境外項目管理全文(5篇)

摘要：國內(nèi)石化企業(yè)在海外市場項目執(zhí)行的過程中，常由于合同管理的缺失而導(dǎo)致項目費用控制出現(xiàn)困難。結(jié)合真實海外項目案例，梳理了總包商在境外EPC項目中可能遇到的各類型合同，以及各類合同易產(chǎn)生的管理缺陷和給費用控制工作帶來的影響，并針對具體問題提出了相應(yīng)的解決措施。旨在提醒項目管理者應(yīng)在境外項目前期更加重視合同管理的作用。

關(guān)鍵詞：境外項目;合同管理;費用控制

近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側(cè)改革要求越來越明確，由此導(dǎo)致國內(nèi)石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業(yè)在進(jìn)駐海外項目時，常將國內(nèi)EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內(nèi)項目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內(nèi)項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對合同漏洞帶來的風(fēng)險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險控制都起到了至關(guān)重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]?；谝陨嫌^點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關(guān)注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設(shè)計（FEED）資料，項目的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應(yīng)商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進(jìn)行設(shè)計：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達(dá)到30m才能達(dá)到之前設(shè)計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴(yán)格管理，在報價階段，任何一個投標(biāo)人都沒有進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權(quán)，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設(shè)計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運行的經(jīng)濟成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運行的頭一年預(yù)估項目的運營費用，在保證項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產(chǎn)生經(jīng)濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風(fēng)險不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業(yè)主來判斷。由此導(dǎo)致總包商對于修改更合理設(shè)計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導(dǎo)總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計是同步進(jìn)行的，必然涉及很多設(shè)計方案的調(diào)整和修改，在此過程中，如何界定哪些設(shè)計變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風(fēng)險點。一般來說在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國專利商，專利商負(fù)責(zé)提供全部的專利設(shè)備和大型壓縮機等重要長周期設(shè)備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達(dá)成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設(shè)計部分進(jìn)度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專利商在自己認(rèn)為設(shè)計已經(jīng)達(dá)到節(jié)點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進(jìn)度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進(jìn)度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購節(jié)點進(jìn)行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進(jìn)度百分比來支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險是，一些關(guān)鍵且費用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險。

1海外石油工程項目應(yīng)收款回收風(fēng)險及原因分析

海外石油工程項目應(yīng)收款回收風(fēng)險主要來自兩個方面：

（1）某些客戶因經(jīng)營情況惡化而導(dǎo)致壞賬的風(fēng)險。海外石油項目是一項風(fēng)險極大的活動，工程全過程伴隨著眾多的風(fēng)險因素，承擔(dān)國內(nèi)項目所無法比擬的巨大風(fēng)險，任何風(fēng)險防范考慮不足都可能導(dǎo)致工程虧損，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。海外石油工程遍布眾多國家，涉外業(yè)務(wù)相關(guān)主體的多樣性、復(fù)雜性，決定了涉外糾紛的多發(fā)性。國際油氣勘探開發(fā)活動，由于受地質(zhì)條件、勘探開發(fā)技術(shù)、工藝等影響，很可能初期勘探效果達(dá)不到預(yù)期；同時，由于受國際原油價格波動和供需影響，經(jīng)營成果在短期內(nèi)波動起伏有時較為劇烈。油公司特別是新興中小油公司不可避免地存在經(jīng)營和財務(wù)狀況惡化無力償還應(yīng)付款的可能性。

（2）項目公司的內(nèi)控管理缺陷導(dǎo)致應(yīng)收款無法及時回收，主要有以下幾個方面：個別項目招投標(biāo)或者簽合同之前，未對油公司進(jìn)行資信調(diào)查，客戶信用及財務(wù)狀況未充分掌握；在合同中沒有保護(hù)條款或沒有提前采取一些措施來確保應(yīng)收款的及時回收；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據(jù)，在法律程序時舉證不了，造成訴訟時間延長或不必要的損失；部分海外項目要么根本沒有建立應(yīng)收款管理政策，要么應(yīng)收款管理政策淪為空文而沒有落實；個別項目管理人員擔(dān)心追收應(yīng)收款影響客戶關(guān)系和市場開發(fā)，不愿去積極追收等等，這些現(xiàn)象都導(dǎo)致海外項目應(yīng)收款及其壞賬率居高不下。

2海外石油工程項目應(yīng)收款回收風(fēng)險防范措施

海外石油工程項目應(yīng)通過事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后收賬等措施，對應(yīng)收款進(jìn)行全過程、全方位管理。

（1）投標(biāo)前，海外石油項目應(yīng)聯(lián)合總部法律、市場、財務(wù)、投標(biāo)等部門做客戶資信調(diào)查，分析客戶資信風(fēng)險，對客戶的商業(yè)信譽、付款能力、經(jīng)營狀況等條件進(jìn)行綜合評估，由投標(biāo)委員會集體確定風(fēng)險承受度，最大程度地降低壞賬損失發(fā)生的風(fēng)險。

