節的專業細分。廣告行業有很多環節，也有很多分工，中小型公司不必要動輒像大型公司一樣提供一站式的整合營銷傳播服務，完全可以只抓住其中的某一個環節做精做專，同樣可以活的很好。如有的公司定位于專業提供網絡營銷服務，有的只做影視廣告的創意、制作甚至只是影視后期服務，有的只做微博營銷，只要能夠做到本領域的頂尖水平，同樣能夠有很強的競爭力。

3、從行業角度，廣告公司需要聯手做大廣告范疇

我們通常所說的廣告，僅僅是狹義上的廣告。于是，廣告主也就自然將廣告與營銷、公關區分來看，認為廣告公司無法提供營銷、公關等相關服務，必然造成很多原本用于廣告的資源被分流到另外的層面上去。

我認為未來的廣告，應該是“大廣告”概念，營銷、公關等不應該成為廣告的競爭性行業甚至替代性行業，反而應該成為“大廣告”行業的組成部分。當然，這一認知的形成，有待于全體廣告公司的聯手打造，也一定需要很長的過程。

4、從社會角度，廣告公司需要聯手樹立廣告形象

必需要承認，社會對廣告行業、廣告公司存有一定的誤讀，甚至很多人認為廣告就是一“大忽悠”，廣告公司就是“忽悠公司”。廣告行業在中國發展到今天，還很鮮見有為整個廣告行業、廣告公司“正名”的形象廣告，不能不說是一個遺憾。

廣告公司自身的形象廣告不能僅僅是訴求自己有多強的創意能力、策劃能力、媒介經營能力，還非常有必要告訴廣大受眾：廣告業是非常靠譜的行業，廣告公司是非常靠譜的專業機構！受眾認知到這點之時，就是廣告業興旺之日。

三、尾記

第9篇：廣告公司營銷戰略范文

【關鍵詞】跨國公司 本土化營銷戰略 啟示

一、跨國公司在我國營銷戰略的本土化階段

面對各個國家和地區的不同市場特點，在國際化方面取得成功的企業都相當程度地根據目標市場的消費者需求，來調整經營和管理戰略。跨國公司在我國營銷戰略的本土化是跨國公司在我國發展到一定階段的產物，其依次經歷了如下幾個階段。

1、準備期（1979-1984年）

跨國公司進入我國的數量和投資規模都很小，且多通過商或代表處的方式進入，進入的目的僅僅是了解市場的基本信息，為正式進入做準備。此時其品牌及產品雖然進入了，但營銷是外包給我國方的。

2、進入期（1985-1991年）

我國有關鼓勵外商投資的法律進一步完備，而且隨著經濟的發展，我國的市場規模進一步擴大，跨國公司開始越來越多地正式投資，在依賴國內機構的同時，開始嘗試以自己標準化的模式獨自進行廣告、市場調研等方面的營銷實踐。

3、全面拓展期（1992-2001年）

在這一階段，跨國公司紛紛在我國設立分公司，建立健全營銷組織機構，同時帶來自己全球合作的調研公司、廣告公司、管理咨詢公司等，以全球標準化的營銷模式大力拓展市場。期間，各跨國公司中基層營銷人員進行了本土化，在具體營銷策略上也開始本土化嘗試，由于對我國市場的復雜性、特殊性缺乏深刻認識，標準化營銷仍是主流。

4、加速本土化時期（2002年迄今）

跨國公司對我國市場的特殊性有了較深了解，在我國對外商獨資的限制放開后，為全力拓展市場，各大跨國公司紛紛通過將中國區升格為直屬總部管轄，或者直接將亞太區總部遷往北京、上海等地，利用獨資、并購等形式加強整合業務，加速本土化步伐。

二、跨國公司實施本土化營銷戰略的原因

本土化是資源、生產、銷售渠道與促銷方式的本土化等。目前，越來越多在我國的跨國公司將本土化營銷作為其戰略指導思想。其實行本土化營銷戰略的原因主要有以下方面。

1、降低成本

跨國公司實現生產、人才等本土化以后，生產及運營成本將遠遠低于產品在其本國生產后輸出及人才外派等跨國運營方式。一般大型跨國公司所在國都是發達國家，其勞動成本都較高，因此，跨國公司在我國投資建廠，可避免出口產生的運輸成本以及關稅，還可利用我國相對低廉的勞動力成本，獲得價格上的優勢，以與其產品的高技術含量、高品質相得益彰，增強在國際市場上的競爭力。

