財務賬戶管理全文(5篇)

摘要：日常資金結(jié)算作為財務公司最基礎(chǔ)的業(yè)務，直接關(guān)系到整個集團資金運作的效率。財務公司應立足自身業(yè)務，從賬戶管理、資金結(jié)算、印件憑證管理、信息系統(tǒng)等方面全方位識別風險并制定相應措施積極應對，更好地服務實體經(jīng)濟，為集團內(nèi)成員單位提供強有力的金融支持及資金保障。

關(guān)鍵詞：結(jié)算；風險；措施

一、引言

企業(yè)集團財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構(gòu)。[1]支付結(jié)算業(yè)務是實現(xiàn)財務公司基本定位的主要渠道和途徑，也是財務公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)業(yè)務。因此，財務公司要重視結(jié)算業(yè)務面臨的風險并積極制定應對措施，確保資金的安全性及支付的及時性。

二、財務公司本幣結(jié)算業(yè)務概述

財務公司本幣結(jié)算業(yè)務的主要負責部門為結(jié)算服務部，業(yè)務涉及賬戶的管理、不同類型的存款業(yè)務、支付結(jié)算業(yè)務等。財務公司為集團內(nèi)成員單位便捷、高效地辦理各類結(jié)算業(yè)務，并且可以節(jié)約成本、提高集團整體的資金使用效率。賬戶管理主要涉及賬戶的開立、變更、凍結(jié)、解凍及銷戶。結(jié)算服務部根據(jù)客戶提交的開戶資料開展賬戶開立工作，并履行相關(guān)審批程序；當原開戶單位戶名、法定代表人或主要負責人、印鑒、住址以及其他開戶資料出現(xiàn)變更時，需要辦理相應變更手續(xù)。當收到有權(quán)部門的賬戶凍結(jié)通知書時，應對開立的結(jié)算賬戶進行相應的凍結(jié)操作；賬戶凍結(jié)分為只收不付凍結(jié)、不收不付凍結(jié)和部分凍結(jié)；凍結(jié)期結(jié)束后，應取消凍結(jié)，或根據(jù)有權(quán)部門解凍通知書，對賬戶解凍。當存款人申請撤銷賬戶時，應與存款人核對賬戶余額并進行賬戶結(jié)息及余額轉(zhuǎn)出等工作；賬戶余額清零后，方可辦理銷戶手續(xù)。存款業(yè)務的類型包括活期存款、協(xié)定存款、通知存款及定期存款。活期存款按財務公司公告的活期利率計付利息；活期存款無起存金額及期限的限制，可隨時存取。協(xié)定存款是在簽訂《協(xié)定存款協(xié)議》后，賬戶基本留存額度以下部分按普通活期利率計付利息，超過部分按協(xié)定存款利率計付利息。協(xié)定存款的優(yōu)勢在于既可以滿足日常收支需求，又可以提高資金收益率。通知存款是指成員單位與財務公司不約定存期，存款支取時需將支取日期和金額提前一定時間告知財務公司；通知存款的利率高于活期存款利率，期限靈活，同時可提高企業(yè)閑置資金的收益率。定期存款可提前支取或到期后自動支取。各期限檔次存款利率由公司根據(jù)中國人民銀行公布的基準利率及利率浮動政策確定。定期存款的優(yōu)勢在于利率高于其他存款品種。結(jié)算業(yè)務主要包括內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、代理付款、代理收款、資金歸集與下?lián)堋⒋婵钭C明、詢證函。內(nèi)部轉(zhuǎn)賬指收、付款單位均為集團成員單位，且均在財務公司開立內(nèi)部賬戶，其資金的收付通過財務公司結(jié)算系統(tǒng)即可完成。內(nèi)部轉(zhuǎn)賬業(yè)務無在途時間，款項實時劃轉(zhuǎn)，節(jié)省了成員單位的銀行結(jié)算手續(xù)費，提高了集團公司整體資金的使用效率。代理付款是指財務公司結(jié)合各商業(yè)銀行的先進結(jié)算方式和自己的網(wǎng)絡平臺優(yōu)勢，為客戶提供的簡單便捷的支付模式，實現(xiàn)了資金支付實名處理，全程監(jiān)控、快捷高效。代理收款是指成員單位將款項匯入財務公司提供的銀行賬號，公司收到銀行反饋入賬信息后將該筆資金計入成員單位在財務公司的內(nèi)部賬戶。資金歸集指根據(jù)與集團內(nèi)成員單位約定的歸集方式，將成員單位商業(yè)銀行賬戶中的資金上收到財務公司在銀行開立的總賬戶，實現(xiàn)了集團對資金的集中管理。資金下?lián)苁侵父鶕?jù)自身資金頭寸情況，以及集團內(nèi)成員單位的實際需要，由財務公司將資金從財務公司在銀行開立的總賬戶下?lián)艿匠蓡T單位商業(yè)銀行賬戶上。存款證明是指財務公司可接受客戶委托，為委托人開辦開戶以來任意一天的存款證明。詢證函是指財務公司可接受客戶委托，為委托人開辦開戶以來任意一天的詢證函。

