中小企業板上市公司內部控制研究

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［提要］本文以興業公司為例，分析中小企業板上市公司內部控制環境存在的問題，指出其成因，并提出相關建議，以強調內部控制環境對公司發展的重要作用，揭示內部控制環境研究的重要性。

關鍵詞：中小企業板上市公司；內部控制環境；影響因素

一、引言

隨著我國社會經濟水平的逐步提升，公司管理工作中內部控制的重要價值也逐漸體現出來。作為公司內部控制中一項常規且基本的要素，內部控制環境的重要性同樣逐漸突顯出來。在市場競爭日益加劇的今天，完善公司內部控制環境，提高內部控制的管理水平能很好防范一些財務舞弊行為的發生，并且能實現公司的健康、穩定發展，對公司市場競爭力的培養與保持有重大意義。

二、興業公司內部控制環境存在的問題

（一）公司概況。該集團堅持走

“循環經濟”的發展路線，將內蒙古自治區的各類天然的能源得以充分利用，從而進行原料基地的打造，其中生產的產品包括環保產品、化工新材料、PVC制品等等，同時為其他公司提供相應的供應鏈管理及大宗貨物電子交易服務。興業公司在發展的過程中形成了資源充分利用、產業鏈同步發展以及綠色環保的產業體系，在我國循環經濟發展領域中可謂首屈一指。2016年，興業公司通過對塑膠所的并購加快了產業鏈的完善步伐，使得產業協同效應進一步增強。同時，該集團加大了在科研方面的投資，將該產業的成本優勢、地域優勢以及公司優勢充分突顯出來。各項經營業務實現穩定發展，集團的開工率始終處于行業的尖端，無論是在凈利潤還是主營業務利潤方面都呈現出快速增長的趨勢。2016年上半年，該集團的營業額收入就高達近224萬元，同比去年增加近28%；營業利潤超過33萬元，較上年同期增加了近45%。在未來發展規劃中，興業集團依然堅持以“發展循環環保事業，利用能源資源開發新材料”為向導，努力提升集團國際競爭力。同時，集團致力于國家化工行業研究，為中國化工領域的繁榮與輝煌提供助力。

（二）公司內部控制環境存在的問題

1、管理層次過多，崗位責任不明確。公司治理結構往往指的是經理層、監事會及董事會等構成的一種具有權力約束、激勵制約、責任分配作用的平衡關系。公司未能有效完善自身治理結構，突顯出來的問題包括：（1）股權結構不合理，人為因素影響嚴重。股權結構對于內部控制權的分配有直接的影響。興業公司的股東構成中有部分是民間的散戶股東，因而內部也形成了股權比例分散或股東權力過大的現象。在這種情況下，一些股東為了考慮自身的各項利益，對公司事務進行私自干涉，進而使得內部控制環境的凈化受到影響；（2）管理層和董事會權力重復，獨立董事無實質作用。興業公司雖然依據證監會要求在形式上設立了董事會、監事會，聘任了總經理，但在實際運行中真正的法人治理結構并未建立，董事會的監控作用嚴重弱化，獨立董事制度流于形式。江蘇證監局在對上市公司投資者保護現狀進行評估期間，發現興業公司的總體效率并不高。興業公司將非公開的股票預案公告公布出來，擬定股票非公開發行的金額高達1.25億元，募集資金數額在10億元以內，這一方案與該集團董事匯報的并無多大差異。該非公開股票發行行為屬于《證券法》第七十五條第二款內容：“公開分配股利或者增資的計劃”，屬于內幕信息，而公司董事長正是內幕信息知情人。正是由于公司治理結構不完善，各機構之間缺少必要的相互制約和監視，獨立董事制度形同虛設，導致公司內幕信息被公開，最終影響到股東的投資收益權。2、缺乏富有特色的公司文化。就現階段我國中小企業板上市公司發展規模來看，幾乎很少設立獨立的文化部門，因而相關的文化制度執行與落實也無從談及，造成員工和上層管理人員在工作過程中缺乏精神支柱。興業公司自成立以來，缺乏公司文化建設，更是沒有形成獨具特色的公司文化。主要表現在員工的凝聚力和向心力不強，團隊合作精神缺乏，員工參加各類文體活動的積極性不高，公司舉辦文化活動稀少，員工的業余生活不豐富。公司應當大力倡導積極樂觀、誠信寬容的理念，并將溝通渠道進一步拓寬至公司上下層。3、人事政策形同虛設。一方面當前一些中小企業板上市公司在人力資源管理規劃方面存在不足。公司內部控制的實施效果在很大程度上受到公司員工與管理人員綜合素質的制約，而中小企業板上市公司在人力資源管理技巧方面的缺失，導致人才的嚴重流失；另一方面公司在員工晉升制度方面做得不夠好，對于員工職業生涯規劃不夠合理等，從而導致員工與管理人員在公司缺乏認同感與歸屬感。興業公司在這方面舉措的完善直至2015年才有所成就，其先后完善了《員工培訓計劃》、《人力資源管理制度》以及《員工手冊》等內容。該集團為了進行清晰的崗位職責設定與部門責任落實，注重對人才隊伍的培養與建設，緊緊圍繞“定編、定崗、定員、定責”四定內容開展人力資源管理工作，同時將科學的員工激勵機制引進來，在人力資源管理體系中嚴格落實各類制度，從而搭建出利于人才發展的公正、客觀的競爭平臺。