2、解決市場準入問題

首先，本土化使產品和品牌更具親和力，使目標市場顧客在心理上減少距離感，更易接受，可迅速進入該國市場；其次，本土化可使跨國公司取得國民待遇，與本土企業站在同一起跑線上競爭，享受稅收及其他一系列更優惠政策；最后，就跨國公司自身而言，其夕陽產業和過剩資本也有了去向，能分享全球經濟鏈條上增殖的收益。

3、進行全球資源的有效配置

本土化意味著企業高度地融入了當地社會，對目標市場國的資金、技術、人力等資源的運用更加得心應手，這樣跨國公司便可憑其內部優勢，在全球范圍內對各類資源進行調配，以實現物盡其用、利潤最大化的經營目標。跨國公司在任何一個地區的本土化戰略都是其全球整體戰略的有機組成部分。

三、跨國公司本土化營銷戰略的表現形式

據統計，美國《財富》雜志公布的世界500強企業中已有近400多家落戶我國。隨著大型跨國公司投資的逐步增多，其經營活動的本土化趨于明顯。如摩托羅拉公司認為，本土化不僅是從我國采購產品和服務，而是每項業務都必須有本土化內容。沃爾瑪公司也認為要真正實現其全球擴張的戰略，就必須堅持實行本土化。因此，深入研究這一經營與管理方式，對我國企業應對全球經濟一體化的挑戰，更好地拓展國際市場，是很有啟示的。

1、人才本土化

跨國公司很重視我國豐富的人力資源。將本土人才和全球經驗相結合是跨國公司取得成功的前提，而能夠擔負起這項工作的只有高素質的本土化人才。現在，跨國公司正處在人力資源本土化的時期。隨著市場潛力逐漸被開發，由本土經理人員替代外籍人員掌控中國市場，已形成本土高層管理本土企業的發展模式。人才本土化戰略的實施，一可減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率。二可利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本。鑒于種種優勢，現在，高薪直接聘用本土員工是跨國公司實施人才本土化最基本的戰略。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解當地消費者的需求，能幫助企業將一流的科學技術及成功經驗融于當地文化，為公司的發展奠定基礎。據統計，聯合利華在我國的管理層中有97%是中國人，很少有跨國公司像聯合利華一樣賦予本地管理層如此廣泛的管理空間。聯合利華堅信，啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，這樣才能完成滿足世界各地消費者不同需求的經營目標。

2、采購、生產本土化

跨國公司最初認為國內產品不符合其采購要求，如質量不夠穩定且不高、價格較高、交貨不及時等。此外，與國內廠商缺乏足夠的溝通交流，也是采購不愿本土化的原因之一，現在卻有了很大改變。各大跨國公司紛紛加大在我國的采購力度，因為采購絕大多數原材料、零部件的成本不高；而且隨著市場競爭的加劇和國內企業綜合水平的不斷提高，良好的溝通配合已不再是太大問題。外企所關注的產品價格、產品質量、交貨問題等基本能得到較好解決，不少國內企業已與跨國公司建立了長期合作關系。跨國公司在原材料的采購、零配件的供應等方面都實現了本土化。跨國公司實施本土化，不僅可以有效地降低采購周期以節約成本，而且還能促進與當地政府和企業的關系。在世界貿易關稅壁壘日益減少，而非關稅壁壘日益增強的今天，采購、生產的本土化無疑是規避各種壁壘很好的途徑。

3、研發本土化

只有產品和品牌的創新才能使一個企業在市場激烈競爭中立于不敗之地，因此，營銷本土化離不開研發的本土化。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑為跨國公司開發本土市場提供了強有力的武器。20世紀90年代末期以來，包括惠普、索尼、愛立信等都紛紛在上海、深圳等地開設研發中心，甚至是全球性研發中心，其研究人員也以本土專業人士為主。如微軟在我國投資開發完全漢化的操作系統，它是針對中國人在微機操作方面的特殊需求而展開的新技術開發，使用起來更加方便快捷。這些研發創新機構力圖通過研究我國社會營銷環境的變化，來前瞻性地全方位地適應本土化的需求。這可見跨國公司對研發本土化的重視。

