科技預算管理全文(5篇)

摘要：在經濟新常態(tài)下，我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當前中小高科技企業(yè)經營管理中存在的短板，亟需構建一套適合其發(fā)展的全面預算管理體系。文章基于中小科技企業(yè)的經營管理特征及其全面預算管理現(xiàn)狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強全面預算管理的著力點，提出構建全面預算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業(yè)整體管理水平提供有益參考。

關鍵詞：全面預算管理；中小企業(yè)；體系；構建

在經濟新常態(tài)和供給側結構性改革背景下，隨著我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復雜的競爭環(huán)境，中小高科技企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化產品結構，才能不斷向前發(fā)展。而優(yōu)化產品結構的途徑不僅取決于技術研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內部資源以及合理配置企業(yè)外生資源，從管理角度，更離不開全面預算管理。筆者通過調研發(fā)現(xiàn)，我國中小企業(yè)主要由高科技企業(yè)、各種服務類企業(yè)和地方金融企業(yè)等組織構成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業(yè)為考察對象來展開主題討論。

一、中小企業(yè)經營管理特征及全面預算管理現(xiàn)狀分析

基于中小企業(yè)業(yè)務流程特點，聚焦中小高科技企業(yè)經營管理類型及預算管理活動，其經營管理特征及全面預算管理現(xiàn)狀，可從以下四個方面展開分析。

（一）項目制組織架構當前，我國中小高科技企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：知識密集型和資本密集型共存。受制于自身財務能力的限制以及對專用性資產損失的規(guī)避，該類型企業(yè)的組織規(guī)模往往相對較小，主要反映在技術組織形態(tài)上，即在面對具體產品研發(fā)任務時，技術組織形態(tài)主要以“項目制”形式呈現(xiàn)。根據(jù)管理學原理可知，在該組織架構中，項目成員共同構成了臨時的研發(fā)和銷售團隊，并在產品研發(fā)和銷售任務驅動下各行其職。在項目制組織架構下，在對其實施全面預算管理時，主要圍繞著“任務需求”來展開。所謂“任務需求”，是指對產品研發(fā)和銷售任務所需資金進行估算，并將不確定風險納入到估算之中，賦予一定“系數(shù)”的方式進行量化。盡管這類企業(yè)主要是開展局部創(chuàng)新，但對局部創(chuàng)新后的商業(yè)價值、成功率等技術指標仍不明確，故難以在研發(fā)和銷售的全過程建立起剛性的預算約束機制。

（二）強激勵制度形態(tài)中小高科技企業(yè)主要以民營企業(yè)為特色，進而在產權關系嚴格封閉狀態(tài)下，形成了強激勵制度。之所以存在這一形態(tài)特征，歸因于中小高科技企業(yè)項目制組織架構的特點，從而消減了“委托—”關系下所產生的產品研發(fā)弱關聯(lián)性問題。因此管理層能夠更為精準的對項目成員實施薪酬激勵。不難知曉，強激勵制度形態(tài)必然對企業(yè)成本管理帶來挑戰(zhàn)，這就需要在全面預算管理下進行有效統(tǒng)籌。中小高科技企業(yè)激勵機制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業(yè)經營管理成本的構成部分，激勵強度需要與產品研發(fā)為企業(yè)所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創(chuàng)新成果商業(yè)價值的情形下，企業(yè)管理層所提供的激勵強度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習慣于根據(jù)自己對產品技術創(chuàng)新形成的偏好，人為地對項目組進行排序，根據(jù)降序來逐級遞減激勵強度。

摘要：對中小型科技企業(yè)來講，科技產品研發(fā)需充足的資金支持，若預算管理存在問題，導致超預算或資金鏈斷裂，勢必對項目開發(fā)效益造成影響。而全面預算管理的實施可強化預算管理時效性、針對性，對預算執(zhí)行進行全過程控制，確保預算方案有序執(zhí)行，提高資金的使用效益。筆者就職于昆明水嘯科技有限公司財務部，從事多年的財務會計工作，對于全面預算管理有一定的了解。因此，筆者將針對企業(yè)預算管理融入全面預算管理過程中的通病問題提出自己的一些看法。

