中小企業預算管理思考

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摘要：預算實際是一種管理工具，預算管理是企業圍繞戰略、規劃、具體經營指標開展的預算編制、執行、監督、總結、改進的過程，現代企業在市場經濟活動中應充分利用預算管理。一般而言，大型企業、行政事業單位對預算的重視程度較高，而我國占比最大的中小企業因為先天不足，對預算管理不夠重視，從而限制了中小企業的長遠發展。中小企業必須解決自身預算管理中存在的問題，尋找和自身規模、商業模式相適應的預算管理方法，才能實現更好的發展。文章討論了中小企業預算管理現狀，分析了其存在問題的原因，并提出改進措施，旨在為中小企業預算管理提供參考。

關鍵詞：中小企業；預算管理；績效管理

一、中小企業預算管理的重要性

截至2015年末，全國工商登記中小企業超過2000萬家，利稅貢獻穩步提高。以工業為例，截至2015年末，全國規模以上中小工業企業36.5萬家，占規模以上工業企業數量的97.4%；實現稅金2.5萬億元，占規模以上工業企業稅金總額的49.2%；完成利潤4.1萬億元，占規模以上工業企業利潤總額的64.5%。中小企業提供80%以上的城鎮就業崗位，成為就業的主渠道。中小企業是促進就業、改善民生、穩定社會、發展經濟、推動創新的基礎力量，構成了市場經濟主體中數量最大、最具活力的企業群體。中小企業發展狀況，關系到中國經濟社會結構調整與發展方式轉變，關系到就業與社會穩定及科技創新與轉型升級。中小企業的地位決定了其預算的重要價值。

（一）向上對接企業戰略規劃

預算管理是企業圍繞戰略、規劃、具體經營指標開展的預算編制、執行、監督、總結、改進的過程，其數據來源于企業戰略目標經營規劃的階段化、具體化，預算管理可以將長遠目標細化分解為短期的具體工作目標和計劃，并落實到具體的責任主體；同時根據目標任務的劃分和責任主體的現實條件進行企業資源的合理、有效配置，從而使戰略目標更貼近企業實際情況。

（二）向下銜接企業考核體系

預算作為戰略目標的具體化，為企業的各級管理人員、各級部門、員工設立了明確的預算目標，同時設置了目標的衡量標準。預算目標可以直接作為企業特定期間實際經營成果、部門運行效果的評價標準，從而可以用來監控企業預算目標的執行情況，并根據執行情況、預算差異分析來衡量各部門、管理者、員工的的工作績效，使業績考核有理有據，并間接使KPI等考核體系和公司戰略保持一致。

（三）促進部門間和部門內的溝通與協調

預算在制定的過程中能實現部門間資源的調配，從而為部門間溝通樹立了標準、完善了渠道。共同的目標，使部門間的沖突有了解決的根本依據，同時使部門的工作有了明確的方向。對于部門內部來說，尤其是銷售、研發等多地區、多項目的部門，在具體工作中經常會遇到人力、時間、資金等資源的沖突，通過預算整體架構的衡量，就更容易達到最大化企業利益、最小化內耗的效果。

（四）有利于企業進行資金管理

中小企業因為體量小，融資渠道狹窄，抗風險能力非常低，所以充足的現金流量對中小企業來說十分必要。預算管理可以通過事先預算、事中調控等手段平衡企業的收支缺口，合理安排資金的使用，在充分發揮資金效果的同時，避免經營冒進、決策失誤導致的資金鏈斷裂問題，使中小企業有機會獲得長遠的發展。

二、中小企業預算管理存在的缺陷和不足

中小企業的預算管理具有舉足輕重的地位，但是在實際的經營過程中，中小企業的預算管理存在諸多問題，主要有以下幾個方面。

（一）管理層缺乏戰略眼光和長期的經營規劃

預算是對戰略目標和長期規劃的分解，能使其具體化、目標化，以便落地和考核。但是中小企業主大部分來源于銷售團隊或研發團隊，其大局觀和整體思考策略的能力稍顯不足，他們往往更看重眼前的經營成果、短期的戰術，忽略了戰略方向的制定和長期目標的抉擇。如果企業戰略不明，將導致每年的預算都沒有統一的目標，預算過程中的沖突也沒有統一的協調標準，容易出現部門各自為政的局面，沒有整體導向的預算難以組織起有效的管理策略，難以發揮預算的指導作用。

（二）預算脫離實際的發展階段和企業現狀，導致企業盲目發展或資源浪費

中小企業管理者為了激勵員工，在預算制定的過程中一般會將預算目標制定得高于企業實際發展階段和運營能力，而實際執行的部門和人員為了配合企業預算，會圍繞目標展開行動，預算的偏離必然導致企業具體工作的偏離，導致實際完成和預算相差甚遠，不得不改變考核辦法或中途硬性調減指標，削弱了預算的權威性和執行力；如果按照偏離實際的預算目標展開人員、資源、時間的匹配，而實際市場銷售并不足以支撐這個架構，就會導致資源浪費，也使企業的后續發展喪失了足夠的資源支持。

