機械制造業事業部制利潤中心管理淺談

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【摘要】隨著機械制造業的快速發展，其規模不斷擴大，傳統的管理模式已經無法滿足現代機械制造行業相關企業的管理需求。事業部制是一種新型的管理模式，在大型企業中得到了廣泛應用，而且根據實踐結果來看，其不僅能解決由多樣化經營造成的管理問題，還能實現分級管理、分級核算，對提高企業整體管理效率具有顯著作用。論文主要介紹了我國機械制造業的發展現狀、事業部制的作用以及事業部制利潤中心的具體管理策略。

【關鍵詞】機械制造業；事業部制；利潤中心；管理

1引言

機械制造業的發展推動了相關企業的長足進步，并且在不斷摸索和發展的過程中，很多企業研究了多種管理模式，根據這些管理模式的實踐效果來看，事業部制模式在事業部管理中起到了一定的作用。事業部指的是依據某個地區、產品或客戶，將相關產品研發、制造等部門整合為一個獨立的單位，構建利潤中心，并實行分級管理、分級核算、自負盈虧，并且各事業部需要嚴格遵循等價交換的原則。因此，在企業內部運用事業部制的模式，形成一套完善的管理體制，對促進企業的健康平穩發展非常有利。

2機械制造業的發展現狀

在改革開放政策的有效實施下，我國機械制造行業的發展十分迅速，大大提高了機械制造水平。在傳統機械制造業中主要追求產量，然后在滿足產量需求之后開始追求產品質量，再到如今對產品技術的創新升級給予了高度重視。雖然經過多年的發展，我國機械制造業獲得了良好的成績，并在整個制造業中占據了極其重要的地位，所生產的機械在各大行業、領域中得到了廣泛應用，而且對國民經濟的發展起到了不可或缺的推動作用。但是由于我國機械制造業還處于起步階段，且缺乏深厚的發展基礎，加上我國企業突破核心技術瓶頸的難度較大，致使我國機械制造工業的技術水平得不到有效提升，從而導致我國機械制造業的發展落后于發達國家。在社會高速發展的形勢下，國民生活水平不斷提高，對機械產品的需求呈多元化和個性化趨勢，特別是機械制造業是深入各個行業的基礎工業，如何滿足個性化和多元化需求已經成為機械制造業需要重視的問題。

3事業部制概述

機械制造業的蓬勃發展，推動了相關企業的進步，逐漸擴大了企業的發展規模，且經營項目呈不斷增多趨勢，同時，這也為內部管理帶來了新的挑戰。雖然事業部制的模式在我國大型企業中得到了深入應用[1]，但是部分企業會在新業務還不夠成熟時，盲目成立事業部，而且依舊采用集權式管理模式。在事業部不斷發展和成長的背景下，難免出現事業部希望脫離總部獨立發展的情況，而總部對于事業部發展需求的掌握不及時、不充分，如此便會引發矛盾。相關研究表明，在事業部管理過程中出現這些矛盾的原因，主要是我國企業對事業部制管理模式的認知不夠全面，關于事業部制管理體制的設計不夠系統。事業部是一個獨立的單位，具備完全的經營自主權，能夠獨立開展經營活動、產品設計、生產銷售和獨立核算，因此，事業部也是利潤中心，在整個企業中具有十分重要的價值。另外，在企業總部的監督和管控下，事業部的生產經營活動才能得以進行，由此可見事業部并不具備完全的獨立性。

4事業部制的重要作用

4.1有助于滿足企業管理的實際需要

機械制造業的相關企業一般規模較大，產品種類比較多，為滿足市場的需求，不斷擴展新的業務，致使經營項目不斷增多，為企業管理工作帶來了更多難題。因此，引進事業部制管理模式，對提升大中型企業的管理能力有著積極的現實意義。在機械制造業企業的初始發展階段，生產經營規模比較小，產品單一，這時企業的最高領導人為了控制和監督下屬部門，主要采用的是直線職能型組織結構進行企業管控。當企業規模擴大和經營項目增多時，企業經營呈多樣化發展趨勢，其需要對集權式管理模式的弊端進行分析，從而解決多樣化經營為管理工作造成的困境，在此背景下事業部得以興起。

4.2有助于增強企業的綜合管控能力

企業總部主要負責重大問題的處理和政策的制定，對各事業部的設計、研發、生產和銷售等活動進行控制與監督。與企業總部的管理制度相比，事業部制的管理機制通常以分級管理、分散經營、自負盈虧為主，各事業部在開展采購、生產等經營活動的過程中擁有較大的自主權，并各自擁有自己的市場和產品，能夠獨立完成某產品的整體生產經營過程。企業總部對各事業部的生產經營活動進行有效管理、控制、監督等，并依據企業的經營情況和發展趨勢制定重大戰略目標或重大政策，總部和各事業部各司其職，對促進企業整體發展具有十分重要的作用。