1研究涉外工程稅務(wù)風(fēng)險的意義

承包工程作為對外投資合作的重要組成部分，為中國和東道國創(chuàng)造了重要的經(jīng)濟價值和社會效應(yīng)，為中國參與經(jīng)濟全球化提供了重要支持。據(jù)中國政府統(tǒng)計，中國對外承包工程業(yè)務(wù)遍及世界近200個國家和地區(qū)。其中一半以上的企業(yè)來自“一帶一路”沿線國家。我國對外承包工程行業(yè)分布廣泛，交通電力、石化工程建設(shè)等主要領(lǐng)域?！耙粠б宦贰睘槠髽I(yè)對外承包工程項目建設(shè)“走出去”提供了政策支持。由于各國經(jīng)濟發(fā)展水平、政治環(huán)境、稅法和稅收制度的不同，多元化和復(fù)雜性，加強稅務(wù)管理對提高涉外工程企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理效率具有重要意義。

2涉外工程項目稅務(wù)風(fēng)險種類及其成因分析

2.1稅收制度環(huán)境風(fēng)險

國家與地區(qū)稅收制度環(huán)境的差異。海外一些國家政治不穩(wěn)定，稅收環(huán)境不穩(wěn)定，稅收制度不完善，政策變化頻繁，稅收執(zhí)行不規(guī)范，缺乏稅收繳納指導(dǎo)。面對稅務(wù)糾紛，由于文化理念不一樣，語言交流存在障礙致使信息交流不對稱，加上執(zhí)法者執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無形中增加了施工企業(yè)在涉外項目處理稅務(wù)的風(fēng)險。

2.2海外國家地區(qū)不同的會計政策風(fēng)險

工程項目需要編制財務(wù)報表和會計核算。我國“走出去”企業(yè)管理海外工程項目時，通常都是按照我國國內(nèi)的會計核算準(zhǔn)則進(jìn)行編制財務(wù)報表，而對于國外項目實施會計核算時，通常根據(jù)國際財務(wù)報告準(zhǔn)則或項目所在國的會計制度開展財務(wù)報告編制開展會計核算。會計主體適用的會計準(zhǔn)則、會計原則方法等方面的客觀上具有差異，導(dǎo)致處理境外稅務(wù)時，稅務(wù)事項難以有效對接，稅務(wù)處理存在政策障礙。

【摘要】隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)邁出“走出去”的步伐，在海外承包工程項目以及投資項目領(lǐng)域取得了驕人的成績。但是也面臨越來越多的困難，稅務(wù)問題逐漸成為突出的問題。部分企業(yè)疏于稅務(wù)管理，偷稅漏稅、重復(fù)繳稅等時有發(fā)生。企業(yè)應(yīng)該重視稅務(wù)管理，分析面臨的稅務(wù)風(fēng)險，了解項目所在國的有關(guān)稅務(wù)法規(guī)，構(gòu)建稅務(wù)管理體系，建立防范措施，培養(yǎng)稅務(wù)管理人才，積極開展稅務(wù)籌劃，降低企業(yè)整體稅務(wù)成本和風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】“走出去”；企業(yè)；稅務(wù)管理

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)邁出“走出去”的步伐。在海外承包工程項目以及投資項目領(lǐng)域取得了驕人的成績。但是隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，也面臨越來越多的困難，稅務(wù)問題逐漸成為突出的問題。有的企業(yè)管理混亂、法律意識薄弱，甚至在境外偷稅漏稅，最終受到項目所在國嚴(yán)厲的懲罰，不光損失了經(jīng)濟利益，也損壞了中國企業(yè)的聲譽。部分企業(yè)忽視了稅務(wù)管理，在境外及境內(nèi)重復(fù)繳稅，沒有實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值最大化。企業(yè)“走出去”進(jìn)程已逐漸由分包、總承包過渡到投資、并購等更復(fù)雜階段，隨之相伴，“走出去”過程中的稅務(wù)管理也更值得所有企業(yè)重視并深入研究。

一、企業(yè)“走出去”主要稅務(wù)風(fēng)險

（一）項目所在地的稅務(wù)風(fēng)險

1.不了解當(dāng)?shù)囟愂罩贫群驼鞴芊绞?。不少企業(yè)對當(dāng)?shù)氐亩愂罩贫群蛧H稅收體系缺乏了解，對項目所在地稅務(wù)機構(gòu)的征管嚴(yán)格程度估計不足。例如在非洲某國的一中資企業(yè)子公司在日常工作中沒有及時整理稅務(wù)資料，稅務(wù)機關(guān)突擊審計時發(fā)現(xiàn)上一年度的納稅申報無法提供準(zhǔn)確明晰的文件和數(shù)據(jù)支持，結(jié)果財務(wù)經(jīng)理被捕受罰。

2.缺乏海外財務(wù)稅務(wù)人才，總部監(jiān)管不到位。有的企業(yè)缺乏海外財務(wù)稅收管理人才，境外項目也沒有專人負(fù)責(zé)稅務(wù)工作。有的企業(yè)海外財稅人員培訓(xùn)體系不完整，總部沒有及時向海外機構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)，或者當(dāng)?shù)刎敹惾藛T無視公司內(nèi)部的稅務(wù)管理制度，未按照總部的規(guī)定去執(zhí)行稅務(wù)處理。也有當(dāng)?shù)刎敹惾藛T對于新的、不明確的涉稅事項，沒有咨詢總部或稅務(wù)機構(gòu)的意見，而是自作主張，導(dǎo)致操作嚴(yán)重失誤、給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失時才與總部溝通。