（三）預算缺乏實際指導意義，無法用于業績考核

預算管理只有和企業實際發展狀況保持契合，采用合理的編制方法，才能用于實際的工作指導和業績考核。但是在實際經營中，有的企業主將銷售計劃或者利潤目標等同于企業預算，片面強調銷售的重要性，而忽視了企業唯有作為一個完整整體，各職能部門充分協作才能發揮價值；有的中小企業主強調預算結果，而忽視了預算執行的條件，沒有前瞻性的匹配人力財力等資源，從而使預算無人執行無力執行；有的企業主僅僅編制框架型的預算，而不落實到具體的措施，導致企業重要方針和措施事倍功半。部分出身于大型企業或者外企的企業主，對預算非常重視，耗費大量的人力物力編制預算，但是卻忽視了和企業規模、業務的對接。實際上預算并非越詳細越好，關鍵是與企業現狀的匹配，選擇科學的制度和編制方法。中小企業，尤其是科技型中小企業，市場波動大，過于詳細和剛性的預算在和實際執行過程中會舉步維艱，從而導致最后的決算草草收場。

三、加強中小企業預算管理的建議

預算管理作為現代企業管理必不可少的管理手段，中小企業主應對其重視并更好的應用，以下是加強中小企業預算管理的幾點建議。

（一）管理層應提高對預算管理的重視程度

預算管理涉及企業經營的所有方面，牽涉到每一名員工的切身利益，作為中小企業主，應親自推動并維護預算管理的權威性，設置健全有效的預算管理體系，嚴格規范預算管理的事前、事中、事后跟蹤體系，強化預算考核和個人績效的一致性，以充分發揮預算管理的作用。

（二）完善中小企業預算的架構設置和人員配備

鑒于成本效益原則，中小企業可不設置預算管理委員會和預算管理辦公室，甚至不需要設置專職的預算管理人員。中小企業的預算部門，可以采用企業主牽頭的虛擬團隊，以財務部門作為預算的主導編制部門，人事部門作為預算的主導考核部門，最大限度利用現有的架構和人力物力。但是需要注意的是，預算是專業性較高的工作，需要統領全局的眼光和對數據的敏感性，中小企業還是需要引進或者培養預算能力較強的人員。

（三）全面預算，重點管理

預算的全面性決定了預算必須涉及企業的所有部門和所有員工，但是這并不意味著對預算的所有方面給予同樣的重視程度。中小企業的預算，必須在全面預算的基礎上，結合企業的業務特點，選擇對企業經營影響最大的2-3個部門或者職能，實施重點管理。產品同質化嚴重的傳統中小企業，應該加強對生產環節、成本、銷售環節的預算管控；而技術模仿型的中小企業，則要重點加強對技術部門、市場推廣部門的側重；研發前導型的企業，重點管控研發部門項目進度、工藝部門的量產能力。中小企業的預算管理，求全而不責全，突出重點，才能獲得最好的效果。

（四）選擇適合企業的預算方法

良性發展的中小企業，主營業務突出增長快速，體量小，面對外部環境時，決策轉換迅速，因此中小企業的預算方法選擇必須和中小企業的特點相結合，優先使用零基預算方法。零基預算方法能夠有效去除中小企業成長過程中因靈活轉換帶來的意外支出，避免額外費用常態化。另外，中小企業無論選擇何種預算方法，柔性比剛性更加重要，這是因為中小企業的預算體系不夠完善、人員專業性較差、對未來的預判不夠準確，導致預算出現不切實際的可能性較高，此時，如果特別強調預算的剛性，就會導致中小企業本身的靈活優勢喪失，使企業喪失發展機遇。

（五）結合SMART原則，將預算與KPI等考核體系有機銜接

可以用于考核并順利用于績效管理的預算才能夠引導員工在符合企業目標的前提下發揮主觀能動性，最大程度保證企業發展和個人目標的統一。SMART原則所關注的明確性、可衡量性、可達成性、相關性、時限性在預算編制過程中必須重點關注，企業應參照SMART原則選擇適合企業實際狀況的預算管理方式、方法和指標設置。此外，中小企業還要關注對市場機會的把握，預算指標的設置和KPI的指標設置都要在此前提下，保持有機統一。

（六）加強信息化建設

中小企業應結合企業的實際發展階段和業務復雜程度，階段性的開展預算系統信息化建設。大而全的預算系統繁瑣而昂貴，中小企業無法承受，也沒有必要。業務方向單一、產品單一的中小企業，使用一套完整的EXCEL表格就可以實現企業預算的編制和數據更新；品種多、工藝復雜的中小企業，可選擇市面上開發的普通預算管理軟件，以克服表格編制的工作量大、更新緩慢、容易出錯等問題，滿足企業的預算管控效果。

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作者:張武飛 張海軍 姚海杰 單位：山東百多安醫療器械有限公司