三、財務公司結(jié)算業(yè)務面臨的風險

［摘要］煙草行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，具有壟斷性質(zhì)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，煙草公司涉及的資金量較大，且資金鏈較長，資金分散程度相對較高，在資金管理方面存在較大難度。為了合理配置資金，確保資金安全，煙草公司需要加強資金統(tǒng)籌管理，盡可能規(guī)避財務風險，而應用資金集中管理模式恰好能夠滿足上述要求。文章對煙草公司資金集中管理模式進行了分析，并提出了相關(guān)策略，以供參考。

［關(guān)鍵詞］煙草公司;資金集中管理;資金鏈

1資金集中管理模式概述

資金集中管理模式主要涉及以下三類:①統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式主要是由總公司在商業(yè)銀行開設(shè)獨立賬戶，由總公司對集團資金進行統(tǒng)一化管理。這種模式不允許下屬單位私自開戶，相關(guān)資金均由集團賬戶調(diào)配。也就是說，集團當中所有收入都要劃至集團賬戶之中。［1］同時下屬單位所有支出活動也需要經(jīng)過集團審批，再由集團賬戶統(tǒng)一支付。在該模式下，集團公司能夠?qū)瘓F資金動態(tài)完全掌控，對資金擁有絕對性的控制權(quán)，能夠最大程度確保資金的安全性，但這樣也會造成資金運行活力下降，并在一定程度上限制下屬單位的積極性。②結(jié)算中心模式。該模式下，集團會專門設(shè)置單獨的結(jié)算中心，由結(jié)算中心負責資金管理，負責成員單位之間的資金調(diào)用及資金結(jié)算，確保資本在集團內(nèi)部順暢流通。其他成員單位要在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，通過結(jié)算中心來實施資金收支管理。在這種模式下，集團成員單位能夠獲得一定自主管理權(quán)利，其積極性有所提升，有利于提升集團整體管理能力。［2］③財務公司模式。財務公司是獨立于集團母公司的單位，具備獨立法人資格。財務公司能夠為集團內(nèi)部成員提供金融服務，包括籌資服務、融資服務、結(jié)算服務、委托擔保服務以及信息資源服務等。財務公司還可面向外部市場，通過參與外部市場活動獲得效益。財務公司與集團內(nèi)部其他單位維持著平等以及相互獨立的關(guān)系，能夠保持自主運行狀態(tài)，并且自負盈虧。

2煙草公司傳統(tǒng)資金結(jié)算中心模式分析

煙草公司資金管理具有較強的政策性，并且受國家嚴格把控。對于相關(guān)資金不允許通過委托方式開展理財活動;嚴禁將資金投入期貨、證券等金融市場;嚴禁向外界提供擔保;所有投資活動經(jīng)過批準方能實施。雖然煙草行業(yè)資金流量較大，但在政策性限制下，很多煙草公司均存在資金積壓，資金冗余在銀行賬戶當中。對于這部分資金只能通過銀行存款利息來獲取利益，這在很大程度上降低了資金獲利能力，并限制了其靈活性。目前，很多煙草公司資金集中管理主要以結(jié)算中心模式為主。公司資金結(jié)算中心為其他成員單位統(tǒng)一設(shè)置結(jié)算賬戶，以“收支兩條線”的方式進行統(tǒng)籌管理。［3］其他成員單位在遵循集團公司資金管理制度的基礎(chǔ)上在指定賬戶中存入日常收入，并按照規(guī)定流程將相關(guān)收入上劃至結(jié)算中心賬戶。在支出方面結(jié)算中心負責進行管理，將預算核定費用按照相關(guān)流程劃至各單位，為其日常運行提供支持。結(jié)算中心主要遵循“總量管控與分量自主并行”的原則開展資金管理。也就是說，結(jié)算中心在規(guī)定時間內(nèi)，要對集團其他成員單位資金流通總量進行有效監(jiān)控，它具備了對集團資金的集中管理權(quán)限。在上述模式下，其他成員單位可結(jié)合自身實際發(fā)展需求以及業(yè)務發(fā)展需求，對資金使用途徑進行適當規(guī)劃，具備了一定程度的自主經(jīng)營權(quán)。應用以上模式能夠保證煙草公司資金安全，但也讓資金應用范圍受到了限制。

