工程建設(shè)項目管理全文(5篇)

[摘要]電與每一個人的生活息息相關(guān)，而電力工程作為事關(guān)國計民生的大事，它的任何一個部分都不能被忽視。隨著國家硬實力的發(fā)展，電力工程建設(shè)項目無論是在數(shù)量上還是在空間分布上都呈擴(kuò)張趨勢。項目管理不僅是電力工程建設(shè)的主心骨，更是電力工程中每個項目井然有序、高效建設(shè)的重要保障。要想在市場競爭中取得制高點，電力工程建設(shè)項目管理工作質(zhì)量就必須有所提高。

[關(guān)鍵詞]電力工程；建設(shè)；項目管理

人們的重視使得電力項目建設(shè)項目管理形式越來越多，殘酷的市場競爭讓每一個人都繃緊了弦。幸運的是我國當(dāng)前電力工程建設(shè)項目的管理工作還有很大潛力。為了確保電力工程的作用得以最大化地發(fā)揮，相關(guān)的項目管理工作是必不可少的。此外，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展，推動電力工程建設(shè)項目管理的健康持續(xù)發(fā)展勢在必行。

1電力工程建設(shè)項目管理中存在的突出問題

管理方式欠缺：眾所周知，我國的電力工程建設(shè)粗放型的落后管理模式令人感到擔(dān)憂。在電力工程建設(shè)中，相關(guān)工作人員對工程成本關(guān)注不夠，對于材料存放沒有明確的規(guī)定，管理力度不足，導(dǎo)致在實際施工過程中浪費問題較為嚴(yán)重，工程項目建設(shè)成本增加。更重要的是，管理人員專業(yè)知識不足，缺乏先進(jìn)的管理理念，沒有明確意識到加強項目管理的重要性，對于整個工程的把控沒有合理的安排，個人素質(zhì)較低，導(dǎo)致管理失誤，延緩施工進(jìn)程。除此之外，管理人員對于工程建設(shè)工期預(yù)期不準(zhǔn)確，導(dǎo)致工程延期。建設(shè)質(zhì)量管理問題：沒有什么工作是十全十美的，電力工程也不外如是。對于電力工程來說，最關(guān)鍵的施工要點就是項目質(zhì)量。但是，由于歷史因素，目前我國電力工程建設(shè)質(zhì)量方面仍存在一定的缺陷。缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)督體系，在電力施工過程中沒有完備的施工項目監(jiān)控，質(zhì)量控制水平比較差，導(dǎo)致施工中出現(xiàn)安全問題，影響施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，工程建設(shè)完成后存在較多質(zhì)量隱患。值得注意的是，部分施工人員施工態(tài)度不端正，施工進(jìn)度緩慢，責(zé)任意識比較差，在實際施工過程中比較怠慢。由于近期人才市場的混雜，我國出現(xiàn)了缺乏基本施工素養(yǎng)的施工隊伍，而施工人員的水平又對項目質(zhì)量至關(guān)重要。項目成本管理問題：成本管理是所有工程都很重要的部分，電力工程項目也不例外。電力工程項目建設(shè)要想有高效益，就必須要有合適的成本管理渠道。如果一個工程項目的成本管控得恰當(dāng)，那么其各個部門的協(xié)作也會變得更加行云流水。在資金來源上，電力工程和其他項目工程有差異，作為國家重點支持部門，它具有特殊性，由政府部門提供資金、地方企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)管理的建設(shè)模式使管理者把注意力都集中在工程質(zhì)量上，花錢購買材料大手大腳，并不花心思在預(yù)算上，因此在項目選材以及施工等方面，經(jīng)常會出現(xiàn)工程完工之后資源過剩的情況，這是電力工程建設(shè)成本管理中明顯的問題。