關鍵詞：中小企業(yè)；企業(yè)管理；預算管理；全面預算

新經濟環(huán)境下，市場競爭日趨激烈，企業(yè)經營管理需面對更多不確定因素，預算編制與執(zhí)行難度提升。為提升資金使用效益，提高預算管理靈活性，諸多企業(yè)開始嘗試實施全面預算管理，對企業(yè)財務進行綜合性管理、核算、管控，規(guī)避財務風險，塑造自身的優(yōu)勢。但在全面預算管理具體實施中，諸多企業(yè)存在問題，與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)嚴重，導致全面預算管理效能不明顯。解決中小企業(yè)全面預算管理實施中的問題，對于提高中小企業(yè)預算管理水平具有重要意義。

一、全面預算管理融入中小企業(yè)預算管理中的意義

（一）提高了財務運行效率預算執(zhí)行效率直接關系到科研項目進度，影響企業(yè)內部各項財務活動運作效率[1]。中小企業(yè)實施全面預算管理，在預算編制階段就結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、內外部環(huán)境及影響因素，預測內部經濟活動，對財務運作進行科學規(guī)劃，便可為預算管理提供導向和依據(jù)，大幅度提高預算方案有效性，引導企業(yè)在后續(xù)發(fā)展中，提高財務運行效率。筆者就職的昆明水嘯科技有限公司在實施全面預算管理后，預算編制、執(zhí)行、考核質量都得到了提高，財務運作效率顯著提升。

（二）實現(xiàn)了財務系統(tǒng)化運作傳統(tǒng)預算管理模式下，中小企業(yè)預算管理中經常出現(xiàn)預算編制與預算執(zhí)行脫節(jié)的情況，執(zhí)行過程不能完全按預算方案執(zhí)行，存在超預算、無預算執(zhí)行問題，造成財務運作不規(guī)范，易出現(xiàn)資源浪費問題。實施全面預算管理則能加強預算編制與預算執(zhí)行的聯(lián)系，為預算管理提供內控標準和支撐，使預算管理全過程得到控制和協(xié)調，實現(xiàn)企業(yè)財務系統(tǒng)化運作[2]。例如，通過全面預算管理制度，構建全過程預算授權管理機制，全過程監(jiān)管預算管理活動，對預算編制與執(zhí)行進行全方位控制和制約。

（三）增強了風險防控能力任何經濟活動都存在一定風險，中小企業(yè)預算執(zhí)行中需面對諸多不確定因素，可能誘發(fā)各式各樣的風險。例如，產品研發(fā)過程中出現(xiàn)設計變更問題，引起研發(fā)成本增長，導致科研項目后續(xù)缺少經費。而實施全面預算管理體系，在企業(yè)經濟活動前，便可事先識別可能出現(xiàn)的影響因素，對各類風險進行前置預算活動，提前感知預算執(zhí)行中涉及的風險，將風險降低到企業(yè)可承受范圍內，避免風險爆發(fā)對企業(yè)根基造成較大負面影響。因此，中小企業(yè)實施全面預算能增強企業(yè)風險控制水平，使企業(yè)保持良好財務狀態(tài)。

摘要：企業(yè)科技創(chuàng)新過程本質上是企業(yè)組織資源動態(tài)投入與配置的過程，所以需要在“產出/投入”關系下來為企業(yè)科技創(chuàng)新活動建立起合理的約束機制。全面預算管理所釋放出的助推職能，其實現(xiàn)的合理化模式可圍繞著：依據(jù)科技創(chuàng)新流程細化技術系數(shù)指標、根據(jù)技術系數(shù)配置資金并做動態(tài)調整、項目制下引入合約管理模式內化紅利、追蹤業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢實施權變管理策略等四個方面來構建。

關鍵詞：全面預算管理；科技創(chuàng)新；企業(yè)；合理化

在供給側結構性改革背景下，企業(yè)科技創(chuàng)新構成了實現(xiàn)產能結構優(yōu)化的重要舉措。企業(yè)科技創(chuàng)新過程本質上是企業(yè)組織資源動態(tài)投入與配置的過程，所以需要在“產出/投入”關系下來為企業(yè)科技創(chuàng)新活動建立起合理的約束機制。由于企業(yè)科技創(chuàng)新存在著諸多不確定風險，這就要求，應在保持投入一定的情形下來獲得滿意的產出結果。這里的“產出”應遵循熊彼特的觀點。即，創(chuàng)新成果通過商業(yè)化運營而為企業(yè)帶來紅利。那么，如何在“產出/投入”關系下來建立起合理的約束機制呢。筆者認為，當前仍需要從挖掘全面預算管理的職能優(yōu)勢入手。全面預算管理所內含的全員參與和全過程預算管理，便為約束機制的構成提供了人員保障和制度保障。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、企業(yè)科技創(chuàng)新的內涵解析

