財務閉環(huán)管理全文(5篇)

摘要：近年來，國家電網公司不斷拓展財力集約化建設成果的寬度、高度和深度，創(chuàng)新提出了“項目預算閉環(huán)管理”工作要求，應用好管理體系，并強化決策項目，從而多方面展現(xiàn)項目的儲備情況、預算明細和后續(xù)項目的執(zhí)行工作開展等所有情況。以此來增強財務和業(yè)務上預算的融合工作，也能夠發(fā)揮極強的執(zhí)行力和帶動力。此外，還可保證資源配置的優(yōu)化，并加強企業(yè)的進步和發(fā)展。

關鍵詞：電網工程；項目預算；閉環(huán)管控

企業(yè)管理工作中的重要環(huán)節(jié)就是項目預算閉環(huán)工作的管理。為了能夠落實好此工作進程，也為了保證資金預算的流通，相關部門和單位要做好管理制度的落實工作，并加強信息系統(tǒng)的基礎，能夠讓整個管理過程更加系統(tǒng)和信息化。本篇文章首先探討了預算管理的概念，然后重點對于電網工程項目預算閉環(huán)管理的具體措施開展了分析，希望能夠給業(yè)內人士帶來一定的幫助。

一、預算管理闡述

預算管理指的是針對企業(yè)工程的具體戰(zhàn)略，通過價值方式對于企業(yè)將來的經營活動開展科學的安排以及合理的預測，從整體上貫徹管理責任，強化考核評價以及過程監(jiān)控，推動資源的合理配置，保證工程目的實現(xiàn)的有關管理工作，其中包含概算的審批以及編寫、貫徹與控制、評價以及考核等流程。全面概算管理包含會計核算，幫助企業(yè)完成預計經營目標，并且對于經營目標開展監(jiān)控，全面概算包含著經營、財務以及投資等企業(yè)所能夠牽涉到的很多層面，具備“全員、全額以及全過程”的特點。全面預算管理提升的目標是以預算管理制度、預算管理標準、預算管理模型為核心，通過“管理理念建立、管理流程固化、閉環(huán)管理形成”三個階段的循序推進，在公司全范圍內，完成“全額、全員、全過程”全面預算管理模式的構建。

二、電網工程項目預算閉環(huán)管控中常見問題

在電網工程項目中，各項工作的環(huán)節(jié)和細節(jié)都是依附于自身信息系統(tǒng)的獨立管理基礎，因而也使得一些相關數(shù)據在更新上不及時，在審核過程中也有很大的紕漏，甚至是管理制度不嚴謹統(tǒng)一。當然，相關財務部門也無法跟進到項目前期儲備中，因此很多預算上存在著脫節(jié)問題。如何能夠加強預算的帶領工作，增強預算閉環(huán)管理工作，也是從根本上提高企業(yè)項目效益和增強企業(yè)自身市場競爭力，并且還可創(chuàng)建相應的系統(tǒng)與預算工作緊密配合。這些問題也是當下最要緊和最需要解決的。

關鍵詞：國有企業(yè)；經濟運行；管理體系

在經濟全球化的大背景下，隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展以及單位面臨的經營環(huán)境日趨復雜，經營難度越來越大，“管理即效益”的理念越來越被國有企業(yè)所接受。在此背景下，經濟運行管理作為推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施的管理方式日益受到重視，構建經濟運行管理體系成為國有企業(yè)管理提升的重點實踐方向。

1經濟運行的內涵

經濟運行分為市場經濟運行和宏觀經濟運行兩種類型。市場經濟運行是市場經濟主體在市場這只“看不見的手”指揮和國家這只“看得見的手”調控下，通過各種有形和無形的市場進行經濟活動的方式和過程。宏觀經濟運行是各個企業(yè)、各個部門、各個地區(qū)以及國內外經濟活動的交錯和綜合，主要反映經濟總體的狀況和走勢，通常被稱為宏觀經濟形勢。宏觀經濟運行狀況及其走勢，是宏觀調控的依據。企業(yè)經濟運行是指在一定周期內圍繞單位總體發(fā)展目標(中長期規(guī)劃、KPI等)，合理利用各種生產資源要素(包括人員、設備、資金、材料、信息、時間等)，有效組織、開展各類經濟活動的過程。