2優(yōu)化電力工程建設(shè)項目管理的措施

建立完善的管理制度：健全的管理制度是保證項目管理在電力工程中更好應(yīng)用的前提條件。企業(yè)最好根據(jù)電力工程實際的發(fā)展方向和自身的發(fā)展現(xiàn)狀來完善制度；為了監(jiān)督和管理各個施工部門之間的施工項目，樹立明確的發(fā)展目標(biāo)，讓各部門明確自己的施工職責(zé)，必須建立有標(biāo)準(zhǔn)制度的管理部門。現(xiàn)如今，電力企業(yè)管理模式不斷優(yōu)化。但是，由于我國電力工程管理模式還相對稚嫩，其管理理念也就相對落后，這樣就為工程項目的管理創(chuàng)造帶來了一定的局限性，因此，在電力工程建設(shè)項目管理中，電力工程管理者應(yīng)該不斷創(chuàng)新管理理念，將管理理念作為日常管理工作的重要指導(dǎo)，建立完善的管理制度。合理規(guī)劃，確保項目質(zhì)量：質(zhì)量是一個工程的核心，電力工程必須要有合理的規(guī)劃，才能夠確保電力項目的質(zhì)量，進(jìn)而提升電力工程項目管理水平。在電力工程項目設(shè)計過程中，要遵循客戶要求，以客戶意見為中心，綜合考慮工程建設(shè)目標(biāo)以及工程建設(shè)要求。除此以外，在工程項目設(shè)計環(huán)節(jié)，電力工程建設(shè)區(qū)域的環(huán)境特征、地質(zhì)特征都會電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響。在工程正式施工前，相關(guān)管理人員應(yīng)該仔細(xì)審核設(shè)計方案，以及施工圖紙，以確保整個工程的順利進(jìn)行。電力施工企業(yè)要事先調(diào)查好客戶對電力工程建設(shè)的要求，并對施工現(xiàn)場進(jìn)行實地調(diào)研，盡最大努力做到天時地利人和。控制項目成本：項目成本管理從招標(biāo)到最后的竣工貫穿于整個過程中，是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。在電力工程項目招投標(biāo)階段，加強對工程清單的審核，事先告知工程投標(biāo)范圍，嚴(yán)格把關(guān)總額核算。堅持靈活多變的動態(tài)控制原則，每一個階段的工程成本要根據(jù)電力工程的施工難度和施工環(huán)境變化做適當(dāng)調(diào)整。為避免施工過程中出現(xiàn)不必要的糾紛，相關(guān)人員在簽訂合同之前要認(rèn)真審核合同里面的各項條款。對現(xiàn)場工作以及幕后管理加強監(jiān)督管理，明確合同雙方責(zé)任的前提是要按照合同的各項條例行事。限額制度在有些時候也是必要的，嚴(yán)格審核各項施工費用對成本的節(jié)約有著不可低估的作用。從多方面節(jié)約施工成本，在保證工程質(zhì)量的同時努力使投入最小，經(jīng)濟(jì)效益最大。

1RBAC控制模型在工程建設(shè)項目管理中應(yīng)用

工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)該是一個高度集成，使用靈活快速方便的綜合管理信息系統(tǒng)，才能滿足市場化，信息社會發(fā)展的需要。而針對工程建設(shè)項部門的實際情況，工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)采用客戶/服務(wù)器C/S體系結(jié)構(gòu)，以NET為平臺MySQL為數(shù)據(jù)庫采用C語言在安全性相對較高的C/S模式中，設(shè)計了關(guān)于RBAC控制的工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)。

1.1權(quán)限管理的基本要素

在工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)用中，基于角色的訪問控制RBAC一般包括用戶、角色、權(quán)限，以及角色層次和角色約束等機(jī)制。

1.1.1用戶分析用戶是工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)中擁有賬號的使用者，一個用戶在平臺里可以擁有多個角色，一個角色也可以擁有多個用戶。同理，RBAC基本模型一個角色可以被賦予多項權(quán)限，一個權(quán)限可以被分配給不同種類的角色。基于這個特點，工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)管理員可以采取對用戶職務(wù)的不同，職務(wù)就代表了在建設(shè)工程工作中處理某項事務(wù)的權(quán)利，進(jìn)而對角色分配也為之不同。這樣設(shè)計的優(yōu)點就是可以讓用戶所具有的角色權(quán)限來判斷他所訪問的系統(tǒng)里面資源，才能對該資源相對應(yīng)的操作過程。把訪問權(quán)限與角色進(jìn)行相關(guān)聯(lián)，然后給用戶分配一定相關(guān)的角色使用戶和訪問權(quán)限有一定的必然關(guān)系，達(dá)到了用戶與訪問權(quán)限邏輯分離目的。

1.1.2角色分析角色就是用戶在系統(tǒng)與組織中參與執(zhí)行的操作大集合，對一種工作性質(zhì)和工作職責(zé)相同的用戶實現(xiàn)其權(quán)限大小的唯一相同性，對權(quán)限分配中的重復(fù)性有減少作用，對權(quán)限分配的復(fù)雜性有降低作用。也可以理解為用戶和權(quán)限的集合，執(zhí)行這些操作時就代表著系統(tǒng)和組織的一個角色。