3煙草公司資金集中管理存在問題

摘要：近年來，國家電網(wǎng)公司在“三集五大”體系發(fā)展戰(zhàn)略中要求公司財務集約化發(fā)展：其中資金管理是工作重點。做好資金管理不僅為公司經(jīng)營提供了有力保障，而且能幫助公司財務從粗放式向集約式過渡。本文主要介紹供電公司如何通過“五位一體”來深化資金管理，切實做到降低資金使用成本,控制公司財務風險。

關(guān)鍵詞：資金；集中管理；五位一體

一、實施意義

國家電網(wǎng)公司推行“三集五大”戰(zhàn)略以來，為落實“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設(shè)”的要求，公司全面加強資金集中管理，提高公司資金集團化運作和集約化管理水平，強化資金內(nèi)控管理，防范資金風險，保證資金安全。供電公司屬于資金密集型企業(yè)，實行資金集中管理對于像供電公司這樣的資金密集型企業(yè)十分有幫助。首先，可以降低風險，能及時對資金進行有效控制，防范風險發(fā)生。其次，可以通過資金集中管理實現(xiàn)資金優(yōu)化，提高公司經(jīng)濟收益。最后，資金集中管理是財務管理的重點，資金合理有效的運用能使企業(yè)健康發(fā)展。所以為實現(xiàn)資金綜合效益，確保資金價值最大化，供電公司有必要實行合理有效的資金集中管理。

二、供電公司資金現(xiàn)狀

(一)現(xiàn)金流量大，資金類型多

供電公司資金具有現(xiàn)金流量大，資金類型多的特點。公司的主要經(jīng)營收入為售電收入，每月由營銷電費班確認售電收入、做賬、生成報表而后傳入財務系統(tǒng)。除主要售電收入外，供電公司還有工程項目收入，如電網(wǎng)工程、用戶工程等。供電公司主要的經(jīng)營支出為公司日常成本費用類支出、大修費用、資本性支出、購電費（小水電、光伏）等。資金支付種類多，資金支付量大（工程，大修費用支出金額較大），并且每種類型的資金都有其自身的特點。例如：上繳的電費收入會沖減購電成本，而資本性支出會在工程完工后，形成固定資產(chǎn)。月初，市縣級供電公司會接收省公司下?lián)艿纳a(chǎn)經(jīng)費，農(nóng)網(wǎng)撥款，購電費和光伏補貼費用等，月中和月末會上繳售電收入。

摘要：行政事業(yè)單位實行財政國庫集中支付制度后，取消了單位實有賬戶，開設(shè)零余額賬戶，只用于與財政部門國庫單一賬戶進行清算，取得的所有收入都要及時足額上繳財政專戶，由財政代管。本文結(jié)合工作實際，對財政代管資金進行了詳細論述，并根據(jù)其不同性質(zhì)，提出相應的賬務處理方案。