從經濟學視域下來考察企業(yè)科技創(chuàng)新活動，可以從以下兩個方面來進行內涵解析：

(一)組織資源重構與再造

“技術創(chuàng)新”概念首先由美國經濟學家熊彼特提出，熊彼特認為技術創(chuàng)新的過程便是企業(yè)組織資源重構與再造的過程。對于我國大多數(shù)企業(yè)而言，科技創(chuàng)新無法做到“毀滅性再造”，而是以局部創(chuàng)新為進路突出對產品功能的優(yōu)化和提升。這就要求，科技創(chuàng)新基金應著眼于對已有產品的功能優(yōu)化和提升提供資金支持，使得代際產品之間形成顯著的技術差異。與科技創(chuàng)新基金投入與配置相聯(lián)系的便是全面預算管理工作，后者則為前者提供預算約束職能。

摘要：在經濟新常態(tài)下，我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當前中小高科技企業(yè)經營管理中存在的短板，亟需構建一套適合其發(fā)展的全面預算管理體系。文章基于中小科技企業(yè)的經營管理特征及其全面預算管理現(xiàn)狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強全面預算管理的著力點，提出構建全面預算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業(yè)整體管理水平提供有益參考。

關鍵詞：全面預算管理；中小企業(yè)；體系；構建

在經濟新常態(tài)和供給側結構性改革背景下，隨著我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復雜的競爭環(huán)境，中小高科技企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化產品結構，才能不斷向前發(fā)展。而優(yōu)化產品結構的途徑不僅取決于技術研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內部資源以及合理配置企業(yè)外生資源，從管理角度，更離不開全面預算管理。筆者通過調研發(fā)現(xiàn)，我國中小企業(yè)主要由高科技企業(yè)、各種服務類企業(yè)和地方金融企業(yè)等組織構成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業(yè)為考察對象來展開主題討論。

一、中小企業(yè)經營管理特征及全面預算管理現(xiàn)狀分析

基于中小企業(yè)業(yè)務流程特點，聚焦中小高科技企業(yè)經營管理類型及預算管理活動，其經營管理特征及全面預算管理現(xiàn)狀，可從以下四個方面展開分析。

（一）項目制組織架構當前，我國中小高科技企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：知識密集型和資本密集型共存。受制于自身財務能力的限制以及對專用性資產損失的規(guī)避，該類型企業(yè)的組織規(guī)模往往相對較小，主要反映在技術組織形態(tài)上，即在面對具體產品研發(fā)任務時，技術組織形態(tài)主要以“項目制”形式呈現(xiàn)。根據(jù)管理學原理可知，在該組織架構中，項目成員共同構成了臨時的研發(fā)和銷售團隊，并在產品研發(fā)和銷售任務驅動下各行其職。在項目制組織架構下，在對其實施全面預算管理時，主要圍繞著“任務需求”來展開。所謂“任務需求”，是指對產品研發(fā)和銷售任務所需資金進行估算，并將不確定風險納入到估算之中，賦予一定“系數(shù)”的方式進行量化。盡管這類企業(yè)主要是開展局部創(chuàng)新，但對局部創(chuàng)新后的商業(yè)價值、成功率等技術指標仍不明確，故難以在研發(fā)和銷售的全過程建立起剛性的預算約束機制。

（二）強激勵制度形態(tài)中小高科技企業(yè)主要以民營企業(yè)為特色，進而在產權關系嚴格封閉狀態(tài)下，形成了強激勵制度。之所以存在這一形態(tài)特征，歸因于中小高科技企業(yè)項目制組織架構的特點，從而消減了“委托—”關系下所產生的產品研發(fā)弱關聯(lián)性問題。因此管理層能夠更為精準的對項目成員實施薪酬激勵。不難知曉，強激勵制度形態(tài)必然對企業(yè)成本管理帶來挑戰(zhàn)，這就需要在全面預算管理下進行有效統(tǒng)籌。中小高科技企業(yè)激勵機制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業(yè)經營管理成本的構成部分，激勵強度需要與產品研發(fā)為企業(yè)所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創(chuàng)新成果商業(yè)價值的情形下，企業(yè)管理層所提供的激勵強度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習慣于根據(jù)自己對產品技術創(chuàng)新形成的偏好，人為地對項目組進行排序，根據(jù)降序來逐級遞減激勵強度。