4.3有助于企業總部實行集權管理

通過事業部制模式的有效應用，能夠幫助企業總部實現對各事業部的管控。在事業部制管理模式下，依據“統一政策”原則，明確要求各事業部在進行生產經營活動的過程中落實整體戰略措施，并嚴格遵循企業總部的統一方針。企業總部在進行集權管理時會從資金、利潤等方面入手，以此促進企業發展目標的有效實現。此外，分散經營為各事業部提供較大的經營自主權，并且各事業部擁有自己的市場，產品分明，責任到人，如此各事業部需要及時了解和掌握總部提出的要求，依據實際要求規劃發展目標和經營活動，充分發揮主觀能動性，確保各項工作的順利完成。

4.4有助于激發各事業部的工作積極性

在事業部制實施獨立核算制度的背景下，各事業部為提高自身的競爭力，會著力激發自身的工作積極性和主動性，尤其在很多大中型企業中各事業部會相互競爭或相輔相成。企業事業部由于經營種類多，業務繁忙，難免會出現管理不到位等問題，通過經營責任制的全面落實，能夠對事業部及經理的工作能力、績效等進行考核，同時，該制度的實行能夠加大經營管理人員的培養力度。由于機械制造行業的產品有齒輪、軸承、電路板等，種類繁多，可以根據產品種類劃分事業部，各事業部主要負責自己的產品即可，有助于產品質量和生產效率的提升。

5事業部制的主要缺點

通過長期實踐情況調查結果可知，事業部作為利潤中心，不僅為事業部以及具體工作提供了考核指標，為每種產品對公司總利潤的貢獻程度進行合理的評估，為企業的發展決策起到了重要的指導作用，但是事業部制同樣也存在各種缺點，主要體現在以下方面：第一，對專業管理人員的需求量較大，即需要更多的專業管理人才對事業部加強管理，而這方面人才的招聘難度較大。第二，管理機構眾多，尤其是大型企業工作人員數量多，致使管理人員比重大，而為了提高利潤中心的管理水平，對事業部經理的能力和素質帶來了較大考驗。第三，分權制度雖然在一定程度上能夠使各事業部在經營生產中具有自主性，但是極易造成事業部偏離總部的發展目標，總部對事業部的控制和管理能力也會被削弱。第四，雖然各事業部可以實施自主經營，雖然在社會市場經濟快速發展的背景下，市場飽和也是需要應對的極大挑戰。為了搶占市場和提高經濟收益，事業部極易與企業原銷售部門產生沖突或矛盾，而且對事業部進行協調也存在較大困難。第五，以利潤多少為考核指標，當成立事業部時，考慮到成本和風險問題，未過多投入資金等資源，在進行決策時主要考慮到眼前效益，沒有對長期效益以及未來發展給予重視。第六，由于事業部是利潤中心，主張以最低的成本獲取最高的經濟收益，所以在實際上，產品研發人員不僅需要負責產品研發、設計工作，還需兼任客服或銷售等，人員數量的不足使現有的工作人員增大工作強度和壓力。同時，在技術方面與專業的企業相比缺乏較強的競爭實力，這也是限制事業部做大做強的關鍵原因。

6機械制造業事業部制利潤中心的管理策略

6.1加強對經營管理人才的培養

事業部的經營生產活動在進行的過程中會涉及大量的利益以及業務來往，所以事業部可以被稱為企業的利潤中心，各事業部的經理會承擔起相應的利潤責任，利潤也是評價經理業績的核心指標。在利潤指標達不到的情況下，很少出現企業最高機構過度管理的問題，所以在進行評價時較為簡單。事業部負責人需要對管理職能范圍內的活動進行控制、協調等，這對培養復合型人才十分有利。尤其是目前我國大中型企業事業部管理人才存在較大缺口，急需具備全面管理才能的人才，加之事業部是一個獨立的單位，管理不到位的問題難以徹底解決，即高層管理人員脫離總部管控，或者事業部負責人全權負責部門管理。因此，為解決這些問題，充分發揮事業部制管理模式的優點，根據企業的實際發展需求和事業部的經營情況合理制定內部競爭機制[2]，企業總部根據各事業部的經營項目提出針對性的利潤目標，而各事業部依據總部的目標開展采購、生產和銷售等活動。通過內部競爭機制的有效實施，能夠在事業部中形成良好的競爭環境，尤其是業務來往頻繁的各事業部會相互比較和競爭，同時，激發人才發揮自身的才能，通過業績證明自己的工作實力，這種良性競爭對事業部的發展非常有利。

