職位管理全文(5篇)

摘要：企業(yè)的薪酬管理體系對企業(yè)的經(jīng)濟效益有十分重要的影響，在發(fā)展過程中必須制定合理的體系，才能提高員工的積極性。然而在實踐中經(jīng)常會發(fā)生很多問題，導致員工工作缺乏熱情，產(chǎn)生抱怨情緒，滋生許多矛盾和不滿。薪酬管理成為企業(yè)經(jīng)濟管理中一個永恒的難題，本文對企業(yè)發(fā)展過程中薪酬管理體系的設計提出相應的應對策略，旨在促進企業(yè)持久發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設計

一、薪酬管理的目的

薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經(jīng)濟部分，比如員工拿到的工資、福利、獎金等；廣義薪酬既包括經(jīng)濟因素，也包括非經(jīng)濟報酬，即通過工作獲得內在滿意度。而薪酬管理就是企業(yè)對創(chuàng)造價值進行分配的過程。薪酬管理不是獨立運行的，需要與人力資源管理系統(tǒng)等其他功能模塊緊密關聯(lián)，是一個系統(tǒng)化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標統(tǒng)一，促使員工關注企業(yè)的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵員工實現(xiàn)企業(yè)的目標；（3）通過對員工的公正匯報，提高員工滿意度；（4）通過薪酬牽引機制，塑造能力和業(yè)績導向型企業(yè)文化。企業(yè)價值鏈包括企業(yè)價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配，因此薪酬管理體系是企業(yè)價值鏈中重要的一環(huán)。

二、薪酬管理體系的設計難點

1.員工對薪酬的極大關注和挑剔

企業(yè)的持久發(fā)展策略包括質量銷售和售后服務等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業(yè)當做自己的事業(yè)去經(jīng)營才能讓企業(yè)發(fā)展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎，因此員工會特別關心薪酬水平，一些員工還認為薪酬代表老板對自身價值的衡量，員工對薪酬的關注度越高，越難以處理。同時，員工傾向于夸大自己的貢獻和價值，貶低他人的價值，因此要設計一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。

一、知識經(jīng)濟時代，我國人力資源配置的來發(fā)對策和發(fā)展趨勢

(一)人資管理趨于柔性化管理，本根本上轉變觀念

我們應該以以人為本的理念來管理和開發(fā)現(xiàn)在的人資管理理念，要從傳統(tǒng)的以物為本，我們應當一人為核心在管理手段和方法。柔性管理和剛性管理是兩個層面，它相對于剛性來說，是以知識工作者為管理的本身，不依賴固定的組織結構而進行管理。這種方式更能夠提高企業(yè)的競爭力和凝聚力。

(二)建立合理職位等級體系，營造員工發(fā)展氛圍

合理規(guī)范的獎勵機制是員工充分開發(fā)利用的保證，能有效的開發(fā)人才，建立優(yōu)勝劣汰的薪酬制度，對員工做出的成績要給予充分的肯定，在工作中的違紀行為也要適當?shù)奶幜P，讓員工產(chǎn)生榮辱感，并且我們還能充分認識到只有用內在的因素去調動員工積極性，才能起到更大的激勵作用。建立完善的員工職位體系，和職位等級評估。職位評估是一個系統(tǒng)和客觀的度量職位相對價值的評估方法，用于平衡企業(yè)職位內部和外部的市場競爭力?；诼毼坏怯浽u估制度建立相應的薪酬體系。薪酬體系主要考慮四個因素，第一是應負責任的大小，第二是工作績效表現(xiàn)，第三是任職者的素質和資質，第四是人力資源的市場價值。根據(jù)以上的要素，有效的平衡內外部的競爭和公平性。

(三)建立與職位登記體系相配套的績效管理體系

績效管理體系是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而服務的，績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中是一個非常重要的有機組成部分，績效管理的目的是為了提高和改善員工績效，從而提高組織的績效，績效管理是通過員工和組織績效來提高企業(yè)戰(zhàn)略計劃的一個管理過程，它能夠有效引導員工行為，提高員工動力，增強競爭優(yōu)勢。通過對經(jīng)營管理人員的考核提升人力資本，通過與國際接軌的人資管理參與國際化的競爭。

