財務閉環管理全文(5篇)

摘要：近年來，國家電網公司不斷拓展財力集約化建設成果的寬度、高度和深度，創新提出了“項目預算閉環管理”工作要求，應用好管理體系，并強化決策項目，從而多方面展現項目的儲備情況、預算明細和后續項目的執行工作開展等所有情況。以此來增強財務和業務上預算的融合工作，也能夠發揮極強的執行力和帶動力。此外，還可保證資源配置的優化，并加強企業的進步和發展。

關鍵詞：電網工程；項目預算；閉環管控

企業管理工作中的重要環節就是項目預算閉環工作的管理。為了能夠落實好此工作進程，也為了保證資金預算的流通，相關部門和單位要做好管理制度的落實工作，并加強信息系統的基礎，能夠讓整個管理過程更加系統和信息化。本篇文章首先探討了預算管理的概念，然后重點對于電網工程項目預算閉環管理的具體措施開展了分析，希望能夠給業內人士帶來一定的幫助。

一、預算管理闡述

預算管理指的是針對企業工程的具體戰略，通過價值方式對于企業將來的經營活動開展科學的安排以及合理的預測，從整體上貫徹管理責任，強化考核評價以及過程監控，推動資源的合理配置，保證工程目的實現的有關管理工作，其中包含概算的審批以及編寫、貫徹與控制、評價以及考核等流程。全面概算管理包含會計核算，幫助企業完成預計經營目標，并且對于經營目標開展監控，全面概算包含著經營、財務以及投資等企業所能夠牽涉到的很多層面，具備“全員、全額以及全過程”的特點。全面預算管理提升的目標是以預算管理制度、預算管理標準、預算管理模型為核心，通過“管理理念建立、管理流程固化、閉環管理形成”三個階段的循序推進，在公司全范圍內，完成“全額、全員、全過程”全面預算管理模式的構建。

二、電網工程項目預算閉環管控中常見問題

在電網工程項目中，各項工作的環節和細節都是依附于自身信息系統的獨立管理基礎，因而也使得一些相關數據在更新上不及時，在審核過程中也有很大的紕漏，甚至是管理制度不嚴謹統一。當然，相關財務部門也無法跟進到項目前期儲備中，因此很多預算上存在著脫節問題。如何能夠加強預算的帶領工作，增強預算閉環管理工作，也是從根本上提高企業項目效益和增強企業自身市場競爭力，并且還可創建相應的系統與預算工作緊密配合。這些問題也是當下最要緊和最需要解決的。

關鍵詞：國有企業；經濟運行；管理體系

在經濟全球化的大背景下，隨著國有企業的不斷發展以及單位面臨的經營環境日趨復雜，經營難度越來越大，“管理即效益”的理念越來越被國有企業所接受。在此背景下，經濟運行管理作為推動戰略規劃落地實施的管理方式日益受到重視，構建經濟運行管理體系成為國有企業管理提升的重點實踐方向。

1經濟運行的內涵

經濟運行分為市場經濟運行和宏觀經濟運行兩種類型。市場經濟運行是市場經濟主體在市場這只“看不見的手”指揮和國家這只“看得見的手”調控下，通過各種有形和無形的市場進行經濟活動的方式和過程。宏觀經濟運行是各個企業、各個部門、各個地區以及國內外經濟活動的交錯和綜合，主要反映經濟總體的狀況和走勢，通常被稱為宏觀經濟形勢。宏觀經濟運行狀況及其走勢，是宏觀調控的依據。企業經濟運行是指在一定周期內圍繞單位總體發展目標(中長期規劃、KPI等)，合理利用各種生產資源要素(包括人員、設備、資金、材料、信息、時間等)，有效組織、開展各類經濟活動的過程。

2國有企業經濟運行管理的定位與業務邊界

企業經濟運行管理是宏觀經濟運行與企業經營管理理論和實踐相結合的活動。經濟運行管理是以企業發展戰略、發展規劃和經營計劃制定為起點，以優化資源配置為抓手，以保障企業戰略規劃落地為目標，持續改進企業經營質量的管理工作體系。加強經濟運行管理工作是建立健全現代企業管理制度，提升現代企業治理能力的重要內容，也是新時期國有企業提質增效升級的重要途徑。經濟運行管理應圍繞夯實“規劃—目標—計劃—預算—分析和預警—考核與評價—反思與迭代”的戰略閉環管理系統，梳理形成工作主線，聚焦目標制定與分解、跟蹤與監控、分析與預警、考核與評估等關鍵節點，致力于國有企業經營統籌、管控與服務能力提升，促進戰略規劃落地，助推年度目標實現。從管理的不同層級看，經濟運行管理應為涵蓋集團級、集團總部級、子公司級的分層分級的目標閉環管理。從涉及的業務領域看，涵蓋了人、財、物、產、供、銷等有關企業經營活動的主要方面。