摘要：全面預算管理是融經營（業(yè)務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)，能充分利用對企業(yè)人力資源、物力資源的有效配置，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供堅實保障，對戰(zhàn)略實施的進度進行實時監(jiān)督，有效控制成本，對現(xiàn)金流量及利潤進行有效判斷。全面預算管理是現(xiàn)代化管理手段的重要形式，具備明顯的特征，重點體現(xiàn)在效益性、市場適應性、主動性與綜合性。通過全面預算管理，企業(yè)可清晰掌握內部階段性運行情況及真實財務情況，為企業(yè)戰(zhàn)略決策的調整與制定提供依據(jù)。企業(yè)應借助于預算管理，整合企業(yè)內部所有資源，并對資源的利用情況進行分析，以利用效率及預算完成情況為依據(jù)，進行控制與考核，提高各個部門工作積極性，保證其溝通與配合更加暢通，為經營目標的實現(xiàn)提供保證。本文簡要分析了全面預算管理在企業(yè)實踐過程中作用，對全面預算管理在企業(yè)運營過程中存在的問題進行了梳理，提出了問題的解決措施，并就如何建立企業(yè)全面預算管理體系提出建議，以為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供有力保障。

關鍵詞：全面預算管理；績效考核

一、全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

（一）實施全面預算管理可以規(guī)劃企業(yè)未來戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)近期經營目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標，預算是戰(zhàn)略實施的工具和機制。全面預算管理工作通過圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂積極穩(wěn)妥的效益預算目標以及與效益預算相匹配的收入預算目標，強化預算的戰(zhàn)略引領、價值導向和經營管控功能，可以推動企業(yè)更加高效地配置資源，推動產業(yè)結構調整和企業(yè)轉型升級，增強主業(yè)核心競爭力，確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。（二）全面預算管理有助于有效的整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置。企業(yè)全面預算管理遵循圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)配置資源的原則，能以預算目標的實現(xiàn)來確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，將企業(yè)所有資源進行優(yōu)化配置的管理過程，可以為實現(xiàn)企業(yè)目標提供支持和保障。企業(yè)在調配企業(yè)各項資源時，全面預算管理以實現(xiàn)預算目標為中心，權衡企業(yè)短期與長期利益、企業(yè)局部利益與全局利益之間的關系，最終實現(xiàn)全面預算管理資源得到有效利用。通過全面預算管理協(xié)調企業(yè)資源,能夠使資源達到最優(yōu)配置,通過預算的執(zhí)行控制、分析、調整,可以使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。（三）全面預算管理可以強化企業(yè)內部控制，防范企業(yè)經營中的各種風險。從本質上來說，全面預算管理是企業(yè)進行內部有效控制的重要手段之一，可以保證企業(yè)有效應對各種風險。企業(yè)采取全面預算管理，事實上是將企業(yè)所有經營目標進行調整與優(yōu)化的過程，讓企業(yè)本身所具備的資源，得到有效利用，讓其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標達到有機契合。全面預算管理的過程也是企業(yè)應對識別各種風險的過程，所以企業(yè)實行全面預算管理，是實施有效內部控制的重要依托，可以為企業(yè)應對各種風險提供保證。（四）全面預算管理具有溝通和協(xié)調,提高企業(yè)運行效率的作用。企業(yè)通過實施全面預算管理,可以明確各單位的分工,保證部門之間實現(xiàn)有效溝通，促進企業(yè)運營效率的大幅度提升。預算是企業(yè)成員行動的路線,明確了企業(yè)內部各級、各部門、各成員達成企業(yè)總體目標的工作路徑,使所有部門成為一個統(tǒng)一整體，內部之間預算信息傳遞效率更高，能有效地避免無序的部門行為。（五）全面預算管理可以考核各部門的業(yè)績，起到激勵作用。現(xiàn)階段企業(yè)在進行所有部門考核過程中，主要以預算為依據(jù)。全面預算管理，可以界定各個部門的責任，清晰判斷出各個部門的運行情況，采取相應的獎勵和督促措施，從而提高部門運行效率，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的高效實現(xiàn)。

