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        人力資源管理中股權(quán)激勵(lì)的重要性

        前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了人力資源管理中股權(quán)激勵(lì)的重要性范文,希望能給你帶來(lái)靈感和參考,敬請(qǐng)閱讀。

        人力資源管理中股權(quán)激勵(lì)的重要性

        摘要:大眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代來(lái)臨,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存,人才是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展中最寶貴的財(cái)富,如何在吸引人才,穩(wěn)定人才,充分發(fā)揮人才積極性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大價(jià)值,是創(chuàng)業(yè)者要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。股權(quán)激勵(lì)可以激勵(lì)人才團(tuán)隊(duì)為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。對(duì)股權(quán)激勵(lì)基本概念及其必要性進(jìn)行了簡(jiǎn)述,并分析了股權(quán)激勵(lì)對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理的重要性。

        關(guān)鍵詞:創(chuàng)業(yè)企業(yè);股權(quán)激勵(lì);人力資源管理

        1什么是股權(quán)激勵(lì)

        股權(quán)激勵(lì),亦稱期權(quán)激勵(lì)。是公司將股權(quán)或者基于股權(quán)的股票增值權(quán),通過(guò)某種制度設(shè)計(jì)授予企業(yè)重要管理人員和核心技術(shù)人員,形成公司發(fā)展中的收益權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)與核心員工權(quán)利義務(wù)相匹配,使人才與企業(yè)形成利益共同體,促進(jìn)人才主人翁意識(shí)的形成,進(jìn)而激勵(lì)人才團(tuán)隊(duì)為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。合理的股權(quán)激勵(lì)制度推行能達(dá)到企業(yè)、股東、員工三者共贏的局面。有調(diào)查發(fā)現(xiàn),在美國(guó)7000多家上市公司中,有90%以上企業(yè)都施行了股權(quán)激勵(lì)制度,特別是高新技術(shù)企業(yè),幾乎全部采用股權(quán)激勵(lì)制度。但是在我國(guó)的上市公司中,只有30%左右的企業(yè)施行了股權(quán)激勵(lì),尚有很大的進(jìn)步空間。在當(dāng)代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域,股權(quán)激勵(lì)已成為企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),如果創(chuàng)業(yè)過(guò)程中企業(yè)跟不上時(shí)代步伐,那么將會(huì)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

        2創(chuàng)業(yè)型企業(yè)為什么要施行股權(quán)激勵(lì)

        創(chuàng)業(yè)型企業(yè)“從零到一”的發(fā)展過(guò)程中,通常面臨資金不足、人才不足、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等諸多難題,而這些問(wèn)題的相互交織,若不妥善解決,不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理中難以吸引外來(lái)人才,也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才的流失。尤其是在創(chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中,創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有足夠資金支付給核心員工,這時(shí),通過(guò)合理的股權(quán)激勵(lì)不僅能夠吸引核心員工,還能夠?yàn)楣景l(fā)展節(jié)省一部分開(kāi)支。本文認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)施行股權(quán)激勵(lì)的原因主要源于以下三點(diǎn)問(wèn)題。

        2.1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工流動(dòng)性大

        筆者在生活中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)“年底離職風(fēng)”這樣的現(xiàn)象,企業(yè)員工在拿完年終獎(jiǎng)之后立即辭職,年初另謀其他公司職位,導(dǎo)致原公司人力資源管理動(dòng)蕩。從人力資源角度看,如果一家公司頻繁的進(jìn)行人事變動(dòng),會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理構(gòu)成嚴(yán)重影響,HR需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去重新尋找適合的人才,這無(wú)疑會(huì)影響公司內(nèi)部業(yè)務(wù)。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展,打造一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是十分必要的。

        2.2創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心人才聘用難

        美國(guó)管理學(xué)家德魯克一個(gè)著名的論斷是我們?nèi)祟惿鐣?huì)正在步入知識(shí)社會(huì),典型的代表是知識(shí)型人才越來(lái)越值錢,對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言,知識(shí)社會(huì)的到來(lái)意味著企業(yè)要付出更多的費(fèi)用才能夠吸引人才,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣是人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展來(lái)看,股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為企業(yè)留住核心人才的必然趨勢(shì),如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不注重股權(quán)的激勵(lì),那么勢(shì)必會(huì)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

        2.3創(chuàng)業(yè)公司的收益與風(fēng)險(xiǎn)需要匹配

        創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是一種高風(fēng)險(xiǎn)行為,因此投資收益和風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的。相對(duì)于公司員工而言,公司的股東無(wú)疑是承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn),設(shè)想如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn),那么員工可以離職另尋職位,而股東則不僅失去初始資本投入,還要清償公司債務(wù),支付員工工資,承擔(dān)連帶責(zé)任。這也是為什么創(chuàng)業(yè)一旦成功,股東能夠獲得最大收益,因?yàn)楣蓶|們承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于核心人才而言,他們從穩(wěn)定的高薪職位跳槽到創(chuàng)業(yè)公司,通常意味著月薪的降低和未來(lái)不確定性增加,本身也承擔(dān)了一定的風(fēng)險(xiǎn),因此對(duì)于核心人才的股權(quán)激勵(lì)則是彌補(bǔ)收入降低和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。

