煤炭集團企業資金管理方法
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1.煤炭集團企業應建立資金集中管理方式。雖然我國集團企業從所有制上表現為國有、民營和股份制等多種形式，且經營領域千差萬別，但大多實行資金集中管理，煤炭集團企業也不例外。煤炭集團企業可以采用互聯網信息技術構建一個跨銀行、跨區域的資金信息管理和監控平臺，有利于煤炭集團這種母子公司跨地域操作和及時并快速處理特殊資金事件，這種信息技術適合子公司多、業務分散廣的松散式管理的煤炭集團企業。集團企業通過資金信息管理和監控平臺對子公司的資金運用和實用效益實施管理和監控，以提高集團企業的資金利用效益。通過以下方式實現資金集中管理：（1）企業集團母子公司共同銀行結算賬戶。集團母公司申請對子公司賬戶進行資金集中賬戶和實行統一管理。母公司應制訂各子公司只能開設一個賬戶實行備付余額管理（銀行存款超額上繳、缺額撥付的資金自動繳撥系統）。（2）由企業集團內部設立資金結算中心。該中心用來辦理內部人員或分公司現金交付和往來資金結算業務的專門機構，能夠起到整個企業集團資金集中統一管理的作用，提高現金周轉效率，在一定程度上節約資金成本。由企業集團制定現金管理的規定（對子公司實行收支兩條線），結算中心根據這些規定管理和監控各子公司的現金繳納與支用。（3）煤炭集團企業設立內部“銀行”。內部銀行統一制定結算方式、時間和行為，嚴格控制結算資金的合理性、合規性和合法性，及時糾正資金盲目使用。內部銀行統一管理集團上下公司的對外資金籌措工作，也統一管理集團內部貸款，幫助及時對資金負債率的控制。
2.煤炭集團企業應資金風險預警管理系統。煤炭集團企業是個資金需求量極大的行業，那么對資金流的控制就至關重要。通過對資金流的運作軌跡進行全方位、全過程、全面研究分析出資金風險預警管理系統，有利于準確掌握集團企業資金狀況，預測相關因素影響資金程度并及時進行控制，確保資金鏈良性運轉。資金風險預警管理系統可分為以下幾點：（1）對資金余缺程度進行觀察，以便不同余缺下預測資金風險程度。企業應定期、不定期、階段性對日常支付、經營、投融資環節的資金缺口量或資金富裕程度進行觀察，能預測不同余缺情況下資金風險程度，不同風險程度下該如何進行資金有效的操作。（2）預測不同經營活動情況下的資金需求。集團企業經營活動正常開展與形勢變化之間所需資金量進行測算，也就是對其經營活動進行資金風險預測。（3）預測外部環境對企業資金影響度。對國家信貸政策、國際經濟環境和貨幣情況、國內外市場價格和生產成本等變化進行關于集團企業資金和財務狀況影響情況的測算。（4）重大投資、融資項目的資金風險預測，未來可能風險。對在投資、融資、經營活動發生變化的資金風險情況進行科學分析預測，使決策建立在科學的基礎之上。做好以上這些方面，那么煤炭集團企業便可對資金進行統籌安排、調配和平衡，以確保集團公司持續健康發展。
3.多種資金監督方法，確保資金完整、安全。由于子公司管理模式、企業文化與集團公司往往有很大差異，尤其是財務管理模式。集團公司可以根據子公司具體實際情況進行量身定做的“會計委派制”進行具體實施，在移植集團公司企業文化和管理方式的同時，也要對子公司經營者差異性的企業文化和管理方式負責。煤炭集團企業都是為了保障投資者的利益，應當委派特殊訓練和責任心強的財務人員，擔任對子公司財務和資金的全面或部分管理、監督，行使集團企業內部會計職能和監控職責。委派財務負責人應根據子公司具體情況與集團公司進行財務對接，然后建立和規范財務制度及相關人員的培訓。該項委派制度的實施和不斷改進，有利于對子公司財務、部分管理和資金活動進行事前、事中的及時監督，確保煤炭集團企業內統一的財務政策的有效運行，進而對資金管理運用事前、事中的監控。對于資金的事后監督，是由集團公司或是子公司將資金管理的運營結果納入績效制度和評價體系中，委派財務人員應該對子公司的考核指標進行量身定做，特別是將現金流、收入、利潤、資金流量等重要考核指標的事前、事中把控其真實性、完整性，防止子公司負責人為了掩蓋資金管理失誤而造假的情形。委派財務人員應該通過制定存貨周轉率、應收賬款周轉率、現金回款率、往來款等項具體占用金額作為評價指標，充分對子公司的現金流量情況進行分析、監督和考核，以便集團公司的統一資金管理的具體實施，從而避免煤炭集團企業陷入盲目追求規模大、泛濫投資等造成高強度的資金運作風險。
二、煤炭集團企業資金管控重點
1.加強企業資金、預算、信息反饋等管控制度的執行力。目前，煤炭集團企業制定了母子企業資金、預算、信息反饋、經營活動管理等多方面、多控制點的管控制度，保證其在母子公司有序、完整、真實的實施，就能確保集團企業資金流和效益鏈暢通、安全，更大強度的防范資金鏈斷裂風險。通過將資金管理的指標細分到集團企業小組乃至個人，從上到下明確自己責任，便于執行、監督和考核。集團企業中的管理者應帶頭領導嚴格遵守制度，這樣才能使員工遵守，實現提高資金管控制度的執行力。在不斷執行管控制度的同時，要對管控制度進行階段性、定期性的科學性和合理性的改善。對加強執行力進行簡要分析出以下幾點：營造自覺和責任性遵守管控制度的氛圍；定期、不定期、階段性對管控制度執行情況跟蹤；對企業領導和管理者抓帶頭遵守作用，通過這些來加強員工對集團企業資金效益的責任和自覺性，進而促進確保集團企業資金鏈、業務鏈、效益鏈的安全。
2.資金管控在集團企業中與其他管控活動的有機結合。由于煤炭集團企業的管控重點是有各個管控活動之間的聯系和融合情況，那么要確保煤炭集團企業的資金管控達到高效性，那么資金管控就應該看如何與集團企業的職能管控（戰略、財務、人力資源、組織）、業務管控（研發、供應鏈、營銷、品牌、制造）、輔助性管控（流程、預算、信息）、其他管控（文化、風險）的有機和關鍵性結合把控。煤炭集團企業的每個經營和管理活動都會涉及到資金，實行集團資金統一調度和成立資金調度中心，能夠對資金在每個活動中的應用情況進行分析，找出資金與其他活動的融合度情況。
3.加強對國內外貨幣政策和煤炭行業資金情況的研究。煤炭集團企業具有對資金管理的基本認識和把握，如果沒有受外界影響因素，集團企業的資金鏈普遍不會受到很大影響。為了加強集團企業資金管控，首先應認真研究貸款政策、資金市場的供求情況，以及國內外貨幣政策、國內外能源發展情況和煤炭行業走向，從而營造一個低成本、多元化的資金融通渠道和管控重點。其次要順勢而為，時刻實施與國內外貨幣政策相適應的資金管控重點措施，有效、合理控制企業的擴張發展速度，理性、謹慎、穩健地經營煤炭集團企業。
作者：張斌 單位：山煤集團煤業管理有限公司