三、興業公司內部控制環境問題成因分析

（一）公司組織管理因素。

公司運營所處情況的不同，對組織構造的波動及組織構造中權利的劃分有較大的影響。興業公司面對的情況復雜多變，所以在劃分權利時應給中基層治理人員較多的運營決策權和隨機處置權，以加強公司對情況變化的應變能力。若興業公司面對的情況是波動的、可掌握的，對公司運營的影響不太明顯，則可以把治理權較多地集中在公司高層手里，實施程序化、規范化治理。興業公司要想將自身的目標和價值逐一實現，應當基于組織架構之上開展內部控制。但是公司的經理層、董事會和股東大會這三者之間出現失衡狀態，董事長與總經理兼任的現象使得“內部人控制”現象嚴重，在組織結構上未能建立起完善的監督機制和制衡機制，從而導致內部控制價值難以真正體現出來。

（二）公司價值觀因素。

公司文化中的核心價值觀往往能體現出積極性的作用，其對于人力資源管理制度、公司戰略規劃以及員工對公司的認同感、歸屬感方面均具有深遠而持久的影響力。由于不同公司之間的核心價值觀也存在差異，因而會衍生出不同的戰略規劃及發展計劃。公司的發展應當從多個角度進行思考，究竟是從內部能力進行考慮，還是從市場發展機遇角度進行考慮都是值得深思的話題。例如，諾基亞的發展就是從市場定位進行選擇的結果，其最初是通過造紙行業發家，后期轉戰手機制造行業并取得了良好、持久的效益，這其中也和電子信息技術的發展及因特網的應用離不開關系。不同的環境對于公司來說，其都能從不同的視角進行規劃。再例如，海爾依據國際市場發展方向逐步深入，其通過實行“先難后易”的戰略規劃，認為市場威脅有時更代表著一種機遇，所以海爾將一些經濟較為落后的小國家作為最初進行海外市場份額擴張的主要區域。興業公司對公司文化定位不清晰，注重眼前利益看輕長遠設想，沒有一定的戰略規劃，認為公司文化建設與公司外部形象建設并無區別，因而很難從整體上做好核心文化建設工作，這正體現了興業公司不正確的價值觀。公司文化發展的關鍵在于要讓這種文化對公司的經營行為和發展規劃進行科學指導，然而興業公司在公司經營和文化建設二者之間出現了脫節現象，正是由于未能從根本上重視文化建設，造成了其文化理念與核心價值觀很難真正融入到公司的生產與經營活動之中。

（三）公司人力資源因素。

管理人員素質、人力資源政策是中小企業板上市公司開展人力資源管理的兩大主要影響因素，因而如何通過科學的機制引進外部人才或對公司內部人才進行培養，這對于增強員工的公司歸屬感及工作向心力都具有重要的作用，人力資源需求主要影響因素：1、組織規模的變化。組織規模的變化主要有兩個方面：其一，公司在原來規模的基礎上實現了縮小或擴大；其二，公司在原來業務范疇基礎上放棄或增加業務。規模與業務范疇的變化將會對公司人力資源需求與管理結構造成影響。興業公司縮小規?；蛏釛壊糠謽I務項目后，其對于人力資源的需求也相應減少。相反，興業公司擴大規模或開展新業務后，則會使人力資源需求增加。2、技術、設備條件的變化。公司機械設備的升級、技術的更新等都會對人力資源需求結構產生影響。若興業公司設備有著很高的自動化水平，且技術手段更全面，公司對于人力資源的需求水平會相應降低。3、公司經營方向的變化。當經營方向發生改變時，公司在人力資源需求方面往往也會出現變化。例如，如果由以往的建筑施工公司變為房地產開發商，其原有公司中的施工人員和建筑技術員則有可能面臨下崗的風險，而在策劃、營銷方面的需求則會有所增加。興業公司的管理理念是以人為本、規范管理、科學決策，人才理念是認同公司文化、德才兼備、以德為先、人盡其才，但是其用人機制傳統，缺乏創新。2015年度，公司在人才選拔方面開始引入競爭性擇優錄取機制，并將選拔人才的體制進行進一步的完善與優化。同時，對管理層結構進行優化與改善，積極營造良好的公司氛圍，并且加強公司員工在責任意識、競爭意識以及危機意識方面的培養，促進各項事業的健康、快速發展。

