采購進度管理全文(5篇)

摘要：隨著時代的發(fā)展和社會的進步，人們的物質(zhì)生活水平逐漸提高，社會生產(chǎn)水平也隨之逐漸加強。社會市場經(jīng)營體系不斷完善，帶動了企業(yè)經(jīng)營管理素質(zhì)的提升。企業(yè)生產(chǎn)素質(zhì)的提高給能源提出了更高的要求，在項目工程管理中物資的采購能夠直接影響到企業(yè)資金的投入，因此有效的物資管理工作對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)言非常重要。但是就目前來講石油企業(yè)的物資采購進度管理仍然存在很大的弊端，給石油企業(yè)的發(fā)展帶來很大的阻礙。因此本文結(jié)合石油管道工程項目中物資采購進度管理問題進行分析，希望能夠給以后的工作提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；物資采購；管理

石油生產(chǎn)對于目前企業(yè)的發(fā)展而言非常重要，只有做好石油采購的管理工作才能能夠從整體上提高企業(yè)運行的水準，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在石油開采的過程中企業(yè)的建設(shè)始終不能擺脫物資的采購，并且石油物資的采購對項目執(zhí)行的影響非常巨大，隨著智能化管理手段的實現(xiàn)石油企業(yè)正在推行全面的物資采購管理工作。

1石油企業(yè)物資采購管理現(xiàn)狀

對于目前的企業(yè)工作來講，物資管理是必不可少的重要環(huán)節(jié)。物資管理涉及到很多重要的角度，必須要求從正規(guī)的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)合理的采購。為完成合理的采購任務(wù)必須通過物資的有效管理工作來促進石油企業(yè)的全面發(fā)展。但是就目前來說石油企業(yè)的物資采購管理工作仍然存在很大的問題，以下主要結(jié)合實際情況進行重點分析。（1）價格不合理，質(zhì)量控制不嚴。在石油企業(yè)的物資管理工作中，經(jīng)常會面對大量的物資收購現(xiàn)象，由于物資產(chǎn)品的多樣性只有全方位降低物資的價格才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此在進行物資采購的過程中必須盡量追求最低的物價推動企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。就目前來講某些企業(yè)的物資管理工作仍然存在很大的不足，在進行物資采購時沒有按照實際情況形成完整的價格控制體系。某些關(guān)鍵的步驟不能夠進行有效監(jiān)控，石油企業(yè)的物資管理工作缺乏合理的調(diào)度。物資的調(diào)配管理工作主要體現(xiàn)在物資的采購工作中不能夠根據(jù)實際情況來實現(xiàn)價格的安排，導(dǎo)致石油企業(yè)物資的采購工作嚴重不合理。