關(guān)鍵詞：代管資金；事業(yè)單位；會計核算；國庫集中支付

一、事業(yè)單位財政代管資金概述

1.事業(yè)單位財政代管資金概念隨著現(xiàn)代財政國庫集中支付制度改革的推進，改變了財政資金原有的運行機制，預算單位原實有賬戶被取消，財政代管資金是預算單位收到的除本級財政撥款以外的資金，按規(guī)定繳入財政部門為各預算單位統(tǒng)一開設(shè)的銀行賬戶，由財政代為管理。主要包括收入類資金、往來資金、歷年滾存資金及其他資金。財政代管資金是受財政部門約束及管理的由預算單位所有和使用的資金，具有專有性、約束性、復雜性等特點。財政部門在商業(yè)銀行開設(shè)單一銀行賬戶，在此賬戶下按照給每個預算單位預設(shè)的單位代碼和資金代碼設(shè)立子賬戶，將不同預算單位的代管資金集中管理、分賬核算。預算單位代管資金的存入或撥付都通過此子賬戶，財政部門按照“誰取得、誰擁有、誰使用”和先收后支的原則，實行對代管資金的動態(tài)監(jiān)管，預算單位不得透支或擠占其他單位資金。

2.事業(yè)單位財政代管資金分類（1）收入類代管資金。收入類代管資金主要是指除法定預算安排的財政撥款收入外，預算單位在日常經(jīng)濟管理活動中按照行政事業(yè)單位財務規(guī)則、會計準則及財務、會計制度規(guī)定要求納入收入管理的資金。收入類代管資金主要是用于完成專項工作或工程的資金，預算單位應專款專用，專項核算。包括獎勵性收入款項、專項收入款項、經(jīng)營收入款項和其他收入款項。如：獎補資金、專項工作經(jīng)費、委托建設(shè)資金等。（2）往來類代管資金。往來類代管資金主要是指預算單位在日常經(jīng)濟管理活動中取得的屬于本單位的暫收、代收和內(nèi)部往來結(jié)算資金，按照行政事業(yè)單位財務規(guī)則、會計準則及財務、會計制度規(guī)定要求納入負債管理。往來類代管資金不屬于單位收入，是負債性質(zhì)，是需要退還和支付的款項。包括暫收款項、代收款項以及預算單位之間、預算單位與個人之間發(fā)生的其他資金往來且不構(gòu)成本預算單位收入的款項。如：收取的質(zhì)保金、代扣代繳的水電費、借款等。

二、事業(yè)單位加強財政代管資金核算與管理的意義

1.實行財政國庫集中支付制度的必然要求財政代管資金屬于財政預算資金的一部分，要全面建立財政單一賬戶體系，實現(xiàn)財政部門對本級政府及所屬預算單位資金的全面管理，就必須加強事業(yè)單位財政代管資金的核算，記錄每筆資金的來龍去脈，從而充分發(fā)揮現(xiàn)代財政國庫管理制度科學、規(guī)范、高效、透明的優(yōu)勢，切實加強預算單位預算執(zhí)行管理，不斷提升財政預算管理水平。2.有利于完善財政預算編制，實現(xiàn)財政部門對財政資金的全面監(jiān)督管理實行財政代管資金管理后，財政部門可以全面掌控預算單位的各項收入，從根本上解決了預算單位瞞報漏報收入問題，從而為編制綜合、完整的部門預算提供了有力保障。預算單位所有資金運行置于財政監(jiān)控之下，進一步增強財政對預算單位的監(jiān)督管理，為其他財政財務管理改革提供重要支撐。

摘要：經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團公司，同時集團公司的下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。如何經(jīng)營和管理好下屬子公司是集團公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要前提，而集團公司利用財務管理手段來加強對子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。本文詳述了集團公司對子公司加強財務管理的重要性，分析了集團公司對子公司進行財務管理中存在的問題，并通過完善財務管理體系，健全全面預算管理，加強資金集中管理詳細敘述了集團公司子公司財務管理中的改善對策，以進一步推動集團公司高質(zhì)量發(fā)展，做優(yōu)做強，健康穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團公司;子公司;財務管理

經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團公司，同時集團公司下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。經(jīng)營和管理好子公司是集團公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要保證，而集團公司利用財務管理手段來加強對子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。隨著近兩年“互聯(lián)網(wǎng)+”和5G的發(fā)展，有條件的集團公司可以結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)適合本集團公司的ERP業(yè)務財務信息系統(tǒng)，讓集團公司的財務管理更加規(guī)范，財務信息數(shù)據(jù)無死角傳送。