摘要：隨著電子信息技術革命的到來，人才已然成為各個企業(yè)獲取核心競爭力的主要支柱。所以如何吸納、留住優(yōu)秀人才是企業(yè)當下應該深刻研究的問題。傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，在這種背景下，戰(zhàn)略性薪酬管理便應運而生。本文就從這個立腳點出發(fā)，分析戰(zhàn)略性薪酬管理，并通過理論基礎來構建戰(zhàn)略性薪酬體系。

關鍵詞：薪酬管理；戰(zhàn)略；體系設計

薪酬計劃必須遵守并支持公司的管理戰(zhàn)略，以向員工提供有效的激勵措施。目前，中國許多企業(yè)的薪酬體系是基于過程經(jīng)營的，這嚴重違背了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性和全面性。因此，建立戰(zhàn)略性的薪酬管理體系是推進企業(yè)薪酬管理的必然趨勢。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理的理論基礎

關于戰(zhàn)略性薪酬的描述有很多，但它們都強調了當今薪酬管理的戰(zhàn)略性以及這種薪酬戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的關系。即戰(zhàn)略型薪酬管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，綜合企業(yè)的內外環(huán)境，制定相應的薪酬策略、建立合理的薪酬管理體系，通過動態(tài)管理以實現(xiàn)組織目標的機制。戰(zhàn)略性薪酬是在人力資源戰(zhàn)略性地位不斷提升、薪酬管理環(huán)境不確定以及薪酬管理權能不斷擴大的背景下產(chǎn)生的，它是企業(yè)對于薪酬如何解決人力資源問題的表述。它還反映了組織利用薪酬工具來適應內外環(huán)境變化，同時協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略確定與實施的過程。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計

（一）確定薪酬戰(zhàn)略目標薪酬戰(zhàn)略目標是企業(yè)根據(jù)總體目標，分化制定出從薪酬角度解決人力資源問題的目標，它緊扣企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以驅動組織績效的主要目的，同時它也是對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為等所產(chǎn)生的要求。薪酬制定一方面是為了通過薪酬管理來吸引、培育和維系具有特定特征的員工，并明確薪酬管理能夠幫助企業(yè)獲得想要的人才。另一方面企業(yè)也想通過薪酬管理向員工暗示，什么樣的態(tài)度和行為是值得獎勵的。企業(yè)更本著公平、效率、合法考慮如何使企業(yè)的薪酬管理在執(zhí)行戰(zhàn)略方面更加便利和有效，通過把這些目標劃分，并一步步實現(xiàn)這些目標。此外，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略目標時，要保證其與組織戰(zhàn)略相一致并補充和服務于組織戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略目標的確定是實施薪酬戰(zhàn)略的前提，以及組織戰(zhàn)略在薪酬方面的體現(xiàn)，所以確定薪酬戰(zhàn)略目標就顯得尤為重要。

［摘要］基層煙草公司在人力資源管理上既符合國有企業(yè)的基本特征，又具有專賣體制的行業(yè)特點。文章在詳細調查其人力資源現(xiàn)狀的基礎上，進一步分析其面臨的問題，并從職位分析、人力資源規(guī)劃、教育培訓、績效管理、員工關系管理等方面給出改進對策，期望對其他相關企業(yè)進一步提升人力資源管理水平起到一定的借鑒和參考作用。

［關鍵詞］基層;人力資源;員工關系管理

全國煙草行業(yè)實行統(tǒng)一領導、垂直管理、專賣專營的管理體制?；鶎訜煵莨臼窍銦熤破酚缮a(chǎn)廠商流通到零售客戶的中間環(huán)節(jié)，在轄區(qū)內具有市場壟斷地位，在政策上受上級煙草公司的垂直領導，在市場競爭中明顯區(qū)別于其他行業(yè)，其企業(yè)管理尤其是人力資源管理必然也呈現(xiàn)出自身特點。

1現(xiàn)狀

以下是某基層煙草公司人力資源現(xiàn)狀:截至2019年年底，在崗職工總人數(shù)為58人，其中男、女職工各29人，共產(chǎn)黨員30人。在崗職工近五年來的年齡結構、人員流動、文化結構、專業(yè)技術、職業(yè)技能等情況見表1、表2。由表1、表2可以看出，某基層煙草公司人力資源呈現(xiàn)以下現(xiàn)狀:一是職工總數(shù)相對穩(wěn)定，男女職工性別比例比較均衡，員工流失率較低，有利于企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。二是職工年齡結構較為合理，40歲以下職工占比58.62%，平均年齡為39.33歲，但近5年呈逐年遞增趨勢，應予以關注，避免出現(xiàn)普遍老齡化現(xiàn)象。三是職工文化素質普遍較高，本科及以上學歷占比87.93%，但因學歷統(tǒng)計包括成人、自考、電大、函授、夜大等學歷，文化素質提升仍有一定空間。四是專業(yè)技術人員數(shù)量有待提升，目前持證人數(shù)為25人，占比43.1%，且近4年數(shù)量不變，如何進一步調動積極性值得思考。五是職業(yè)技能人員數(shù)量較高，占比89.66%，但二級及以上持證人員較少，僅占17.31%，需進一步引導職工提升技能。這些特點在基層煙草企業(yè)中具有一定普遍性。