并且也有部分物資管理人員出于私利而疏于職守，不能夠按照要求來實現(xiàn)物資的合理檢測，這對于目前石油企業(yè)的物資管理工作是非常不利的。（2）采購時效性不強，層層審批影響效率。石油企業(yè)在進行有效的物資采購工作時必須按照市場經(jīng)營管理工作來進行合理的工作調(diào)整，掌握市場規(guī)律。但是因為石油企業(yè)本身的特殊性，在進行物資采購工作時需要經(jīng)過層層審批才能夠?qū)崿F(xiàn)，這就很大程度上延誤了采購的時間，同時增加了生產(chǎn)的成本。對于目前的物資采購而言都需要經(jīng)過一定的調(diào)整才能夠?qū)崿F(xiàn)，但是物資本身也有有效期，采購工作進行時工作人員必須按照物資的使用期限對其進行保存分析以及物資的使用分配。但是對于目前石油企業(yè)的物資采購管理工作而言仍然缺乏相應(yīng)的監(jiān)管力度，造成了物品的大量浪費。（3）缺乏標準管理，內(nèi)部體制不健全。對于目前的石油企業(yè)現(xiàn)代化的管理工作而言完善的管理體制還沒有真正建立起來，在進行以石油管道工程項目的物資全方位規(guī)劃管理時不能夠有效實現(xiàn)。石油管道工程項目的物資管理工作非常關(guān)鍵，需要結(jié)合物資的種類及數(shù)量進行全面的資金管理。但負責石油企業(yè)物資采購的相關(guān)單位并沒有建立合理的采購管理體制，導(dǎo)致整體工作效率存在嚴重的問題，難以真正把握市場經(jīng)濟的準確定位，導(dǎo)致員工工作難以形成密切的協(xié)調(diào)。各部門之間的協(xié)調(diào)性嚴重缺乏，工作人員分工不夠明確，造成物資采購計劃存在嚴重的延緩現(xiàn)象。這對于物資采購的進程管理工作是非常不利的，給以后工作的順利進行帶來很大的阻礙。（4）缺乏完善的監(jiān)督管理，標準規(guī)范不夠。某些石油企業(yè)的管道管理工程在進行相關(guān)步驟時，明顯缺乏相應(yīng)的管理體制給企業(yè)經(jīng)濟帶來很大的負擔，工程建設(shè)難以達到明顯的效果。造成這種情況的原因主要是物資采購管理工作存在明顯的問題，不能夠建立完善的監(jiān)督體制，在進行合理的物資管理工作以及相關(guān)經(jīng)濟體制的融合時存在嚴重的誤區(qū)。這是因為物資采購管理工作存在嚴重的弊端，特別是關(guān)于某些部門的監(jiān)督體制中具有很大的隨意性，很難真正認識到產(chǎn)品管理對執(zhí)行標準的準確定位。不能夠按照市場信息來進行合理的調(diào)控。并且缺少相應(yīng)的市場經(jīng)營管理體制，在進行市場調(diào)研時沒有形成準確的認識。特別是監(jiān)督管理手段的缺乏導(dǎo)致某些劣質(zhì)的材料大規(guī)模流入市場中，給石油企業(yè)相關(guān)工程項目的實施帶來很大的安全隱患。