3國有企業經濟運行管理體系的基本內容

【摘要】依據國網新疆公司財務集約化以及“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的管理要求，借助財務管控平臺探索簡單有效的解決途徑，開發了工程財務管控模塊，解決工程財務信息線上數據隔離、線下數據零散、文檔整理費時費力等問題。

【關鍵詞】工程；管理；信息

一、專業管理理念和目標

1.系統融合統一

通過與ERP項目管理、資金管理、基建內控系統融合。將多個系統的數據整合到一個平臺上，并通過實用、高效的查詢方案，為工程管控管控提供有效支持。充分利用現有數據，發掘數據的潛在價值。

2.業務全面覆蓋

梳理工程財務處理流程，強化工程財務閉環管理。從工程項目啟動到立項、初設、準備，再到開工、投運、預轉資、結算、決算、竣工審計的各個環節入手，由業務專責在日常工作中維護相關信息及文件，工程財務工作各節點的整個業務步驟的關鍵數據全部記錄在系統中，數據也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時，系統提供自動提醒和預警功能，為日后項目的審計、評價、分析提供方便。從工程財務全局管理視角出發，建成包括資本性、成本性和專項成本項目的全面、完整的應用平臺。

1電力工程財務管理存在的問題

電力工程項目的竣工決算報告，是正確核算供電企業新增資產的重要依據，在工程已竣工且達到預定可使用狀態后,財務上應按規定將工程暫估入賬并計提折舊，對于工程項目中發生的借款費用按照會計準則的規定予以資本化、計入在建工程,而這些相關規定在實際工作中，對于工程項目的財務核算常常不能嚴格辦理，導致年末資產虛高、利潤虛增致或使當期資產虛低、利潤虛減等等。

2加強電力工程財務管理的建議

2.1加強制度建設，落實經濟責任考核

供電企業在工程財務管理中,要加強制度建設,這是做好工程項目管理的基礎。要將各項管理制度具體化,落實項目法人責任制,制定項目法人財務管理責任書，由項目法人加強工程項目管理和組織協調,嚴格執行工程簽證程序,同時將其實施情況與經濟責任考核掛鉤，促進項目法人承擔起相應的財務管理責任，才能嚴格執行相關制度,有效抑制工程隨意變更問題，形成電力工程項目管理的有效閉環，確保將工程風險降低到最低限度。

2.2推進全面預算管理，加強工程物資管理力度

在供電企業的電力工程管理中，對電力工程項目應進行可行性分析論證，提高項目的科學性和效益性。全面落實項目預算管理，重點抓好工程測算、結算、決算的財務管理工作，保障對工程的全過程管理。加強對工程支出的預算控制，做到支付工程款時依據充分，手續完整，程序合規；而工程物資管理是供電企業工程管理中的薄弱環節,物資管理是整個工程成本控制的主要內容，供電企業應該建立健全工程物資管理制度,引進先進的庫存管理技術,要創造條件滿足工程物資分類儲存、分類管理的要求,要嚴格執行定期盤存制度,做到工程物資賬實相符。

［提要］當前國內外經濟形勢錯綜復雜，醫藥行業環保壓力日益增大，融資成本升高，原輔材料、能源動力和人工等成本持續上漲，面對諸多不利因素，制藥企業必須修煉好內功，加強成本精細化管理，千方百計降成本，才能在激烈的市場競爭中占據優勢地位。因此，成本核算的適用性、精確性對制造型企業來講至關重要。

關鍵詞：企業財務管理；成本管理；工時法；間接成本分配

一、實施背景

華北制藥股份有限公司玻璃分公司是藥用包材生產企業，之前的成本核算方法較為粗放，分配方法老舊，企業處于連年虧損狀態，間接成本分配方法采用傳統的產量折重，管理層對產品的邊際利潤十分關注，對成本核算的準確性要求頗高，有完善成本核算體系的意愿。公司決定引入工時法對分配間接成本、改善其材料的收發存等關鍵環節，以期更加準確客觀地反映產品成本的實際水平，進而為企業管理層提供數據。同時，引導企業完善成本責任制，把目標成本分解落實，建立成本責任中心，把各責任單位的實際可控成本與其目標成本進行比較，及時揭示差異，尋找差異原因，建立閉環成本管控體系。

