知識管理下的企業(yè)人力資源配置

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摘要:人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的作用，人力資源的最佳配置有助于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性的綜合效益。最佳人力資源配置需要企業(yè)兼顧各類要素，并非簡簡單單地只考慮人力資源需求與供給即可。知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，知識經(jīng)濟時代更需要企業(yè)調動人力資源的最大潛能，才能在日益復雜的市場競爭中立于不敗之地。當前企業(yè)面臨的困境大多是因為沒有實現(xiàn)良好的人力資源配置而導致的。

關鍵詞:人力資源配置；知識經(jīng)濟；競爭；困境

一、知識管理與預算約束線

(一)知識管理內涵知識管理的概念最早起源于保羅•羅默，他認為知識是重要的生產(chǎn)要素，對于知識的持續(xù)性投資能夠擴大知識庫，并能夠增強其他要素的生產(chǎn)效能。隨后，管理學大師德魯克提出21世紀的管理將會是對于知識型員工的管理。瑞典的一些著名學者也贊同這一觀點，并補充道，知識是組織的無形資產(chǎn)，而且是能夠為組織創(chuàng)造巨大價值的資產(chǎn)。通過各國學者對于知識管理內涵的不斷豐富，最終形成了比較成熟的知識管理內涵，即以信息技術為支持，通過各種手段如獲取轉移、傳播分享、轉化應用企業(yè)內外部的知識而使得組織生產(chǎn)經(jīng)營活動效益大大增強，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程。但是僅僅憑借知識是不能夠創(chuàng)造價值，知識是死的，自身并不具備創(chuàng)造價值的能力，知識發(fā)揮作用的方式是組織的靈活運用，是需要靠組織中的員工來發(fā)揮效用。如果僅僅建立了巨大的知識庫，卻不能夠利用、分享和挖掘知識背后的信息和價值，那還不如沒有建立數(shù)據(jù)庫，因為完全是一種資源浪費。因此，知識管理需要依賴人力資源，需要通過人力資源合理配置才能夠更好實現(xiàn)價值。

(二)企業(yè)人力資源配置預算約束線在論述人力資源配置以前，還需要介紹預算約束線。預算約束線是標識承受消費的軌跡線，也稱作消費可能線，是經(jīng)濟學重要概念。預算約束線是指消費者在一定資金約束下，所能購買商品數(shù)量的最大值，其使用條件是明了商品單價和消費者最大承受消費額度。在約束線中，在消費者可以承受與不可以承受的選擇間有著清晰的“楚河漢界”。預算約束線在人力資源管理配置中有著良好應用，對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是有限的，資源的有限性使得預算約束線的作用得以發(fā)揮，預算約束線可以在有限的資源條件下為人力資源最大限度選擇提供指導，而且也符合預算約束線使用條件，因為企業(yè)所擁有的資源如資金有限，招聘員工的時候工資也固定，或者說有一個天花板限制。如此，便符合預算約束線原理。預算約束線在人力資源配置的應用一般有以下情況：1.經(jīng)費減少或增加，預算約束線跟隨變化，兩者之間存在關聯(lián)；2.人才的薪資變動，預算約束線跟隨變化，表現(xiàn)為斜率變化。這種變化還體現(xiàn)在兩個方面，知識型人才、非知識型人才都變化，斜率保持不變；人才和建設經(jīng)費發(fā)生變化，斜率會跟隨變化。實際應用中，再考慮其他因素，促使人力資源配置進步。