1.1.3權(quán)限分析權(quán)限就是主體訪問受系統(tǒng)保護(hù)客體時的認(rèn)可，并且代表了主體能否進(jìn)行對客體進(jìn)行某一種操作。在RBAC中角色是用戶與權(quán)限間的溝通橋梁，當(dāng)某個用戶的職能存在改變時只要將該用戶從一個角色轉(zhuǎn)變到另一個角色的過程，就能實現(xiàn)權(quán)限的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)換，這樣改變了以往在用戶的職能改變后，使得直接相關(guān)聯(lián)的用戶與權(quán)限就要進(jìn)行大量權(quán)限更改工作，發(fā)生職能性改變，只需對角色進(jìn)行重新授權(quán)或者是取消其中的一些權(quán)限就可以使系統(tǒng)重新適應(yīng)設(shè)計的需要，降低了權(quán)限管理與系統(tǒng)維護(hù)的復(fù)雜多樣性。在權(quán)限管理中，用戶在獲取自己的權(quán)限后應(yīng)該按照其所在項目部門的權(quán)限及所屬角色的權(quán)限采取分配措施。對于分配系統(tǒng)權(quán)限，應(yīng)該是把系統(tǒng)資源中的頁面資源按不同的職能分配給不同項目部門和角色，最后是對每個頁面中的按鈕資源再分配給角色。系統(tǒng)管理員對系統(tǒng)中部門權(quán)限進(jìn)行統(tǒng)一分配，并且對于角色權(quán)限的分配可以放給各個部門的管理員，然后再進(jìn)行分配的過程。

一、電力工程建設(shè)項目管理的核心為成本管理

1、對目標(biāo)成本管理制度要建立健全

想要將電力工程建設(shè)項目的目標(biāo)成本管理工作，確保其順暢運轉(zhuǎn)，一定要將施工項目的成本管理體系建立健全，具體包含：對各崗各級的考核辦法以及成本職責(zé)有所明確、運行程序以及管理流程的設(shè)計、各級組織機(jī)構(gòu)的建立等，都要運用成本管理的體系文件對其進(jìn)行正確形式的表達(dá)。

2、對領(lǐng)導(dǎo)班子要將高效、精干的模式有所組建

電力項目想要將盈利目標(biāo)有所實現(xiàn)，一定要具備一名盡職盡責(zé)、會管理、懂經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)班子。也就是一定要具備優(yōu)質(zhì)的帶頭人。項目領(lǐng)導(dǎo)只要進(jìn)行有效、正確的指揮，就能夠有效的安排控制和生產(chǎn)施工成本，也就是可以將電力建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)效益確保其極大程度上實現(xiàn)。

3、對約束、激勵機(jī)制要建立健全

電力工程建設(shè)項目在施工之前的準(zhǔn)備階段中，需要由公司的項目經(jīng)理以及總經(jīng)理對《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》共同簽訂，要將外分包費用、間接費、直接費、產(chǎn)值利潤、安全、質(zhì)量以及工期等指標(biāo)，運用協(xié)議的方式擬定成責(zé)任書。總之，在電力工程建設(shè)項目的施工企業(yè)經(jīng)營管理中，項目管理是核心成分，成本控制則是項目管理當(dāng)中的具體涵蓋內(nèi)容。對項目領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)質(zhì)選擇，并對監(jiān)控的機(jī)制建立起行之有效的方式，能夠讓成本目標(biāo)得到確保。對全體電力企業(yè)員工進(jìn)行成本意識的強化，也是實現(xiàn)電力項目經(jīng)營目標(biāo)的保證和基礎(chǔ)。

摘要:近年來，我國冶金行業(yè)得以迅速發(fā)展，冶金企業(yè)工程建設(shè)項目不斷增多，具有投入資金大、施工時間緊、質(zhì)量高等特點，并且參與建設(shè)的施工單位多。如何有效提高冶金企業(yè)工程項目管理水平是相關(guān)人員最為值得深入思考的問題。在闡述項目管理以及國際通信的幾種主要模式的基礎(chǔ)上，深入分析了冶金企業(yè)新建工程項目特點，其主要目的在于提高冶金企業(yè)工程項目建設(shè)管理水平。

關(guān)鍵詞:冶金企業(yè);工程建設(shè)項目;管理模式

0引言

隨著國家對冶金行業(yè)的宏觀調(diào)控力度的增大，各冶金企業(yè)發(fā)展均需要借助規(guī)模擴(kuò)大得以實現(xiàn)。各冶金企業(yè)均采取聯(lián)合方式，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，以此促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。然而冶金企業(yè)工程建設(shè)項目具有工期緊、質(zhì)量要求高等諸多要求，為確保冶金企業(yè)工程項目得以順利完成，則需要注重管理。鑒于此，本文對“冶金企業(yè)工程建設(shè)項目管理模式”進(jìn)行更深層次的分析具有極為重要的現(xiàn)實意義。

1項目管理概述

項目建設(shè)過程中，實施項目管理，最終目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)項目目標(biāo)，過程中進(jìn)行一系列組織、策劃、激勵以及控制等活動。然而項目管理主要是通過一個組織或者是單位，亦或者是機(jī)構(gòu)來實施。當(dāng)前項目管理過程中，常采用的管理方法主要是目標(biāo)管理方法，涉及到知識范圍較為廣泛，可謂是包括了管理學(xué)當(dāng)中的所有基本理論知識。就美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系而言，項目管理體系中主要包括范圍管理、成本管理、時間管理以及質(zhì)量管理等。目前最為常用的項目管理工具主要有網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)等。項目管理工作的應(yīng)用，能夠有效整合各項資源，并且通過專業(yè)化項目管理，能夠有效提升整體工作效率。