四、完善建議

（一）優化管理機構，明確崗位責任。

中小企業板上市公司的發展自出現之時就存在內部決策與產權之間的矛盾，所以要想將中小企業板上市公司做大做強，則應當將原有的一些個人因素和家族因素盡可能摒棄，進而構建并完善現代化的公司發展制度。1、推動公司組織再構造。針對公司存在的信息溝通擁堵、機構混亂以及運行效率低等結構問題，公司要結合實情構建出有效的組織結構。公司有必要進一步精簡組織結構，將一些不必要的層級“刪除”，構建出扁平化的公司組織結構。這樣不僅使公司的信息溝通更加流暢，而且信息的真實性也會大大提高，整個渠道之間的意見交流更加暢通，最終決策的效率也大幅度提升。2、改善股權結構。將公司最大股東的持股權進行分割，分散股票控制權比例。這種做法有利于公司避免股權集中的問題，使得大股東無法私下對公司小股東的決策進行干涉，最終影響到公司的整體利益。3、構建獨立董事制度，突顯董事會職責。由于現階段公司存在經理與董事會權責重疊現象，因而建議公司出臺不兼容職務方面的制度，引進獨立董事制度，以保證公司董事會監督責任能全面落實。同時，可以使董事會的監督權進一步擴大，從而加強對高層管理人員的制約效果，避免整個監督體制的作用失調。興業公司可以借鑒其他上市公司模式，構建三會制度，從而使內部控制的各項機制得到平衡，提升內部決策的民主性、科學性與規范性。公司可以引進獨立董事制度并對其進行不斷完善，使獨立董事薪酬制度不與公司直接聯系，而是由國家核定后進行發放。不僅如此，公司還應當加強內部各級部門之間的溝通，將橫向協作聯系進一步強化，從而使每一個部門都能發揮出其各自的職能。

（二）加強公司文化建設。

公司內部控制環境的凈化與升華離不開公司文化的支撐，公司文化不但可以將員工的凝聚力更有效地融合，還能為公司市場競爭力的提升提供額外的動力。因此，公司一方面要對自身的文化進行整合與凝練，構建出核心文化理念，并將這種文化理念作為公司員工的精神價值與公司信仰；另一方面公司必須始終圍繞“以人為本”的理念開展文化建設，將公司文化盡可能弘揚出去，在公司內部與外部環境均營造出統一的認可度，使員工有一個可靠的情感歸宿。興業公司必須做好文化教育工作，通過多元化的教育手段切實落實文化建設工作，形成“員工參與、員工創新、員工分享”的良性循環文化建設局面，使每一位員工都能享受到公司核心價值觀帶來的福利。

（三）改進人事政策。

首先，公司應當創設出合理的人才資源體制，將工作人員的創造性和主觀能動性充分發揮出來。對于那些關鍵崗位，興業公司應委任于專業勝任能力和綜合素質最強、具有職業精神的人，通過多種渠道引進專業人才，解雇那些不干實事、濫竽充數的人員；其次，以“尊重知識與能力”為標準，建立健全薪酬管理體制。興業公司可以把員工的相關行為和績效相聯系，按照一定的績效進行評價，以激勵先進，鞭策后進，提高員工工作效率和質量，并且在一定程度上可以減少人才流失狀況；最后，做好員工再教育相關工作。興業公司對于新進人員要進行公司文化培訓和上崗之前的培訓，利用這一培訓進行一定教育，提升相關人員的專業能力和工作業務能力，從整體上提高內部控制水平。

五、結論

現階段中小企業板上市公司在內部控制環境方面依然有很多缺陷，因而要針對公司的各種情況及問題，采取靈活多變的方式，制定出對應的內部控制體系，完善公司組織結構，科學制定文化發展戰略，通過采取有效的人力資源政策，進而構建出長效激勵機制，使公司外部監督與內部審計得以有效的協調和平衡，將內部控制的各項措施落實到位，從而保證中小企業板上市公司健康、穩定、持續地發展。期望公司在未來的發展過程中，能夠將內部控制環境進一步優化與完善，最終促進各項內控制度作用的發揮。

主要參考文獻：

［1］李代俊.中小企業板上市公司內部控制現狀分析［J］.會計之友，2015（19）.

［2］范文達.中小企業板上市公司內部控制審計分析［J］.財會研究，2015（18）.

［3］張永杰，羅忠蓮.養老基金云審計系統的構建［J］.審計研究，2017（3）.

作者：鄭美林 單位：九江學院科研處