境外項目管理全文(5篇)

摘要：國內石化企業在海外市場項目執行的過程中，常由于合同管理的缺失而導致項目費用控制出現困難。結合真實海外項目案例，梳理了總包商在境外EPC項目中可能遇到的各類型合同，以及各類合同易產生的管理缺陷和給費用控制工作帶來的影響，并針對具體問題提出了相應的解決措施。旨在提醒項目管理者應在境外項目前期更加重視合同管理的作用。

關鍵詞：境外項目;合同管理;費用控制

近年來，國家對于石油化工行業市場的供給側改革要求越來越明確，由此導致國內石化行業的市場競爭日益激烈。同時，為了響應“一帶一路”的建設號召，多家大型石化企業開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復雜的海外項目時，各企業也會由于對項目所在地的法律、政治、經濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業在進駐海外項目時，常將國內EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內項目而言，合同管理并非管理者的關注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內項目通用合同文本的理解已經非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應預防措施，從而很好地應對合同漏洞帶來的風險。但是，在境外項目的執行過程中，當EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關領域研究人員已經意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執行項目的進度控制、費用控制、質量控制和風險控制都起到了至關重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關注合同管理的問題，盡可能減少執行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設計（FEED）資料，項目的基礎設計和詳細設計都是在EPC總包商中標以后一起完成。本文主要分析業主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應商合同中的3個案例。2.1業主在合同中設置陷阱。本案中，總包報價時基于業主的招標文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設計：設備基礎下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設備承載力的需求。待中標以后，EPC總包商通過詳勘發現土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導致差異較大，并不承擔前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業主的賠償，將讓項目產生上百萬美金的損失。一般情況下出現這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設計5.1業主一般責任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數據和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業主工廠方對于現場的嚴格管理，在報價階段，任何一個投標人都沒有進入現場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數據和資料，如果產生了變化，這部分責任應該完全由業主承擔。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關于業主應該承擔的責任條款，且作為合同附件中的相關內容措辭也模糊不清。由此，業主咬定EPC總包商已經將風險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責任應該由總包商自己承擔，并拒絕賠償相應的費用。這種情況下，業主占據了該索賠事件的主動權，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發現，或者在施工過程中遇到，與業主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質情況，那么總包商有權就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業主在合同中設置不平等條款。本案中，業主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設計修改，這項修改能夠節省項目初期投資或者是運行的經濟成本，且業主同意了該修改，那么這項修改所節省的初期投資費用中應該有2/3歸業主所有；業主會在項目運行的頭一年預估項目的運營費用，在保證項目標準規范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產生經濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業主一旦發現任何可能的由于承包商選擇了技術提高而產生的費用上的收益，都要和業主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風險不僅是負面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業主來判斷。由此導致總包商對于修改更合理設計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎設計和詳細設計是同步進行的，必然涉及很多設計方案的調整和修改，在此過程中，如何界定哪些設計變更屬于該條款的范圍，如何在設計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風險點。一般來說在投標及合同簽訂階段，業主占優勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標考慮，被動或主動地接受了業主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業主就可以根據合同條款，將這部分內容解讀為，EPC總包商的報價中已經包含了某些不平等條件下的風險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內的最大的分包是一家德國專利商，專利商負責提供全部的專利設備和大型壓縮機等重要長周期設備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎上達成一致的。在項目執行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導致專利商在自己認為設計已經達到節點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業主提交對等的證明文件，而難以從業主處獲得相應的進度款，在協商的過程中，專利商則以合同中并未規定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據設備采購節點進行付款，而總包商與業主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導致的風險是，一些關鍵且費用高的設備下訂單以及到現場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結合EPC總包商和業主的主合同付款方式和節點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現的現金流風險。

1海外石油工程項目應收款回收風險及原因分析

海外石油工程項目應收款回收風險主要來自兩個方面：

（1）某些客戶因經營情況惡化而導致壞賬的風險。海外石油項目是一項風險極大的活動，工程全過程伴隨著眾多的風險因素，承擔國內項目所無法比擬的巨大風險，任何風險防范考慮不足都可能導致工程虧損，造成嚴重的經濟損失。海外石油工程遍布眾多國家，涉外業務相關主體的多樣性、復雜性，決定了涉外糾紛的多發性。國際油氣勘探開發活動，由于受地質條件、勘探開發技術、工藝等影響，很可能初期勘探效果達不到預期；同時，由于受國際原油價格波動和供需影響，經營成果在短期內波動起伏有時較為劇烈。油公司特別是新興中小油公司不可避免地存在經營和財務狀況惡化無力償還應付款的可能性。