2國有企業(yè)經濟運行管理的定位與業(yè)務邊界

企業(yè)經濟運行管理是宏觀經濟運行與企業(yè)經營管理理論和實踐相結合的活動。經濟運行管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和經營計劃制定為起點，以優(yōu)化資源配置為抓手，以保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地為目標，持續(xù)改進企業(yè)經營質量的管理工作體系。加強經濟運行管理工作是建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升現(xiàn)代企業(yè)治理能力的重要內容，也是新時期國有企業(yè)提質增效升級的重要途徑。經濟運行管理應圍繞夯實“規(guī)劃—目標—計劃—預算—分析和預警—考核與評價—反思與迭代”的戰(zhàn)略閉環(huán)管理系統(tǒng)，梳理形成工作主線，聚焦目標制定與分解、跟蹤與監(jiān)控、分析與預警、考核與評估等關鍵節(jié)點，致力于國有企業(yè)經營統(tǒng)籌、管控與服務能力提升，促進戰(zhàn)略規(guī)劃落地，助推年度目標實現(xiàn)。從管理的不同層級看，經濟運行管理應為涵蓋集團級、集團總部級、子公司級的分層分級的目標閉環(huán)管理。從涉及的業(yè)務領域看，涵蓋了人、財、物、產、供、銷等有關企業(yè)經營活動的主要方面。

3國有企業(yè)經濟運行管理體系的基本內容

【摘要】依據國網新疆公司財務集約化以及“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的管理要求，借助財務管控平臺探索簡單有效的解決途徑，開發(fā)了工程財務管控模塊，解決工程財務信息線上數(shù)據隔離、線下數(shù)據零散、文檔整理費時費力等問題。

【關鍵詞】工程；管理；信息

一、專業(yè)管理理念和目標

1.系統(tǒng)融合統(tǒng)一

通過與ERP項目管理、資金管理、基建內控系統(tǒng)融合。將多個系統(tǒng)的數(shù)據整合到一個平臺上，并通過實用、高效的查詢方案，為工程管控管控提供有效支持。充分利用現(xiàn)有數(shù)據，發(fā)掘數(shù)據的潛在價值。

2.業(yè)務全面覆蓋

梳理工程財務處理流程，強化工程財務閉環(huán)管理。從工程項目啟動到立項、初設、準備，再到開工、投運、預轉資、結算、決算、竣工審計的各個環(huán)節(jié)入手，由業(yè)務專責在日常工作中維護相關信息及文件，工程財務工作各節(jié)點的整個業(yè)務步驟的關鍵數(shù)據全部記錄在系統(tǒng)中，數(shù)據也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時，系統(tǒng)提供自動提醒和預警功能，為日后項目的審計、評價、分析提供方便。從工程財務全局管理視角出發(fā)，建成包括資本性、成本性和專項成本項目的全面、完整的應用平臺。

1電力工程財務管理存在的問題

電力工程項目的竣工決算報告，是正確核算供電企業(yè)新增資產的重要依據，在工程已竣工且達到預定可使用狀態(tài)后,財務上應按規(guī)定將工程暫估入賬并計提折舊，對于工程項目中發(fā)生的借款費用按照會計準則的規(guī)定予以資本化、計入在建工程,而這些相關規(guī)定在實際工作中，對于工程項目的財務核算常常不能嚴格辦理，導致年末資產虛高、利潤虛增致或使當期資產虛低、利潤虛減等等。

2加強電力工程財務管理的建議

2.1加強制度建設，落實經濟責任考核

供電企業(yè)在工程財務管理中,要加強制度建設,這是做好工程項目管理的基礎。要將各項管理制度具體化,落實項目法人責任制,制定項目法人財務管理責任書，由項目法人加強工程項目管理和組織協(xié)調,嚴格執(zhí)行工程簽證程序,同時將其實施情況與經濟責任考核掛鉤，促進項目法人承擔起相應的財務管理責任，才能嚴格執(zhí)行相關制度,有效抑制工程隨意變更問題，形成電力工程項目管理的有效閉環(huán)，確保將工程風險降低到最低限度。