2有效提升物資采購進度管理措施

為做好全面的物資采購管理工作，帶動物資采購效率的提高，就必須結(jié)合相應(yīng)的管理辦法推動物資采購進度管理工作的實現(xiàn)，給石油企業(yè)的工程項目進行帶來必要的幫助。（1）加強宣傳提高采購人員素質(zhì)。為從意識形態(tài)上樹立良好的物資采購質(zhì)量管理工作，就必須提升采購人員對物資管理工作的認識，進行合理有效的宣傳工作促進采購人員整體素質(zhì)的提高。推動相應(yīng)流程管理制度的實現(xiàn)，從整體上帶動物資采購進度效率的提高，對某些較為重要的環(huán)節(jié)要實行規(guī)范化的采購標準。進行完善的宣傳教育工作，認真組織相應(yīng)的采購工作知識技能的學(xué)習，在某些專業(yè)技能比拼和采購人員的結(jié)算工作進行前促進采購人員管理素質(zhì)的提升。提高采購管理部門的工作自覺性，樹立較為明顯的價值體系，盡量減少劣質(zhì)材料的投入，規(guī)范化采購管理投資標準，給以后的石油工程項目實施提供可靠的鋪墊。（2）全面建立標準化體系管理機制。為建立良好的物資采購規(guī)范化建設(shè)規(guī)模，就必須從根本的計劃規(guī)范體制中進行創(chuàng)新發(fā)展，推動相應(yīng)的標準化管理體制的實現(xiàn)，給動態(tài)規(guī)模的規(guī)范化管理做好重要的準備。在規(guī)定的時間內(nèi)對物資管理工作進行標準化的監(jiān)督工作，為減少不規(guī)范的物資采購現(xiàn)象做好準備。在進行采購管理行為體系的構(gòu)建時，必須認真維持相應(yīng)的物資管理工作，推動石油企業(yè)有關(guān)工程建設(shè)項目工作的實現(xiàn)。在標準化的項目管理工作中通過合理的計劃工作，就能夠進一步帶動全面的物資采購管理工作的進行，給石油企業(yè)的相關(guān)工作做好必要的準備。（3）建立石油市場信息采集系統(tǒng)。隨著科技的進步和時代的發(fā)展，石油企業(yè)的物資管理標準正在逐漸提高。尤其是關(guān)于信息化技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)廣泛出現(xiàn)在很多領(lǐng)域的生產(chǎn)中。為帶動石油企業(yè)管理素質(zhì)的提高，就必須從物資管理素質(zhì)的建立來分析，進行全面的石油市場采集工作的現(xiàn)代化建設(shè)。通過合理的手段來促進物資管理效率的提高，這種較為明確的物資管理體系給物資采購工作帶來了很大的幫助，使以后的管理工作更加系統(tǒng)化、規(guī)范化，實現(xiàn)信息化的物資管理。將有效的物資管理標準融為一體，推動一體化采購管理流程的實現(xiàn)。在這個過程中要求有關(guān)部門對信息化的管理流程進行及時的監(jiān)督和反饋，按照相關(guān)要求來確認采購工作的步驟，盡量減少浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生。通過物資采購部門的相關(guān)工作來建立合適的工作標準，推動市場管理素質(zhì)的實現(xiàn)，此外相應(yīng)的管理工作必須結(jié)合相關(guān)資料才能夠完成。管理工作人員要對各類數(shù)據(jù)進行有效的分析和整理，在對物資采購交易流程完善的基礎(chǔ)上提高整體的管理效率。（4）加大物資采購進度宣傳貫徹執(zhí)行力度。石油企業(yè)在進行物資采購的管理工作時，必須通過有效的宣傳工作才能夠?qū)崿F(xiàn)。物資管理工作的重點在于實現(xiàn)對相關(guān)操作的連貫，促進工作人員標準化管理素質(zhì)的提升。定期進行合理的采購培訓(xùn)工作，對物資采購工作進行合理宣傳，建立健全完善的石油管道工程管理體制。推動標準化石油創(chuàng)新工作的實現(xiàn)，加大物資采購工作的宣傳力度，建立健全完善的物資采購管理機制，滿足以后石油企業(yè)的工程項目建設(shè)。

1陽江核電廠工程設(shè)計進度管理特點

1.1進度報告機制

設(shè)計分包單位每月定期向項目現(xiàn)場及設(shè)計總體院提交設(shè)計工作進展報告，反映其所承擔設(shè)計工作的當月實際進展（文件出版、里程碑等），提交下一個月的主要活動和工作計劃，并指出存在的問題及擬采取的應(yīng)對措施，進度報告在傳遞信息、反饋問題、加強溝通方面起到了良好的作用。

1.2進度動態(tài)管理

對進度計劃的管理采取本月檢查完成情況、下三個月預(yù)報的動態(tài)跟蹤方式，同時，根據(jù)設(shè)計進度計劃提前編制內(nèi)部接口和外部接口計劃，并根據(jù)資料到位情況隨時更新接口計劃和設(shè)計計劃。對影響到施工里程碑的重要圖紙缺資料情況提交書面文件，使設(shè)計、施工、業(yè)主各方及時了解問題并采取措施。

1.3定期的設(shè)計進度協(xié)調(diào)會

設(shè)計分包院與設(shè)計總體院每月召開一次設(shè)計進度協(xié)調(diào)會，所有設(shè)計單位參加的多方設(shè)計協(xié)調(diào)會約2～3個月召開一次。設(shè)計進度協(xié)調(diào)會有利于總包方對設(shè)計進度的了解控制，也有利于各方交流專業(yè)技術(shù)問題和設(shè)計管理問題，是各設(shè)計單位信息交流的平臺。