二、主要內容及做法

（一）工時法實施前玻璃分公司成本核算情況。因歷史原因，玻璃分公司拉管車間已停用，目前僅有306車間制瓶和鍍膜兩條生產線正常運轉，車間實行四班兩運轉工作模式，主要產品有低性硼硅玻璃管制注射劑瓶、中性硼硅玻璃管制注射劑瓶、硅化鍍膜注射劑玻璃瓶三個系列共十幾個品規，成本核算方法一直沿用產量分配法。現行成本核算體系下，非直接成本費用按照不同品種的產量×折產系數（多年未修訂）進行分攤，這種方法理論上可行，但折產系數需要按照實際情況測算，且要動態更新，才能準確，可操作性不強。由于玻璃瓶種類較多，工藝復雜度也不盡相同，有的品種對工藝要求高，工時耗費多，產量小；有的品種對工藝要求低，工時耗費少，產量高。對于這些品種，按照產量法分配與實際情況存在較大差異。在走訪企業中，還發現了一些管理粗放問題：1、原材料核算問題。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅兩大類入賬，但是實際上不同品規的價格是有一定差距的，例如同樣是低性硼硅玻璃管，20ml的價格是3，600元/噸左右，12ml的價格是3，400元/噸左右，收發存低性硼硅玻璃管大類計價，會造成小品規的成本人為拉升，大品規的成本人為拉低。2、固定資產管理問題。有部分設備已經不在車間使用或者已經閑置，仍在車間計提折舊，造成成本不實。3、廢料核算問題。生產過程中，玻璃管兩端不能使用，目前做法是定期把這些廢玻璃賣掉，并從原材料中扣除，未計入成本。產品成本是指為生產產品發生的各種耗用，廢玻璃是在生產環節產生的廢料，應計入產品成本。

（二）主要工作及創新點。諸多原因造成玻璃分公司成本核算較為混亂，直接影響企業決策。玻璃分公司作為虧損企業，有沉重的歷史包袱，每一筆錢都應花在刀刃上，企業必須把有限的資金投入到邊際利潤最大的產品中，管理層需要動態了解所有品規單位邊際利潤，準確地核算產品成本是當務之急。1、引入更為科學的工時分配法，替代老舊的產量分配法。通過對企業的多次走訪調研，結合實際，引入工時分配法，采取人工工時和機器工時結合的辦法分配間接成本，對材料收發存等關鍵環節進行完善，以期正確計算產品成本，反映產品成本的實際水平，進而有效指導產品定價、排產等經營活動。同時，引導企業完善成本責任制，把目標成本分解落實，建立成本責任中心，及時揭示差異，尋找差異原因，挖掘降低成本的潛力，建立閉環成本管控體系。2、理論講解，幫助企業消除舊思維、接納新做法。折舊是與時間相關的，與產量無直接關系，通過實例給企業講解折舊與產量無直接關聯，而與機器工時直接相關。通過工時法核算，可以將勞動生產率和產品成本緊密聯系起來，體現出多耗多分配，少耗少分配的原則，使分配結果更加合理，有效避免因產量分配法導致成本管理粗放問題，為企業成本精細化管理打下堅實的基礎。3、實地指導，現場答疑，打開思想的閥門。玻璃分公司目前機械化程度不高，工藝難度不盡相同，結合這些特點，考慮成本效益原則，工時分配法是非常適用的，目前車間的計量設備和統計人員可以滿足工時法的需求，不需額外增加。但人員年齡偏大、人員緊缺，身兼多崗情況普遍，存在“大鍋飯”思想，有人認為成本總額是固定的，分配到哪種產品上都是在一個鍋里，不會提高企業整體利潤水平，不愿意增加額外的工作，抵觸情緒嚴重。針對這一情況，財務部積極進行疏導，對遇到的問題協助解決，打消顧慮，讓大家意識到只有將成本核算準確，才能更好地落實成本責任制考核，打破“大鍋飯”思維，進而形成持續降低成本的良性閉環管理體系。4、制定完善成本核算體系總體工作方案，逐項指導落實到位。成本管理是一項系統工程，不能局限在財務部門，而是需要各部門互相聯動，對成本在運營過程中進行監督和控制。生產部門負責統計每個產品的人工工時和機器工時，需考慮人員排班、機器檢修、切換清場等具體時間準確計算；人力部門需要把職工薪酬細化到每個車間每條生產線；設備部門需要把生產用設備分為生產線專屬設備、車間共用設備、工廠共用設備，根據設備與生產線的密切程度，設置相應的分攤系數，此項工作是模板建立時一次性工作，除新增/減少設備外，無需更改；動力部門負責各車間動力耗用的計量、統計。這些都是成本核算的基礎數據，必須在部門進行把控，加快轉變管理者的觀念，“注入”成本理念，進而通過研究、分析，從事前進行規劃控制，例如：優化產品技術、生產線布局等，從源頭上控制成本。根據玻璃分公司的具體情況，此次成本核算方法完善，需要分步實施，具體工作如下：（1）對庫存材料進行盤點，把原材料按照購進型號設置賬目。（2）梳理設備歸屬，把設備按照生產線進行分類，盡量減少費用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同時對車間統計人員進行工時統計培訓，把核算方法從產量分配法改為工時分配法，建立成本計算模板。（4）廢料計入產品成本，按照成本定義，此項應屬原材料耗用。（5）每月進行倉庫盤點，建議每月結賬后進行，同時需要完善相關制度，制定盤點管理辦法。