（2）項目公司的內控管理缺陷導致應收款無法及時回收，主要有以下幾個方面：個別項目招投標或者簽合同之前，未對油公司進行資信調查，客戶信用及財務狀況未充分掌握；在合同中沒有保護條款或沒有提前采取一些措施來確保應收款的及時回收；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據，在法律程序時舉證不了，造成訴訟時間延長或不必要的損失；部分海外項目要么根本沒有建立應收款管理政策，要么應收款管理政策淪為空文而沒有落實；個別項目管理人員擔心追收應收款影響客戶關系和市場開發，不愿去積極追收等等，這些現象都導致海外項目應收款及其壞賬率居高不下。

2海外石油工程項目應收款回收風險防范措施

海外石油工程項目應通過事前預防、事中監控、事后收賬等措施，對應收款進行全過程、全方位管理。

（1）投標前，海外石油項目應聯合總部法律、市場、財務、投標等部門做客戶資信調查，分析客戶資信風險，對客戶的商業信譽、付款能力、經營狀況等條件進行綜合評估，由投標委員會集體確定風險承受度，最大程度地降低壞賬損失發生的風險。

1研究涉外工程稅務風險的意義

承包工程作為對外投資合作的重要組成部分，為中國和東道國創造了重要的經濟價值和社會效應，為中國參與經濟全球化提供了重要支持。據中國政府統計，中國對外承包工程業務遍及世界近200個國家和地區。其中一半以上的企業來自“一帶一路”沿線國家。我國對外承包工程行業分布廣泛，交通電力、石化工程建設等主要領域。“一帶一路”為企業對外承包工程項目建設“走出去”提供了政策支持。由于各國經濟發展水平、政治環境、稅法和稅收制度的不同，多元化和復雜性，加強稅務管理對提高涉外工程企業經營風險管理效率具有重要意義。

2涉外工程項目稅務風險種類及其成因分析

2.1稅收制度環境風險

國家與地區稅收制度環境的差異。海外一些國家政治不穩定，稅收環境不穩定，稅收制度不完善，政策變化頻繁，稅收執行不規范，缺乏稅收繳納指導。面對稅務糾紛，由于文化理念不一樣，語言交流存在障礙致使信息交流不對稱，加上執法者執法標準不統一，無形中增加了施工企業在涉外項目處理稅務的風險。

2.2海外國家地區不同的會計政策風險

工程項目需要編制財務報表和會計核算。我國“走出去”企業管理海外工程項目時，通常都是按照我國國內的會計核算準則進行編制財務報表，而對于國外項目實施會計核算時，通常根據國際財務報告準則或項目所在國的會計制度開展財務報告編制開展會計核算。會計主體適用的會計準則、會計原則方法等方面的客觀上具有差異，導致處理境外稅務時，稅務事項難以有效對接，稅務處理存在政策障礙。

【摘要】隨著經濟全球化的發展，越來越多的企業邁出“走出去”的步伐，在海外承包工程項目以及投資項目領域取得了驕人的成績。但是也面臨越來越多的困難，稅務問題逐漸成為突出的問題。部分企業疏于稅務管理，偷稅漏稅、重復繳稅等時有發生。企業應該重視稅務管理，分析面臨的稅務風險，了解項目所在國的有關稅務法規，構建稅務管理體系，建立防范措施，培養稅務管理人才，積極開展稅務籌劃，降低企業整體稅務成本和風險。

【關鍵詞】“走出去”；企業；稅務管理

隨著經濟全球化的發展，越來越多的企業邁出“走出去”的步伐。在海外承包工程項目以及投資項目領域取得了驕人的成績。但是隨著海外業務的發展，也面臨越來越多的困難，稅務問題逐漸成為突出的問題。有的企業管理混亂、法律意識薄弱，甚至在境外偷稅漏稅，最終受到項目所在國嚴厲的懲罰，不光損失了經濟利益，也損壞了中國企業的聲譽。部分企業忽視了稅務管理，在境外及境內重復繳稅，沒有實現企業經濟價值最大化。企業“走出去”進程已逐漸由分包、總承包過渡到投資、并購等更復雜階段，隨之相伴，“走出去”過程中的稅務管理也更值得所有企業重視并深入研究。