摘要：海洋石油工程作為社會主義現(xiàn)代化國家發(fā)展過程中的重點內(nèi)容，其建設(shè)與常規(guī)性工程具有較大差別，特別是在其采購工作方面，具有采購金額巨大、時間長、供應(yīng)商分布零散、相應(yīng)設(shè)備需要定制化生產(chǎn)等一系列特點，大幅增加了采購工作的難度和復(fù)雜程度。在構(gòu)建海洋石油開發(fā)工程項目的過程中，時常出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難、壓力較大，周轉(zhuǎn)周期相對較長等多方面問題，并且工程建設(shè)要求嚴格依照國家相關(guān)規(guī)定標準實施生產(chǎn)活動，以及相關(guān)設(shè)備的采購工作繁瑣復(fù)雜，對工程工期、施工成本等造成一定程度影響。本文以提升海工石油工程建設(shè)項目采購水平、提升進度管理水平為目的，分析了海洋石油工程采購工作的基本特點，提出具體采購進度控制策略。

關(guān)鍵詞：海洋石油工程工程建設(shè)項目采購特點進度控制

1海洋石油工程項目采購工作的特點分析

1.1海洋石油工程項目采購工作涉及金額巨大

海洋石油工程的開展需要大量鋼制材料、電線電纜、大型機械設(shè)備的支持，同時對上述內(nèi)容的性能要求相對于常規(guī)性工程更高，而且還對相應(yīng)的設(shè)備提出較高的技術(shù)性、專業(yè)性要求，在工程建設(shè)進行的過程中，需要立足于海上結(jié)構(gòu)物等多個方面的特點和要求，針對性地制定生產(chǎn)計劃，包括中央控制中心系統(tǒng)、海上吊機、防爆防水燈具等等。上述設(shè)備與材料的造價相對昂貴，例如中心控制系統(tǒng)中的天然氣發(fā)電設(shè)備的造價高達幾億元人民幣甚至十幾億元。依照多個大規(guī)模海洋石油工程項目過去的數(shù)據(jù)信息資料分析其采購特點，在設(shè)備與材料方面的采購成本支出占比項目總成本的28%~38%之間。

1.2海洋石油工程項目采購工作的定制化生產(chǎn)

因為海洋石油項目需要設(shè)備和材料特殊性較高，通過常規(guī)途徑難以購買成品，因此需要大規(guī)模的定制化生產(chǎn)，特別是在設(shè)備方面，普遍為專業(yè)性海洋石油工程專用化設(shè)備，需要在生產(chǎn)以前進行可靠準確的工程設(shè)計規(guī)劃、圖樣審核以及原材料工作、加工、試驗時應(yīng)用等。在設(shè)備到達工程現(xiàn)場以后，仍需要一系列的準備工作，包括單機安裝配置、聯(lián)合配置、試驗性應(yīng)用等等，直至設(shè)備完全滿足生產(chǎn)需求才能投入正式使用。

［摘要］EPC工程總承包模式有利于整體方案不斷優(yōu)化，能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于項目管理在設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉。本文以采購管理人員角度，以國內(nèi)工程總承包項目采購執(zhí)行階段的風險管理為研究對象，以風險識別、風險控制的研究思路，提出風險控制措施，降低產(chǎn)生損失的可能性，促進項目達成預(yù)定目標。