2存在的問題

近年來，煙草行業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，逐步建立起一整套人力資源管理體系，基層煙草公司按照上級統(tǒng)一安排，確保了企業(yè)正常運轉，但仍存在一些不可忽視的問題，主要原因:一是受國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式影響，人力資源管理主要集中在人事管理上，與現(xiàn)代人力資源管理模式存在一定差距，服務主責主業(yè)意識仍需提升;二是受專賣專營體制影響，市場競爭壓力相對較弱，容易造成職工群體性危機意識不強，人力資源管理亦缺乏主動創(chuàng)新精神;三是受垂直管理體制影響，人員招聘、薪酬福利管理等由上級組織實施，人力資源管理自主性受到一定程度限制。結合以上現(xiàn)狀分析及日常工作中收集整理的相關問題，某基層煙草公司人力資源管理主要存在以下問題:一是未進行系統(tǒng)的職位分析，明確職位本身的協(xié)作關系、任職條件、績效標準、職位價值差異等。二是人力資源規(guī)劃意識不強，結合自身生產(chǎn)經(jīng)營實際進行人力資源規(guī)劃的動力不足。三是教育培訓針對性有待提升、專業(yè)技術人員數(shù)量有待提升、職業(yè)技能人員持證等級有待提高等問題亟待解決。四是績效管理需持續(xù)改進，不能很好地體現(xiàn)考核目的。五是員工關系管理制度亟須完善，相關違規(guī)行為在處理條款上比較籠統(tǒng)，缺乏較為詳細和有區(qū)分度的依據(jù)。

一、樹立領導職位也是資源的觀念,充分用好用活領導職位資源

(一)領導職位的資源性分析

所謂資源,就是一種可供開發(fā)利用且能促進社會生產(chǎn)力和人與自然全面協(xié)調發(fā)展的物質或精神現(xiàn)象。在這里把領導干部職位作為一種資源概念提出來,并不是什么新鮮事物。誰都知道,在人力資源管理中,職位對于人才具有極其重要的激勵作用,從這個層面上來說,領導職位就是領導(領導集體)和管理者對下屬(下級)進行有效管理的最重要的一種資源。領導職位具有通常意義上資源的所有稟賦。表現(xiàn)在:第一,領導職位是一種客觀的現(xiàn)實存在。第二,它被一定的組織掌握,可以被領導者或領導集體所利用。第三,它具有福利性特征,可作為激勵和調動下屬積極性和創(chuàng)造性的有效手段,對它的合理利用可以充分地調動和發(fā)揮廣大干部人才的最大潛能,從而推動經(jīng)濟社會的健康發(fā)展。從資源的屬性上來看,領導職位具有以下特征:第一,領導職位資源通常情況下是一種可再生性的社會資源,不受自然、地理等因素的影響。也就是說,一個職位可以反復利用,某人今天擔任某一職務,明天就可能是另一個人去擔任;某個人不合適在某個職位上,就可能讓更合適的同志去擔任。其再生性的實現(xiàn)形式就是干部交流、降職或免職。第二,領導職位資源具有即時性(或者說階段性),受經(jīng)濟社會發(fā)展和機構改革和編制管理的影響,領導職位資源永遠處于不斷發(fā)展變化之中。就某一具體職位來說,隨著時間的推移和社會發(fā)展,領導職位資源經(jīng)常出現(xiàn)稍縱即逝的現(xiàn)象,從這一點上來說,它不像其它的自然資源,今天不用明天還在,這一代人不開發(fā)下一代人可以繼續(xù)開發(fā)。從資源的開發(fā)角度來說,同其它任何資源一樣,領導職位資源必須加以科學合理的利用,才可能發(fā)揮其作為資源要素對于經(jīng)濟社會發(fā)展的推動作用。因為領導職位資源必須與一定的人的個體相聯(lián)結才能表現(xiàn)出其資源的價值和功用,它的最終價值往往決定于擁有這個職位的人的態(tài)度、素質能力以及政治上的成熟度。因此,對它進行科學合理和充分利用就顯得尤為重要。