4、品牌本土化

在相當大的程度上，跨國公司在我國的成功是品牌營銷的成功。企業開展國際化營銷的眾多因素中，品牌具有深厚的文化內涵和情感內涵，是很需要本土化的內容。企業要做的是使產品品牌與當地的文化有機的融合起來，從而讓顧客從心理上消除排斥感。由于跨國公司的產品、服務、技術等都需要通過品牌的影響力擴展到人們的經濟生活中，因此，這種品牌的影響力必然要通過品牌文化的本土化，才能被日漸認識和接受。因此，跨國公司進入我國市場之后，大力在品牌本土化上下功夫，盡量把洋品牌做土，貼近消費者。可口可樂是最早來到我國的跨國公司之一，它的成功發展得益于其品牌的本土化，其本土化在中國帶來的效應是極其廣泛的，如今可樂已經成為碳酸型飲料的漢語代名詞。此外，中國版的麥當勞和肯德基也有目共睹。從可口可樂、麥當勞、肯德基在我國的成功案例，可深切體會到品牌本土化的重要性。另外還有分銷渠道的本土化。到目前為止，諸多跨國公司尤其是消費品領域的公司都已在我國建立了完善的分銷渠道網絡和分銷渠道管理體系，根據所在行業及產品特點，消費者市場及競爭態勢等因素，制定分銷渠道策略，采取對分銷商既制約又激勵的方法。跨國公司越來越明確的認識到，在我國市場上，競爭對手最容易發動攻擊的領域是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中占據主動。

四、對我國企業的啟示

1、企業要正確抉擇全球化還是本土化

我國企業走出國門后，面對不同地理和文化環境下的消費群體，有必要實施本土化戰略。而在一些國情和消費習慣很相近的國家，則要考慮結合全球化戰略。同時跨國公司的進入已使國內市場成為國際市場的一個鏈條，要在競爭中求得生存發展，就要求我國企業要花力氣去進行市場調研，來分析研究跨國公司的營銷戰略和策略，學習這些公司成熟的經驗，根據產品、市場和顧客等特征做出戰略調整，做到一方面盡可能的降低成本，同時也能適應當地市場的需求，增強顧客的滿意度，并盡可能快地對競爭者的行為做出反應。

2、培育具有競爭力的大公司

我國企業要應對跨國公司，就要發展壯大自己。企業要依據實際情況，實施戰略性的產業重組，使得企業向結構合理化、經營集約化、規模集團化的方向邁進，發展為占據國內外市場的跨國經營方式；要培育企業的核心競爭力，包括技術創新能力和市場營銷能力，以與跨國公司抗衡，以此實現雙贏。歐美、日本等國的跨國公司到我國來搶占市場，我國的企業也可以到美歐日或其他發展中國家去搶占市場。善于發現機會并能利用自己核心能力的企業總會找到屬于自己的市場。我國的海爾、聯想、長虹、格蘭仕等企業近年在國際市場已取得了很大的發展，開拓了國際市場，拓展了我國企業的市場空間。

3、明確速度的價值

在國際市場上，競爭者行為、顧客的需求和技術的發展等市場環境變化很快。面對這樣的競爭環境，我國企業要與跨國大公司相競爭，在資金、技術、規模、人力資源、營銷能力等方面都缺乏優勢，那么我國企業如何去參與國際市場競爭？速度可以成為比較優勢。因為發現市場空隙和顧客的新需求并不難，關鍵在于在此基礎上，在最短的時間內，以最快的速度做出有效的反應，比競爭者更快地開發出新產品來使顧客滿意，來奪得市場份額，這可成為與國際競爭者相抗衡的資本。就目前來看，無論是成功的國內企業還是成功的跨國企業，都非常清楚速度的價值，都希望通過提高速度來取得競爭優勢。

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