［關(guān)鍵詞］工程總承包;采購管理;風險管理

引言

采購管理工作是關(guān)系到工程總承包項目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它與工程進度、質(zhì)量、成本密不可分，是連接設(shè)計與施工的重要工作，實施采購階段的風險管理是EPC工程總承包項目順利實施的重要保障。采購風險是客觀存在的，采購風險事件的發(fā)生以及風險事件產(chǎn)生的后果均具有不確定性。采購風險管理是指工程總承包項目圍繞項目采購總體目標，對項目采購階段風險、采購環(huán)境風險的識別，經(jīng)過綜合分析評估，根據(jù)項目實際情況和不斷變化的市場環(huán)境適時進行調(diào)整，采取風險控制措施，促進達成工程總承包項目采購目標，進而實現(xiàn)增加工程總承包項目利潤的效果。采購風險管理首要工作是風險識別，盡快識別環(huán)境變化和管理短板導(dǎo)致的風險，并采取分析評價，才能有針對性的采取風險控制措施。項目執(zhí)行階段不同，采購風險來源也不相同。對于EPC工程總承包項目采購執(zhí)行階段來講，采購風險主要來源于招投標與合同簽訂、設(shè)備生產(chǎn)制造檢驗、設(shè)備催交與設(shè)備運輸、設(shè)備到現(xiàn)場移交與現(xiàn)場設(shè)備管理工作、采購分包合同結(jié)算等重大里程碑節(jié)點。本文主要介紹了國內(nèi)工程總承包項目采購執(zhí)行階段的采購內(nèi)部風險，結(jié)合往期建設(shè)項目經(jīng)驗，提出了采購風險管控措施。

1招投標與采購合同簽訂階段

招投標階段是設(shè)備采購過程中重要的工作環(huán)節(jié)之一。主要采購風險表現(xiàn)為:(1)設(shè)備請購文件的功能描述和采購數(shù)量不準確，或性能參數(shù)、規(guī)格型號描述不詳細，圖紙與請購文件描述不一致等，可能會產(chǎn)生購買到的物資與工程實際所需的物資產(chǎn)生偏離的情況。(2)設(shè)計變更頻繁發(fā)生，導(dǎo)致采買人員多次澄清，增加采購進度延誤的發(fā)生概率。(3)評標過程中，評標人員受評標時間約束，可能對招標文件或投標文件的理解不到位，評標結(jié)果受評標人員主觀因素影響較大，可能無法找到投標文件中的陷阱，錯失真正性價皆優(yōu)的供應(yīng)商。風險控制措施:(1)制定詳細的設(shè)計采購接口管理規(guī)定，規(guī)范請購資料的編制和審核流程，不斷完善設(shè)備標準化請購文件的編制工作。制定嚴格的設(shè)計變更管理制度，設(shè)計經(jīng)理嚴格把關(guān)，并將其納入設(shè)計人員年度考核工作。(2)提高采購管理人員的技術(shù)能力與責任定位。采購人員的技術(shù)能力與責任心決定了項目執(zhí)行的流暢程度，會避免補充采購或重新招標的發(fā)生概率，確保采購執(zhí)行進度按計劃進行。(3)評標結(jié)果受評標人員責任心等方面影響，應(yīng)選擇招標設(shè)備對應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的評標專家。并盡量給予充足、合理的評標時間，開標后，采購人員應(yīng)第一時間將相關(guān)評標文件發(fā)送至各評標專家評審。采購合同一旦簽訂，將作為承包商與供應(yīng)商之間的法律文件。簽訂一份嚴謹且周密的采購合同，對于承包商或供應(yīng)商來講，都是一份信譽保障。主要風險表現(xiàn)為:(1)設(shè)備采購合同商務(wù)條款對承包商執(zhí)行項目明顯不利，或出現(xiàn)墊資風險。技術(shù)協(xié)議中的設(shè)備規(guī)格型號、配件數(shù)量或外購件品牌等信息缺失或用詞含糊，導(dǎo)致供應(yīng)商實際所提供的設(shè)備、備件與項目實際需求存在明顯差異。(2)供應(yīng)商未按照承包商最終確認的圖紙加工生產(chǎn)或未注意到承包商反饋的修改意見，導(dǎo)致設(shè)備在現(xiàn)場無法正常安裝，出現(xiàn)無法連接水、電、氣管道等情況。風險控制措施:(1)合同談判階段，嚴守關(guān)鍵商務(wù)條款，比如付款條件、到貨時間、質(zhì)保金退還時間等，規(guī)避墊資風險。嚴格劃分供貨界區(qū)，做到與現(xiàn)場施工界面的合理搭接。合同技術(shù)協(xié)議中明確設(shè)備的關(guān)鍵性能參數(shù)、規(guī)格型號、外購件品牌等。(2)前期圖紙、最終圖紙簽認。審核修改意見須留存簽字記錄或來往記錄，做好臺賬登記工作。