2幾種模式分析及PMC管理的必要性

摘要：文中簡要闡述了建設(shè)工程項目管理的主要特征、工程項目管理形式的變革與發(fā)展階段，分析了當(dāng)下工程項目管理中存在問題，對規(guī)范及發(fā)展工程項目管理的路徑進(jìn)行深入探究。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；管路路徑

0引言

建設(shè)工程具有參與單位較多、建設(shè)周期較長、涉及資金金額較大、建設(shè)要求較高等特點。項目管理是建設(shè)工程有序推進(jìn)的重要保障措施，也是落實各專業(yè)建設(shè)目標(biāo)、達(dá)成任務(wù)要求的主要手段，對于建設(shè)工程的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益具有直接影響。根據(jù)對現(xiàn)階段建設(shè)工程項目管理設(shè)計情況的分析，發(fā)現(xiàn)仍然存在的問題包括：法律法規(guī)問題、項目管理人員的素質(zhì)與能力問題、項目管理的信息化建設(shè)問題等。針對這些問題，建議工作人員要充分考慮項目管理的主要特征，順應(yīng)項目管理變革趨向，根據(jù)最新項目管理模式，積極加強人員培養(yǎng)與信息化建設(shè)，同時要不斷完善行業(yè)法律法規(guī)，加強對項目管理有關(guān)制度的建設(shè)，為建設(shè)工程的有序落實提供保障。

1建設(shè)工程項目管理的主要特征分析

“集美區(qū)324國道碗瑤段南側(cè)A地塊整備工程”（以下簡稱“A地塊整備工程”）是本次開展建設(shè)工程項目管理研究的案例，本工程位于324國道碗瑤段南側(cè)區(qū)域，場地整體面積約為16285.93m2，包括：新建片石混凝土矩形排水溝294m，新建20cm厚新圍墻100mm，新建高度1.8m、長度314m電焊網(wǎng)隔離柵，新建914.85m沖孔混凝土灌注樁，三維網(wǎng)植草坡1178.34m2。本次工程建設(shè)內(nèi)容包括：場地平整、支擋防護(hù)、圍護(hù)工程、排水工程；總投資金額約為595.55萬元，建安工程費用約為512.18萬元。本次工程屬于原有公路旁地塊建設(shè)工程，本身具有工程建設(shè)內(nèi)容較多、施工技術(shù)復(fù)雜、投資金額較大、現(xiàn)場環(huán)境復(fù)雜的情況。本工程的項目管理特征如下：（1）現(xiàn)場原本道路結(jié)構(gòu)復(fù)雜。根據(jù)“A地塊整備工程”實際情況來看，其實建設(shè)在原本324國道南側(cè)的，周圍本身具有完善的基礎(chǔ)設(shè)施，包括：道路、路燈、綠化、地下管網(wǎng)等。在本次工程中，需要將原本的瀝青層進(jìn)行個別處理，將現(xiàn)階段存在的瀝青層高低不平的情況進(jìn)行調(diào)整，改善高低不平、蓋被厚度薄厚不一的情況。同時需要考慮現(xiàn)有國道的坡度問題，考慮路面收水問題。這就需要項目管理人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況，對公路施工方案進(jìn)行調(diào)整。（2）受外部因素影響較大。本工程的項目管理開展，受到周圍環(huán)境、項目變更、法律法規(guī)等多種因素的影響，若其中個別元素發(fā)生變化，則會影響工程的整體進(jìn)程，從而影響項目管理工作的開展。本工程屬于政府投資項目，項目管理人員需嚴(yán)格按照規(guī)范要求完成各項管理工作，確保工程建設(shè)質(zhì)量與監(jiān)督，保證建設(shè)過程符合地區(qū)有關(guān)法律法規(guī)的要求［1］。（3）工程協(xié)調(diào)難度較大。協(xié)調(diào)各方人員是項目管理工作的重要環(huán)節(jié)之一。根據(jù)“A地塊整備工程”的實際情況來看，工程建設(shè)內(nèi)容類型豐富，涉及較多的單位與人員，這就需要項目管理人員全面協(xié)調(diào)現(xiàn)場施工人員、設(shè)計方人員、監(jiān)理人員，還需協(xié)調(diào)工程建設(shè)方與公路管理方，協(xié)調(diào)工程周圍的居民與社會機(jī)構(gòu)等，整體協(xié)調(diào)難度較大。

2工程項目管理形式的變革分析