二、全面預算管理在企業(yè)運用中存在的問題

企業(yè)實行全面預算管理存在的問題重點體現(xiàn)在以下幾方面。（一）全面預算管理組織體系不健全，導致責任不明確。企業(yè)組織結構是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎，也是全面預算管理全面落實的重要依托，為預算管理的實行提供強有力支持。現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在預算管理方面最為突出的問題是未構建科學合理的組織體系保證，具體體現(xiàn)在：一是沒有專門的全面預算管理部門，在決策過程中，通過獨立的預算機構具體實施預算的企業(yè)并非常少，一般主要是由總經理，或者是財務部門負責；二是因為全面預算要以財務收支預算為依托，因此大部分企業(yè)都認為預算的制定與落實都應由財務部門負責，預算管理與業(yè)務部門無關，導致預算在制定過程中缺乏一定的業(yè)務支撐，不符合實際操作情況，約束力不強；三是一些企業(yè)集團內部結構相對比較復雜，在預算管理制定過程中涉及到很多層級，在預算信息傳遞過程中，出現(xiàn)信息傳遞不準，信息傳遞效率不高等問題，溝通協(xié)調存在很大難度，導致全面預算管理貫徹執(zhí)行效率較低。（二）全面預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向性，預算目標短期化。很多企業(yè)未充分意識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義，公司在進行戰(zhàn)略目標的制定過程中，未結合市場及公司發(fā)展實際情況進行制定，導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏科學性和合理性。全面預算管理是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎而制定的，因此在缺乏科學性公司戰(zhàn)略的情況下，制定的全面預算目標以短期經濟活動及利益為核心，與公司的長久發(fā)展存在著很大沖突。各個階段制定的預算指標未實現(xiàn)有效銜接，預算管理會出現(xiàn)本末倒置的情況，無法達到預期目標。（三）全面預算管理松弛，預算指標有效性差。對于企業(yè)而言，預算管理松弛嚴重制約企業(yè)的正常運營，重點體現(xiàn)在：一是預算松弛導致公司很多資源未得到有效利用，資源分配不科學；二是預算松弛導致部門進行信息傳遞過程中存在很多問題，嚴重制約公司內部部門之間溝通，并且無法保證信息的真實性，導致決策部門無法制定科學準確的方案；三是松弛的全面預算導致控制要求不高，預算分析過程中，不能提供真實準確的數(shù)據(jù)，無法真實體現(xiàn)公司的運行情況；四是預算松弛導致公司業(yè)績虛增，對公司的真實經營情況可能有所隱瞞。（四）部分企業(yè)對全面預算管理存在認識誤區(qū)，導致全面預。算執(zhí)行效果達不到預期部分企業(yè)的領導及員工未認識到全面預算的重要性，重視程度較低，導致很多部門在貫徹落實過程中只是消極應付，預算無法得到貫徹執(zhí)行。預算編制脫離實際。還有一些員工認為預算僅是財務部門的責任，和自身無關。以上觀念都未充分意識到預算管理的真正內涵和作用。（五）預算管理控制不嚴，約束力不強。部分企業(yè)集團沒有構建系統(tǒng)的預算管理網絡與管理程序，沒有有效的監(jiān)督管理制度，貫徹執(zhí)行缺乏約束力。預算執(zhí)行過程中資金挪用情況非常普遍，導致編制預算和執(zhí)行存在很大差異。在對預算執(zhí)行情況進行剖析的過程中，只將預算值和執(zhí)行情況通過簡單的比例來衡量，對于預算存在偏差的情況并未進行深入分析，無法判斷出預算產生偏差的真正原因。對于預算執(zhí)行和企業(yè)運行情況未有機結合，對預算調整未建立制衡機制，預算流于形式，沒有約束力。對于預算未實現(xiàn)有效控制，沒有發(fā)揮預算應有的作用。（六）企業(yè)特殊業(yè)務預算執(zhí)行剛性不強，導致預算控制不力預算執(zhí)行沒有嚴格的依據(jù)，未以剛性原則為基礎，并未對各種環(huán)境、外在因素綜合考量，未制定規(guī)范的程序來調整預算，造成預算與實際執(zhí)行成效偏離較大，無法保證預算的準確性與有效性。（七）全面預算管理業(yè)績評價機制不健全。在全面預算管理方面，大部分企業(yè)在評價環(huán)節(jié)上存在不足。由于業(yè)績評價、獎懲制度缺乏合理性，造成業(yè)績評價不公平，獎懲制度未起到激勵作用，也導致員工對預算管理認可度較低，預算管理無法得到有效實施。此外，由于上級管理部門對于各個部門的考核一般都以年度為期限，無法有效判斷部門階段性實際執(zhí)行情況，因此成本控制的作用得不到發(fā)揮。

三、全面預算管理在企業(yè)運用中完善的建議