二、企業(yè)人力資源配置原則與目標

中國有句智慧的話叫做“無規(guī)矩不成方圓”。人力資源配置也需要遵循相應的規(guī)則。

(一)企業(yè)人力資源配置原則其一，合理原則。表現(xiàn)為三個方面的合理：人才選擇合理、人才使用合理、人才結構合理。人才的選擇不可以隨便選擇，而是需要一定的依據(jù)，依據(jù)便是崗位需求，人崗匹配是保證選擇合理的重要標準。如果不依照該原則，人才的選擇很有可能不與崗位匹配，造成人才“尸位素餐”。對于人才的使用同樣合理，什么樣的人讓他做什么樣的事。不可以要求盲人認路，不可以要求失聰辨別音色，不可以要求瘸子奔跑。這就是說，每一個人都有他的長處和短處，沒有人是十項全能，即使有也是少數(shù)。企業(yè)需要遵循人盡其才，物盡其用，用人之長，避其之短，方可以做到真正的使用合理。這樣，才能最大程度激發(fā)人才的熱情，才能讓創(chuàng)造和激情充斥著整個企業(yè)。人才結構合理主要是崗位結構要合理、人員結構要合理。企業(yè)崗位的設置需要依據(jù)發(fā)展的形勢，依據(jù)當前和未來的需要，設置必要合理的崗位。員工結構合理是說企業(yè)需要關注整個企業(yè)員工的數(shù)量、年齡、專長、層次的合理。如此一來，才能確保企業(yè)的人力資源配置更加行云流水，形成合理高效的體系。其二，動態(tài)運行調節(jié)原則。世界唯一不變的就是變化，企業(yè)是如此，市場也不例外。企業(yè)的崗位發(fā)展需求和形勢都在不斷變化，相應地要求員工的能力也要跟隨提高或者前置提高，企業(yè)也需要不斷調整自身以適應整個市場形勢的變化。企業(yè)在此過程中，需要注重人才結構、崗位結構的動態(tài)變化，并進行動態(tài)調整，對于人才需要加強知識培訓、技能培訓，更重要的是在潛移默化中使員工形成寬廣的視野，挖掘員工的潛力。其三，益遠原則。企業(yè)的目標毫無疑問是追求利益最大化，任何一家在市場大海中打拼的企業(yè)都希望自身利益的最大化。良好的人力資源配置當然大大促進了這一目標的實現(xiàn)，然而在進行人力資源配置的過程中，或者說在進行企業(yè)經(jīng)營的過程中，都需要關注長遠計劃，不可以竭澤而漁。不可以為了短期利益而苦心孤詣，而應該為了長期效益苦心孤詣。在人力資源配置的過程中，還需要最大程度調動人才積極性，并在滿足人才合理化需求的基礎上，節(jié)省成本，投資長遠。

(二)人力資源配置目標人力資源配置目標主要包括微觀目標和宏觀目標。從人才的角度來說，人力資源配置要使得“人盡其才，物盡其用”，不讓一名員工落單，不讓一名員工受到不公正待遇，不讓一名員工浪費了才能；要為所有員工提供舞臺，要為所有員工提供機會，要把所有員工當成家人。從部門和企業(yè)的角度來說，人力資源配置的目標就是讓企業(yè)和部門整體效率提升、整體效益提升，以至于整個企業(yè)就好像是一個人行動那般協(xié)調，與此同時，成本減少。對于企業(yè)來說，還需要認識到每一個員工的潛在價值，不放棄“價值低洼股”，現(xiàn)代企業(yè)提倡末位淘汰制，整個制度看似是為了篩選精英，淘汰低效員工，實則不利于企業(yè)未來的長遠發(fā)展。無論對于企業(yè)來說，還是對于員工來說，可持續(xù)性都是很重要的，對于末位員工也需要給予機會，相信他是“價值低洼股”。企業(yè)人力資源配置的宏觀目標就是立足于企業(yè)自身，通過企業(yè)自身人力資源配置的高校合理化，促進企業(yè)自身的效益發(fā)展，進而促進整個行業(yè)的進步。每一家企業(yè)都是市場的組成部分，都需要跳出自身狹窄的視野，立足于促進整個行業(yè)人力資源生態(tài)的健康化發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源配置策略研究