2.2推進全面預算管理，加強工程物資管理力度

在供電企業(yè)的電力工程管理中，對電力工程項目應進行可行性分析論證，提高項目的科學性和效益性。全面落實項目預算管理，重點抓好工程測算、結算、決算的財務管理工作，保障對工程的全過程管理。加強對工程支出的預算控制，做到支付工程款時依據充分，手續(xù)完整，程序合規(guī)；而工程物資管理是供電企業(yè)工程管理中的薄弱環(huán)節(jié),物資管理是整個工程成本控制的主要內容，供電企業(yè)應該建立健全工程物資管理制度,引進先進的庫存管理技術,要創(chuàng)造條件滿足工程物資分類儲存、分類管理的要求,要嚴格執(zhí)行定期盤存制度,做到工程物資賬實相符。

［提要］當前國內外經濟形勢錯綜復雜，醫(yī)藥行業(yè)環(huán)保壓力日益增大，融資成本升高，原輔材料、能源動力和人工等成本持續(xù)上漲，面對諸多不利因素，制藥企業(yè)必須修煉好內功，加強成本精細化管理，千方百計降成本，才能在激烈的市場競爭中占據優(yōu)勢地位。因此，成本核算的適用性、精確性對制造型企業(yè)來講至關重要。

關鍵詞：企業(yè)財務管理；成本管理；工時法；間接成本分配

一、實施背景

華北制藥股份有限公司玻璃分公司是藥用包材生產企業(yè)，之前的成本核算方法較為粗放，分配方法老舊，企業(yè)處于連年虧損狀態(tài)，間接成本分配方法采用傳統(tǒng)的產量折重，管理層對產品的邊際利潤十分關注，對成本核算的準確性要求頗高，有完善成本核算體系的意愿。公司決定引入工時法對分配間接成本、改善其材料的收發(fā)存等關鍵環(huán)節(jié)，以期更加準確客觀地反映產品成本的實際水平，進而為企業(yè)管理層提供數(shù)據。同時，引導企業(yè)完善成本責任制，把目標成本分解落實，建立成本責任中心，把各責任單位的實際可控成本與其目標成本進行比較，及時揭示差異，尋找差異原因，建立閉環(huán)成本管控體系。

二、主要內容及做法

（一）工時法實施前玻璃分公司成本核算情況。因歷史原因，玻璃分公司拉管車間已停用，目前僅有306車間制瓶和鍍膜兩條生產線正常運轉，車間實行四班兩運轉工作模式，主要產品有低性硼硅玻璃管制注射劑瓶、中性硼硅玻璃管制注射劑瓶、硅化鍍膜注射劑玻璃瓶三個系列共十幾個品規(guī)，成本核算方法一直沿用產量分配法?，F(xiàn)行成本核算體系下，非直接成本費用按照不同品種的產量×折產系數(shù)（多年未修訂）進行分攤，這種方法理論上可行，但折產系數(shù)需要按照實際情況測算，且要動態(tài)更新，才能準確，可操作性不強。由于玻璃瓶種類較多，工藝復雜度也不盡相同，有的品種對工藝要求高，工時耗費多，產量??；有的品種對工藝要求低，工時耗費少，產量高。對于這些品種，按照產量法分配與實際情況存在較大差異。在走訪企業(yè)中，還發(fā)現(xiàn)了一些管理粗放問題：1、原材料核算問題。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅兩大類入賬，但是實際上不同品規(guī)的價格是有一定差距的，例如同樣是低性硼硅玻璃管，20ml的價格是3，600元/噸左右，12ml的價格是3，400元/噸左右，收發(fā)存低性硼硅玻璃管大類計價，會造成小品規(guī)的成本人為拉升，大品規(guī)的成本人為拉低。2、固定資產管理問題。有部分設備已經不在車間使用或者已經閑置，仍在車間計提折舊，造成成本不實。3、廢料核算問題。生產過程中，玻璃管兩端不能使用，目前做法是定期把這些廢玻璃賣掉，并從原材料中扣除，未計入成本。產品成本是指為生產產品發(fā)生的各種耗用，廢玻璃是在生產環(huán)節(jié)產生的廢料，應計入產品成本。