        3股權(quán)激勵(lì)對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理的重要性

        3.1激勵(lì)和穩(wěn)定企業(yè)核心員工

        股權(quán)激勵(lì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首要的作用便是激勵(lì)了核心員工的工作積極性,有助于將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致,使核心員工有了主人翁意識(shí),進(jìn)而將企業(yè)發(fā)展利益放在第一位,最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性,發(fā)揮自身的發(fā)展?jié)摿Γ鰪?qiáng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。值得注意的是,股權(quán)激勵(lì)通常也對(duì)員工有相應(yīng)條件和約束,例如對(duì)接受股權(quán)激勵(lì)人員工作年限的約束,對(duì)核心技術(shù)人員相關(guān)技術(shù)信息保密的約束,對(duì)市場(chǎng)銷售精英的業(yè)務(wù)指標(biāo)要求等等,通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的員工,一般不會(huì)輕易跳槽,因?yàn)樘蹠?huì)帶來(lái)未來(lái)預(yù)期利益的損失。由此可見(jiàn),股權(quán)激勵(lì)制度能夠在激勵(lì)企業(yè)核心員工積極性同時(shí),實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍的總體穩(wěn)定。研究人員何紅旗從企業(yè)盈利角度對(duì)股權(quán)激勵(lì)的影響作出分析,在其他條件不變的情況下,采用了股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)1利潤(rùn)顯著高于未采用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)2。

        3.2降低企業(yè)人員管理監(jiān)督成本

        從企業(yè)人力資源管理角度看,企業(yè)員工的招聘和工作需要一定的監(jiān)督和管理考核,對(duì)于核心員工不僅招聘難,工作中的管理與考核同樣存在挑戰(zhàn),因?yàn)楹诵膯T工通常有一定的決策權(quán)力,是公司某一業(yè)務(wù)的“人”,他們的決策會(huì)直接關(guān)系到公司的利益與發(fā)展。例如公司采購(gòu)部門的決策人員,在采購(gòu)過(guò)程中,經(jīng)常會(huì)面臨供應(yīng)商“回扣”誘惑,為了滿足個(gè)人私心而損害公司利益,這種情況外部的監(jiān)督往往難以發(fā)揮效果。股權(quán)激勵(lì)則是解決此類問(wèn)題比較有效的方案,當(dāng)有決策權(quán)力的員工擁有公司股權(quán)時(shí),在做決策時(shí)候一定會(huì)考慮到?jīng)Q策對(duì)公司利益的影響,因?yàn)橹挥衅髽I(yè)發(fā)展好,自己才能收益,如果因?yàn)樽约簺Q策導(dǎo)致企業(yè)利益受損,那么自己也會(huì)受到影響,因此通過(guò)股權(quán)激勵(lì)能夠使關(guān)鍵崗位人員形成自我約束,進(jìn)而降低企業(yè)人力資源監(jiān)督和管理成本。

        3.3實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享機(jī)制

        對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享是創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任和義務(wù),唯有通過(guò)利益共享機(jī)制才能促使員工在企業(yè)平臺(tái)上發(fā)揮更大價(jià)值。無(wú)論是阿里巴巴還是華為的成功,都印證了這一點(diǎn)。2014年阿里巴巴赴美上市,在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部,將近一半的員工都是企業(yè)股東,阿里巴巴成功上市后這些員工都成為千萬(wàn)身家的富翁。華為更是將股權(quán)激勵(lì)貫徹整個(gè)公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程,當(dāng)前華為約計(jì)8萬(wàn)員工持股占公司99%,2017年華為持股員工人均分紅21萬(wàn),全員持股計(jì)劃是華為能夠在國(guó)際市場(chǎng)叱咤風(fēng)云,成為全球最大電信企業(yè)之一重要原因。2018年小米公司的上市更是成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域焦點(diǎn),小米公司自2010年成立開(kāi)始便開(kāi)啟了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,創(chuàng)始人雷軍多次表示要和員工一起分享利益,在小米公司,客服人員只要工作滿半年以上,工作表現(xiàn)優(yōu)秀,就可以獲得相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì),隨著小米公司后期的迅速發(fā)展壯大直至上市,當(dāng)初入股小米的員工,如今股權(quán)已增值百倍,這是股權(quán)激勵(lì)催生創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的典型案例,也是股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享的魅力所在。

        4結(jié)論

        縱觀成功企業(yè)發(fā)展歷程,股權(quán)激勵(lì)的核心是構(gòu)建企業(yè)與員工雙方的利益共同體,是企業(yè)發(fā)展壯大的助推器,也是未來(lái)大部分創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)配置。科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)有助于公司激勵(lì)和穩(wěn)定企業(yè)核心員工,降低企業(yè)人員管理監(jiān)督成本,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享,這對(duì)于凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力,調(diào)動(dòng)員工積極性意義重大,股權(quán)激勵(lì)已成為創(chuàng)業(yè)者格局和智慧的重要體現(xiàn)。

        參考文獻(xiàn)

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        作者:干政琳 單位:綿陽(yáng)南山中學(xué)實(shí)驗(yàn)學(xué)校

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