摘要：本文從產(chǎn)品維度和服務(wù)維度分析了工程類項目在經(jīng)營開發(fā)過程和經(jīng)營管理體系構(gòu)架中存在的問題，并提出從客戶端主導(dǎo)思考，通過加強過程管理質(zhì)量、加強服務(wù)意識等策略來應(yīng)對項目遇到的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營開發(fā)；管理體系；對策

工程類成套項目由過去傳統(tǒng)的設(shè)計+施工+監(jiān)理三家單位縮減為項目管理公司+工程總承包企業(yè)兩家。意在加強參與方主體責(zé)任，落實項目質(zhì)量終身責(zé)任制，以提高實施項目完成質(zhì)量，同時減少各參與方之間的“灰色地帶”。工程項目管理是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其共性職能為：為保證項目在設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標(biāo)，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理等方面所做的各項工作。工程總承包是業(yè)主為實現(xiàn)項目落地而采取的一種承發(fā)包形式，即企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對從項目決策、建筑設(shè)計到試運行的建設(shè)項目發(fā)展周期實行全過程或若干階段的承包。

一、工程類成套項目經(jīng)營開發(fā)策略分析

工程類成套項目的經(jīng)營管理體系構(gòu)架搭建，需基于該類型項目的市場經(jīng)營策略，而經(jīng)營開發(fā)的策略制定首先應(yīng)該明確客戶需求，例如：現(xiàn)階段對外成套援助項目（工程類），主要客戶為中國政府（商務(wù)部、國際經(jīng)濟合作局），受援國使用方以及受援國中國使領(lǐng)館及經(jīng)商參處?？蛻粜枨笫窃趪覍用孢_(dá)到項目立項換文中提及的成套援助項目內(nèi)容，并如期有質(zhì)量保證的移交；盡可能解決使用方在援建項目前期咨詢、建設(shè)過程中及移交前后所提出的綜合類問題，以保證援建項目外方滿意度。針對客戶在產(chǎn)品本身客戶功能性需求和客戶的服務(wù)、情感層面的需求，準(zhǔn)確把握隱藏在功能性需求背后的服務(wù)需求關(guān)系，創(chuàng)造關(guān)系持久維系和項目良性發(fā)展，最終持久地贏得市場。因此，產(chǎn)品維度和服務(wù)維度的需求就是我們構(gòu)架工程類成套項目的經(jīng)營管理體系的出發(fā)點。

1.產(chǎn)品維度：全價值鏈功能性滿足和以交付為導(dǎo)向的過程控制客戶的產(chǎn)品維度需求針對工程類成套項目而言，最大的變化是產(chǎn)品組成，不再是簡單地完成設(shè)計這一項工作，而是在產(chǎn)品維度上貫穿項目始終，從最初的方案設(shè)計、深化設(shè)計延伸到了前期考察、工程勘察（含測量）、工程監(jiān)理環(huán)節(jié)、項目管理環(huán)節(jié)等。因此，該類項目所需的產(chǎn)品提供必定是多元化的，即擴大產(chǎn)品組合的寬度、深度或延伸產(chǎn)品線，進(jìn)而向工程咨詢的服務(wù)范圍擴延。具體到中國對外援助項目，越來越強調(diào)的是成套服務(wù)，更應(yīng)為客戶匹配的是前期規(guī)劃、咨詢、設(shè)計、勘察、監(jiān)理、項目管理等全價值鏈服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)品線多元，增強了公司的綜合競爭力。另外，在產(chǎn)品維度上，永遠(yuǎn)有“交付為天”的說法，無論什么類型的產(chǎn)品，能達(dá)到完整的客戶交付，是整個經(jīng)營策略的目標(biāo)。對于產(chǎn)品質(zhì)量，除了交付時的結(jié)果質(zhì)量，還有過程質(zhì)量。結(jié)果質(zhì)量也就是技術(shù)質(zhì)量，更具有功能性和有效性；而過程質(zhì)量則更側(cè)重于服務(wù)質(zhì)量，是客戶對服務(wù)過程的感知。

2.服務(wù)維度：全過程交流溝通就中國對外成套援助項目而言，想要在業(yè)內(nèi)獲得良好的業(yè)績和口碑，必須是建立在與客戶緊密伙伴式關(guān)系之上的。項目管理企業(yè)在項目過程中的各階段，都應(yīng)通過各種方式與多維度客戶等各方建立和維持良好的關(guān)系。這種全項目周期的交流溝通機制不僅有助于項目的良好推進(jìn)，而且還能為其取得該客戶以后的其他合同打下基礎(chǔ)，甚至可能被客戶介紹給其他新的客戶，形成“滾雪球”式的良性循環(huán)。