（二）主要工作及創(chuàng)新點。諸多原因造成玻璃分公司成本核算較為混亂，直接影響企業(yè)決策。玻璃分公司作為虧損企業(yè)，有沉重的歷史包袱，每一筆錢都應花在刀刃上，企業(yè)必須把有限的資金投入到邊際利潤最大的產品中，管理層需要動態(tài)了解所有品規(guī)單位邊際利潤，準確地核算產品成本是當務之急。1、引入更為科學的工時分配法，替代老舊的產量分配法。通過對企業(yè)的多次走訪調研，結合實際，引入工時分配法，采取人工工時和機器工時結合的辦法分配間接成本，對材料收發(fā)存等關鍵環(huán)節(jié)進行完善，以期正確計算產品成本，反映產品成本的實際水平，進而有效指導產品定價、排產等經營活動。同時，引導企業(yè)完善成本責任制，把目標成本分解落實，建立成本責任中心，及時揭示差異，尋找差異原因，挖掘降低成本的潛力，建立閉環(huán)成本管控體系。2、理論講解，幫助企業(yè)消除舊思維、接納新做法。折舊是與時間相關的，與產量無直接關系，通過實例給企業(yè)講解折舊與產量無直接關聯(lián)，而與機器工時直接相關。通過工時法核算，可以將勞動生產率和產品成本緊密聯(lián)系起來，體現(xiàn)出多耗多分配，少耗少分配的原則，使分配結果更加合理，有效避免因產量分配法導致成本管理粗放問題，為企業(yè)成本精細化管理打下堅實的基礎。3、實地指導，現(xiàn)場答疑，打開思想的閥門。玻璃分公司目前機械化程度不高，工藝難度不盡相同，結合這些特點，考慮成本效益原則，工時分配法是非常適用的，目前車間的計量設備和統(tǒng)計人員可以滿足工時法的需求，不需額外增加。但人員年齡偏大、人員緊缺，身兼多崗情況普遍，存在“大鍋飯”思想，有人認為成本總額是固定的，分配到哪種產品上都是在一個鍋里，不會提高企業(yè)整體利潤水平，不愿意增加額外的工作，抵觸情緒嚴重。針對這一情況，財務部積極進行疏導，對遇到的問題協(xié)助解決，打消顧慮，讓大家意識到只有將成本核算準確，才能更好地落實成本責任制考核，打破“大鍋飯”思維，進而形成持續(xù)降低成本的良性閉環(huán)管理體系。4、制定完善成本核算體系總體工作方案，逐項指導落實到位。成本管理是一項系統(tǒng)工程，不能局限在財務部門，而是需要各部門互相聯(lián)動，對成本在運營過程中進行監(jiān)督和控制。生產部門負責統(tǒng)計每個產品的人工工時和機器工時，需考慮人員排班、機器檢修、切換清場等具體時間準確計算；人力部門需要把職工薪酬細化到每個車間每條生產線；設備部門需要把生產用設備分為生產線專屬設備、車間共用設備、工廠共用設備，根據設備與生產線的密切程度，設置相應的分攤系數(shù)，此項工作是模板建立時一次性工作，除新增/減少設備外，無需更改；動力部門負責各車間動力耗用的計量、統(tǒng)計。這些都是成本核算的基礎數(shù)據，必須在部門進行把控，加快轉變管理者的觀念，“注入”成本理念，進而通過研究、分析，從事前進行規(guī)劃控制，例如：優(yōu)化產品技術、生產線布局等，從源頭上控制成本。根據玻璃分公司的具體情況，此次成本核算方法完善，需要分步實施，具體工作如下：（1）對庫存材料進行盤點，把原材料按照購進型號設置賬目。（2）梳理設備歸屬，把設備按照生產線進行分類，盡量減少費用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同時對車間統(tǒng)計人員進行工時統(tǒng)計培訓，把核算方法從產量分配法改為工時分配法，建立成本計算模板。（4）廢料計入產品成本，按照成本定義，此項應屬原材料耗用。（5）每月進行倉庫盤點，建議每月結賬后進行，同時需要完善相關制度，制定盤點管理辦法。