(二)領導職位的利用性分析

領導職位是可再生可開發(fā)的資源,而且是一種戰(zhàn)略資源。之所以把領導職位資源提高到這樣一個高度,原因在于我們處于一個高度發(fā)達或發(fā)展的時代,當今時展已經(jīng)越過資源粗放開發(fā)利用階段,人力資源是第一資源已成為各國各界管理者的共識。就拿我們國家來說,經(jīng)濟發(fā)展總體上進入了小康社會,國民經(jīng)濟三次產(chǎn)業(yè)排序總體跨入了“二、三、一”時期,這個階段更需要優(yōu)秀的干部人才來引領經(jīng)濟社會發(fā)展的時代潮流,推動解決經(jīng)濟轉型期存在的種種矛盾和問題。從近年來穩(wěn)步推進的政府機構改革來看,機構、人員編制和領導職位設置總是處于不斷的矛盾變化的運動過程之中。但是不管怎樣變化,領導(管理)職位作為一種資源都必然存在。而其存在的合理性就是其存在被需要與可利用的價值特征。首先,從領導職位閑置的不利因素上分析,如果某個機構或單位出現(xiàn)領導職位大量缺額(閑置)而不影響工作發(fā)展,就說明那個機構(單位)缺額的領導職位其實沒有存在的合理性或合法性,甚至推導出那個機構(單位)的存在也不具備合理性。調研發(fā)現(xiàn),職位長期空缺的結果,弊端主要有三:一是假定職位設置是科學合理且必需的,那么職位閑置的結果是少數(shù)人承擔了超過自身能力、精力極限的工作量,干了自己力所不能及的許多工作,因此勢必影響到該單位工作的正常發(fā)展。二是根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,由于領導職位自身的福利性特征,職位資源的長期閑置必然會導致尚未達到這個職務層次的干部的需求長期得不到滿足,因而產(chǎn)生壓抑情緒,進而形成工作發(fā)展的主觀障礙。三是由于領導職務的特殊政治屬性,長期以來少數(shù)地方和部門用人上的不正之風對干部群眾的心理沖擊,職位的閑置不用客觀上將導致群眾對具有干部管理(任免)權的個人或組織產(chǎn)生不良輿論,使領導者或領導集體陷于被動,降低組織或領導者的公信力。其次,從合理利用領導職位的導向上來看:第一,職位的充分利用可以讓想干事的人有機會、能干事的人有平臺,通過實踐鍛煉推進干部培養(yǎng),確保黨的事業(yè)后繼有人。干部的能力是干出來,受傳統(tǒng)的“不在其位,不謀其政”思想的影響,干部如果沒有領導崗位的實踐鍛煉經(jīng)歷,不管有多大潛質的干部最終都只能像王安石筆下的方仲永,老而如常人矣。因此領導職位始終是干部成長成熟的重要平臺和助推器。一個干部如果擔任了領導職務,在各方面因素的綜合作用下,想不干事都不行,在實踐中,能力也會提高得更快。如果職位閑置不用,一方面會抑制干部的工作積極性和主動性,阻礙一個地方的經(jīng)濟社會發(fā)展或一個單位的工作正常運轉,同時也會使黨的事業(yè)后繼乏人。第二,職位資源的稀缺性形成了激勵性。用好用活領導職位資源,真正做到“讓想干事的人有機會,能干事的人有平臺,干成事的人有地位”,形成良好的用人導向,就可以推動干部群眾“見賢思齊”,通過領導職位的充分、合理和科學利用,可以促進優(yōu)秀干部人才的充分涌現(xiàn)和創(chuàng)造才智的充分涌流。第三,領導職位的合理利用有助于推動工作,促進經(jīng)濟社會健康發(fā)展。從某種意義上來說,用好一個人特別是一把手和班子中的重要成員就能走活一局棋,用錯一個人就會滿盤皆輸。這已是勿庸置疑的事實。

二、樹立優(yōu)秀干部是解放生產(chǎn)力的決定性因素的觀念,充分釋放干部潛能

(一)打破論資排輩,凸顯“鰱魚效應”