6.2加強事業部的信息化建設

隨著機械制造業的不斷發展，從以往的重視產量到現在的重視產品升級更新，為適應行業市場的發展變化，推進相關企業的信息化建設勢在必行。通過對事業部的生產經營活動進行監督和控制，能夠避免違規違法行為的發生。在推進信息化建設的過程中，需要全面考慮預算方面的問題，從會計統計角度向財務管理角度轉變，并為未來決策和經營發展提供重要的財務數據。例如，基于信息化平臺，根據事業部銷售項目進度對付款進度進行有效控制，而且可以根據銷售服務全過程簽訂詳細的合同，如此能夠將事業部經營活動控制在正常范圍[3]。通過集中開展經濟服務能夠提升事業部的管理效率和利潤水平，同時，分權式的管理模式對優化管理層次非常有效。

6.3加強事業部之間的溝通

由于企業中各事業部擁有自己的市場和產品，所提供的服務和面對的客戶群存在差異，但是各事業部之間仍然需要進行業務往來，尤其是銷售、生產等活動之間存在密切的聯系，各事業部有時會過于重視自身的利益和發展，忽視了與其他事業部之間的聯系和溝通。事業部之間在進行業務往來和溝通時可能會涉及經濟利益，甚至有些企業的事業部在向總部職能機構進行決策咨詢時需要支付一定的費用。這些問題的存在會對各事業部之間的溝通交流造成不良影響。因此，總部職能部門應當與事業部職能部門、人員保持良好的溝通，并在業務往來時開展友好協作，避免出現信息不對稱或溝通有誤等問題。各事業部之間通過加強交流，針對市場變化情況制定應對策略，在進行競爭和比較的同時，各事業部應當協調好與其他事業部之間的關系，共同發展和進步，這有助于促進事業部的整體健康發展，進一步實現企業整體利益的最大化。

6.4合理構建事業部制組織結構

首先，需要根據機械制造企業的實際情況合理確定組織結構，一般考慮到風險或成本等問題，會優先選擇典型的組織模式作為基礎模式。根據實踐結果來看，大部分企業主要是選擇直線職能型或是矩陣型結構。企業應通過對這兩種模式的優缺點進行調查和分析，結合彈性模式的優勢對這兩種典型的組織模式進行改進和完善，突破基礎模式的桎梏和局限。其次，應當根據機械制造業的行業性質和企業的發展規模，合理確定企業內部各事業部的職責和工作量，以及預期發展目標和方向。為保障相關工作人員的權益，以及落實公平公正的原則，應當合理規劃工作量，確保工作量的平衡性，多措并舉有效實現各事業部之間管理跨度的合理化。最后，為預防出現機構重復的現象，各事業部應當根據經營性質和實際情況合理確定職能部門，事先必須掌握各事業部的實際工作量，并將其與各子系統之間的關系進行詳細的了解，結合所掌握的綜合信息合理設置企業職能部門，如此有效避免出現重復機構，通過減少資源的浪費促進利潤水平的提升。

6.5強化財務部門的管理職能

企業的財務部門主要是為企業的經營和決策提供服務，對事業部財務部門具有監督等職能。企業的財務戰略和會計政策具有統一性的特點，結合企業總部實際情況制定財務管理制度，并將其提供給各子公司作為參考。在制定企業財務預算方案的過程中，堅持貫徹統籌原則，主要是為了保障企業資金的正常運轉，將資金池的作用發揮到最大。嚴格遵照產業協同、投后劃歸事業部管理的基本原則開展投資合作，以此增強企業和事業部的競爭實力和經營能力。資金無論對于事業部還是企業總部都具有極為重要的作用，是必不可缺的核心資源，企業總部的財務部門對全體事業部、子公司的資金實施統籌管理，要求將其資金統一歸集到特定賬戶，即需要定期將經營銷售等所得資金匯入特定賬戶，由企業財務部門對這些歸集的資金進行合理調度和管理，主要是為了保障資金的安全性，以及提高資金的利用率。當事業部在發生資金缺口問題時，便可以將具體情況編制成報告上交給總部，然后總部對該問題進行調查和分析，確定信息無誤后便會調劑余缺，有利于保障事業部的正常運營。

7結語

綜上所述，事業部制管理指的是對事業部組織結構進行管理，所以事業部組織機構的合理性對事業部管理質量起到直接性影響。事業部是企業的利潤中心，通過事業部開展生產經營活動獲取經濟效益，以此促進企業的整體穩定發展。由此可見，事業部的管理質量對企業的整體發展起到一定的影響和作用。因此，通過充分發揮事業部制的管理模式在機械制造業中應用的優勢，對促進相關企業的平穩發展有著積極意義和深遠影響。

【參考文獻】

【1】邵天舒.傳統制造業企業組織結構演變歷程———基于海爾集團的案例研究[J].經營與管理,2021(4):35-38.

【2】閆崗.事業部制企業的經營管控探究[J].時代金融,2021(5):51-52+75.

【3】李建新.基于事業部制的財務管理模式研究[J].企業改革與管理,2019(24):170-171.

作者:韋榮春 單位:柳州歐維姆機械股份有限公司