1集團公司子公司財務管理的重要性

1.1有利于集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集團公司下屬子公司眾多，在多元化發(fā)展的今天，各子公司涉及不同的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營目標和發(fā)展規(guī)劃，集團公司只有采取一定的手段和政策，制定符合本集團公司的財務管理制度，加強各子公司的財務管控和監(jiān)督，才能使不同領(lǐng)域不同經(jīng)營目標的子公司和集團公司的戰(zhàn)略目標保持一致，使子公司與集團公司協(xié)調(diào)一致發(fā)展，提高集團公司的市場競爭力和盈利能力，最終實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標。1.2有利于提升集團公司在管理中的主導地位。加強集團公司財務管理，制定和完善財務決策機制、內(nèi)部控制制度和財務管理評價機制，實行子公司財務負責人委派制度、全面預算管理制度和資金集中管理制度，保證集團公司對子公司經(jīng)營中的重大決策權(quán)和重大事項的審批權(quán)，從而提升集團公司對子公司管理中的主導地位，保證集團公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展。1.3有利于提高集團公司財務信息質(zhì)量。集團公司擁有眾多子公司，涉及多個經(jīng)營領(lǐng)域，如果沒有統(tǒng)一的財務核算制度，沒有完善的財務管理體系和財務評價體系，容易造成子公司間財務信息不對稱，集團公司財務報表失真。各子公司財務人員的業(yè)務水平、業(yè)務素質(zhì)參差不齊，為實現(xiàn)本公司的經(jīng)營目標，容易利用集團公司寬松的政策，利用虛假收入或者隱藏收入的手段來達到目的，最終導致集團公司財務信息、財務報告失真，同時還可能承擔因為虛假銷售帶來的資金風險。

2集團公司子公司財務管理中存在的問題

2.1集團公司對子公司財務管理重視程度不夠。在激烈的市場競爭環(huán)境下，很多集團公司往往只重視子公司的收入利潤指標，而對財務管理與控制的重視程度不夠。沒有制定統(tǒng)一的會計政策、會計核算辦法，或者雖然有統(tǒng)一的會計政策、會計核算辦法，但沒有隨著業(yè)務經(jīng)營的多元化發(fā)展做出相應的修訂。集團公司對子公司的管控意識淡薄，子公司在經(jīng)營過程中為了達到集團公司下達的年度經(jīng)營目標，會利用各種手段采取多元化經(jīng)營，容易造成經(jīng)營漏洞，造成經(jīng)濟損失，給集團公司帶來負面影響。2.2集團公司全面預算管理體系不健全。集團公司做好全面預算管理體系有利于實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，完善的全面預算管理體系可以把集團公司的年度經(jīng)營目標分解到各子公司，各子公司再分解到各個部門，以形成完整的預算體系。但有的集團公司沒有意識到全面預算管理的重要性，沒有對預算體系進行統(tǒng)一的監(jiān)管。正因如此，集團公司下達年度指標未能根據(jù)各子公司的預算情況，往往只是在往年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上根據(jù)年度總指標做個簡單的分解，而導致有的子公司在外部環(huán)境發(fā)生較大變化時使年度指標不能完成，最終影響整個集團的經(jīng)營規(guī)劃。集團公司在沒有統(tǒng)一的財務預算體系的情況下，就沒有相應的激勵約束機制，或者激勵約束機制不完善。子公司在單獨編制預算時也會因為沒有集團公司完善的考核激勵機制而隨意性較大，導致預算超支或者無預算情況發(fā)生。2.3集團公司資金管理集中化程度不夠。集團公司在資金管控上往往存在管控不到位問題。主要表現(xiàn)有：子公司在多個不同的銀行開立賬戶或者在同一銀行不同網(wǎng)點開立賬戶，造成資金流分散、資金利用率低，存在資金安全隱患；集團公司雖然建立了資金池，但管控不到位，資金集中度不高。比如有的子公司在多家銀行開立賬戶，收到貨款后資金比較分散，沒有及時轉(zhuǎn)入資金池關(guān)聯(lián)的銀行歸集賬戶；有的子公司跟銀行關(guān)系較好，長期將大額資金滯留在非歸集賬戶；也有些子公司資金比較充裕，不著急催收貨款，將資金滯留購買方；集團公司資金管控不到位，將會造成有的子公司資金充裕，利用率低下；有的子公司資金困難，通過拆借增加經(jīng)營成本。