(一)聚焦人崗匹配，提升知識容量對于任何一家企業(yè)來說，整體戰(zhàn)略都是企業(yè)進行人力資源配置的基礎。可以把整體戰(zhàn)略比作樹根，人力資源配置是大樹的樹枝，沒有樹根吸收營養(yǎng)，樹枝就不可能生長出來。在明確這個重要前提之下，才能談到人力資源配置策略。如果企業(yè)覺得現(xiàn)有知識庫比較匱乏，也無需與其他企業(yè)相比較，只需要依據(jù)房前發(fā)展形勢，知識庫跟不上企業(yè)發(fā)展形勢的需要就是匱乏，跟得上則算一般，超過當前發(fā)展形勢則是充足。如果處于匱乏或者一般的狀態(tài)，企業(yè)就需要通過人才招聘、培訓和引進知識技能的方式來擴大知識庫容量。如果處于充足的狀態(tài)，也不可以沾沾自喜，因為市場形勢瞬息萬變，今天充足不代表明天充足，而是需要通過知識管理發(fā)揮現(xiàn)有知識庫的最大價值，比如與行業(yè)內其他企業(yè)進行分享交流，彼此互益，則更加有利于企業(yè)長遠的核心能力發(fā)展。再者，還需要進行人崗匹配，人崗匹配即是人才與崗位相互匹配，人崗匹配短期內無法評估，只有通過長期評估才能比較有效，人崗匹配有助于人才價值的最大發(fā)揮，有助于企業(yè)自身利益的最大化實現(xiàn)。

(二)優(yōu)化組織結構和知識傳播途徑正如上面所提到的，知識本身不具有價值，而是需要以組織為載體來實現(xiàn)價值。組織的特性影響知識價值實現(xiàn)的程度，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，組織結構是非常重要的影響因素。扁平化的組織結構更加有利于知識管理的成功，扁平化的組織結構層級更少，組織文化更加開放，員工接受能力更快更強，企業(yè)適應力也更強；而傳統(tǒng)組織結構則比較僵硬，不利于知識管理的開展。這就好比太極拳，太極拳重意不重力，一味重力的人反而沒辦法練習太極拳，同樣的道理，扁平化的組織結構更適合知識管理的進行。并且扁平化的組織結構由于層次較少，沒有金字塔般的層層權力結構，故而更易于知識的傳遞、分享和交流?？梢詫⒅R管理分為以下幾種模式：集成、協(xié)作、事務和專家模式。集成模式追求整體的優(yōu)化，業(yè)務發(fā)展方面更加注重整體程序、流程，需要各部門之間高效的合作。多適用大型組織。協(xié)作模式追求共同超越。該模式要求企業(yè)員工能夠快速學習新技能、新知識，在實踐中豐富經(jīng)驗，在學習中提升能力，企業(yè)業(yè)務的發(fā)展依賴全體員工的努力和知識儲備。事務模式追求更加標準化的服務，該模式比較注重瑣碎、重復性工作，企業(yè)的業(yè)務更多地依賴于培訓、制度和流程，無需員工具有較強地創(chuàng)造性，只是追求效率的提升。專家模式則追求制定高效方案。該模式是注重運用專家的經(jīng)驗來發(fā)揮作用，從而解決復雜的問題，并提供有效的解決方案。

(三)加強培訓，提高知識轉化效用員工培訓是擴大企業(yè)知識容量和員工知識儲備的重要方式。員工對于企業(yè)來說不是機器，不是僵硬的，而是企業(yè)最為重要的源動力，企業(yè)必須讓源動力增強，才能走得更遠，讓原動力增強的有效方式就是培訓支持。培訓需要注意兩個方面：進行培訓需求分析、定位，針對性較強，更加注重長期效益；科學設計培訓的內容，不可以馬馬虎虎，做個樣子，適當平衡硬技能和軟技能的比重，做到兩不偏廢；進行培訓評估，培訓完成之后，還需要進行培訓效果評估，而不是事了拂衣去，這樣才能更加有效地判斷培訓的價值，并為下一次培訓提供經(jīng)驗。同時運用健全的知識培訓體系，提高知識轉化的效用，促進知識管理的有效化進行，幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。

參考文獻：

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[3]賈音.知識經(jīng)濟下的企業(yè)人力資源配置[J].投資與創(chuàng)業(yè),2019(11):56-57.

作者：李全紅 單位：襄陽誠智電力設計有限公司