2設(shè)備生產(chǎn)制造檢驗階段

摘要：本文介紹了設(shè)計管理的重要性及其應(yīng)遵循的原則，并結(jié)合國情對國內(nèi)常規(guī)火力發(fā)電廠設(shè)計管理模式與核電站設(shè)計管理模式的結(jié)合進行了討論，指出通過借鑒核電站設(shè)計管理模式的優(yōu)點，可以有效提高國內(nèi)火電設(shè)計效率，節(jié)約成本。同時由于涉外火電項目的增多，應(yīng)用核電設(shè)計管理理念，對火電EPC總承包企業(yè)提高涉外項目競爭力，減小因設(shè)計引起的違約風險，也會起到積極作用。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；設(shè)計管理；核電項目；火電項目；涉外工程

0引言

目前我國電力建設(shè)領(lǐng)域越來越多地采取EPC總承包模式。該模式的優(yōu)勢之一就是將設(shè)計與采購、施工有機結(jié)合起來，有利于工程總目標的實現(xiàn)。據(jù)資料顯示，設(shè)計階段的管理影響著40％的質(zhì)量事故和80％的投資。設(shè)計是影響工程造價的決定因素，設(shè)計文件和圖紙是采購和施工的依據(jù)，設(shè)計質(zhì)量是采購質(zhì)量與施工質(zhì)量的先決條件。在工程的設(shè)計、采購和施工三大進程中，設(shè)計占據(jù)著主導(dǎo)地位［1］。因此在EPC項目運作過程中，有效地組織好設(shè)計管理工作是項目管理的一個重要課題。由于核電項目的特殊性，其設(shè)計管理模式更為系統(tǒng)，筆者結(jié)合自身從事核電項目設(shè)計管理工作的經(jīng)驗，將核電設(shè)計管理的特點與火電項目進行比較，探討火電應(yīng)用核電設(shè)計管理模式的可行性。

1核電EPC總承包設(shè)計管理模式

1．1定義及特點

設(shè)計管理（簡稱DM）的一般含義是：界定業(yè)主要求與目標，尋找合適的設(shè)計機構(gòu)，整合、協(xié)調(diào)或溝通設(shè)計所需的資源，運用計劃、組織、監(jiān)督及控制等管理手段尋求最合適的解決方法，并通過對設(shè)計戰(zhàn)略、策略與設(shè)計活動的管理，在既定的預(yù)算內(nèi)及時有效地解決問題，實現(xiàn)預(yù)定目標［2］。通俗來說，核電項目的設(shè)計管理通常包含對設(shè)計進度、設(shè)計接口、設(shè)計文件審查、設(shè)計變更等方面的管理，并需要制定相應(yīng)的嚴格的工作程序，以規(guī)范設(shè)計管理工作，確保設(shè)計質(zhì)量，做好設(shè)計與采購、施工接口。核電項目的特點決定了核電設(shè)計管理模式的特點。核電廠的投資大，建造周期長，一般壓水堆核電廠建設(shè)從施工實施前準備階段的4～6年到實際建造的6～9年，共需約10～15年時間。在如此長的時間里，需要牽扯大量的單位或部門，設(shè)計參與單位多、專業(yè)分工細、接口多，因此核電的設(shè)計管理是一個長期、復(fù)雜的過程。同時，核電項目要有嚴格的質(zhì)量保證體系，對核電廠的安全相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)備提出了非常嚴格的標準、規(guī)范和質(zhì)量要求。核電廠的設(shè)計、設(shè)備和施工的質(zhì)量，在任何情況下都不得留有缺陷，因此對核電項目的設(shè)計文件的固化程度、準確性要求較高，也對設(shè)計管理工作提出了更高的要求.