一、企業“走出去”主要稅務風險

（一）項目所在地的稅務風險

1.不了解當地稅收制度和征管方式。不少企業對當地的稅收制度和國際稅收體系缺乏了解，對項目所在地稅務機構的征管嚴格程度估計不足。例如在非洲某國的一中資企業子公司在日常工作中沒有及時整理稅務資料，稅務機關突擊審計時發現上一年度的納稅申報無法提供準確明晰的文件和數據支持，結果財務經理被捕受罰。

2.缺乏海外財務稅務人才，總部監管不到位。有的企業缺乏海外財務稅收管理人才，境外項目也沒有專人負責稅務工作。有的企業海外財稅人員培訓體系不完整，總部沒有及時向海外機構進行指導，或者當地財稅人員無視公司內部的稅務管理制度，未按照總部的規定去執行稅務處理。也有當地財稅人員對于新的、不明確的涉稅事項，沒有咨詢總部或稅務機構的意見，而是自作主張，導致操作嚴重失誤、給企業造成嚴重的經濟損失時才與總部溝通。

摘要：本文從產品維度和服務維度分析了工程類項目在經營開發過程和經營管理體系構架中存在的問題，并提出從客戶端主導思考，通過加強過程管理質量、加強服務意識等策略來應對項目遇到的挑戰。

關鍵詞：經營開發；管理體系；對策

工程類成套項目由過去傳統的設計+施工+監理三家單位縮減為項目管理公司+工程總承包企業兩家。意在加強參與方主體責任，落實項目質量終身責任制，以提高實施項目完成質量，同時減少各參與方之間的“灰色地帶”。工程項目管理是受業主委托，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其共性職能為：為保證項目在設計、采購、施工、安裝調試等各個環節的順利進行，圍繞“安全、質量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理等方面所做的各項工作。工程總承包是業主為實現項目落地而采取的一種承發包形式，即企業受業主委托，按照合同約定對從項目決策、建筑設計到試運行的建設項目發展周期實行全過程或若干階段的承包。

一、工程類成套項目經營開發策略分析

工程類成套項目的經營管理體系構架搭建，需基于該類型項目的市場經營策略，而經營開發的策略制定首先應該明確客戶需求，例如：現階段對外成套援助項目（工程類），主要客戶為中國政府（商務部、國際經濟合作局），受援國使用方以及受援國中國使領館及經商參處。客戶需求是在國家層面達到項目立項換文中提及的成套援助項目內容，并如期有質量保證的移交；盡可能解決使用方在援建項目前期咨詢、建設過程中及移交前后所提出的綜合類問題，以保證援建項目外方滿意度。針對客戶在產品本身客戶功能性需求和客戶的服務、情感層面的需求，準確把握隱藏在功能性需求背后的服務需求關系，創造關系持久維系和項目良性發展，最終持久地贏得市場。因此，產品維度和服務維度的需求就是我們構架工程類成套項目的經營管理體系的出發點。

1.產品維度：全價值鏈功能性滿足和以交付為導向的過程控制客戶的產品維度需求針對工程類成套項目而言，最大的變化是產品組成，不再是簡單地完成設計這一項工作，而是在產品維度上貫穿項目始終，從最初的方案設計、深化設計延伸到了前期考察、工程勘察（含測量）、工程監理環節、項目管理環節等。因此，該類項目所需的產品提供必定是多元化的，即擴大產品組合的寬度、深度或延伸產品線，進而向工程咨詢的服務范圍擴延。具體到中國對外援助項目，越來越強調的是成套服務，更應為客戶匹配的是前期規劃、咨詢、設計、勘察、監理、項目管理等全價值鏈服務，實現產品線多元，增強了公司的綜合競爭力。另外，在產品維度上，永遠有“交付為天”的說法，無論什么類型的產品，能達到完整的客戶交付，是整個經營策略的目標。對于產品質量，除了交付時的結果質量，還有過程質量。結果質量也就是技術質量，更具有功能性和有效性；而過程質量則更側重于服務質量，是客戶對服務過程的感知。

2.服務維度：全過程交流溝通就中國對外成套援助項目而言，想要在業內獲得良好的業績和口碑，必須是建立在與客戶緊密伙伴式關系之上的。項目管理企業在項目過程中的各階段，都應通過各種方式與多維度客戶等各方建立和維持良好的關系。這種全項目周期的交流溝通機制不僅有助于項目的良好推進，而且還能為其取得該客戶以后的其他合同打下基礎，甚至可能被客戶介紹給其他新的客戶，形成“滾雪球”式的良性循環。