企業營運資金管理研究
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摘要：充足的營運資金對企業有效運作至關重要，而營運資金管理作為企業財務管理的關鍵環節，成為企業發展的最強有力助推器，與此同時，渠道管理因其全渠道、全過程、全方位管理特點而備受關注，有鑒于此，基于渠道視角對企業營運資金進行管理極為必要。文章分析企業營運資金當前可能存在的問題及原因，從渠道管理的角度，對企業采購、生產、銷售渠道及投資活動的營運資金管理進行設計優化，以期在提升企業營運資金管理效率的同時，更可為其未來可持續發展提供良好借鑒。
關鍵詞：營運資金營運資金管理業務流程渠道管理
一、引言
營運資金管理是企業全面管理的核心組成部分，為在日益激烈的市場競爭中獲勝，企業必須著眼長遠，站在戰略全局視角來進行財務管理。如果企業資金管理不到位或者周轉發生困難，經營就會難以為繼，甚至面臨破產倒閉，因此，合理科學的營運資金管理模式對企業能起著至關重要的指引作用。企業傳統的營運資金管理以營運資金結構和持有量的優化為重點，主要關注于存貨、應收賬款等單一項目，相對片面和孤立，評價指標也與業務流程相脫節，難以應對如今變化迅速、不確定性強的經濟形勢。近年來，隨著渠道管理理論不斷發展，營運資金管理重點已經逐步趨向于“全渠道”管理，而供應鏈管理和客戶關系管理也對營運資金管理產生深遠影響。渠道管理的引入使得傳統的營運資金項目重新劃分并產生了一種新的評價體系和管理方法，從戰略角度對營運資金管理進行優化，為企業營運資金管理創新提出了新的探索方向。
二、相關概述
（一）營運資金
對于營運資金的定義，當前理論界有廣義和狹義兩種劃分。廣義營運資金，又稱為總營運資金，指的是企業在某一特定時點所有流動資產占用的資金；而狹義營運資金，又稱為凈營運資金，指的是企業在某一特定時點所持有的全部流動資產減去全部流動負債后的余額，反映的是企業對短期債務的保證程度，衡量的是企業短期財務風險。
（二）傳統營運資金管理
傳統的營運資金管理主要是針對狹義的營運資金進行的。由于營運資金是絕對金額，沒有一個合理的標準，不同行業、不同規模的企業之間營運資金有一定的差別。一般說來，企業營運資金要大于零，否則企業擁有較大財務風險，短期償債能力堪憂，可能影響其是否能持續經營。因此，企業需要根據自身情況合理安排營運資金，以保證生產經營順利進行。與此同時，無論在理論界還是實務界，傳統營運資金管理重點都是資金結構的優化分析，主要包括營運資金內部結構關系、流動資產與非流動資產結構關系、流動負債與非流動負債結構關系等。
三、企業傳統營運資金管理存在問題分析
（一）存在問題
1.營運資金制度不夠完善。企業在持續經營的過程中，對各方面管理制度的建設也在不斷完善，制定一系列的規章制度，但綜觀很多企業，營運資金管理制度多偏重于應收賬款管理和應付賬款管理方面，即便公司對工作人員的責權利給予分工，效果也并不明顯。而造成該問題的原因主要是當前大多數企業對員工的考核目標設計不準確、考核制度不完善、激勵評價體系不健全，使企業效益難以實現最大化。因此，缺乏健全的考核制度及科學的營運資金管理模式，將會失去約束力和強制力，難以實現公司高效的營運資金管理；其次，營運資金相關的管理部門職責不甚明確，營運資金管理主要集中在計財部，只有涉及到應收賬款時才會和銷售部門協商共同制定客戶信用額度，這種做法有失偏頗。
2.渠道間信息傳遞不暢。首先，企業渠道信息不暢通體現在渠道內部間的信息獲取與反饋上，企業作為供產銷全渠道的某個中間環節，與渠道上下游的溝通十分必要。由于企業在經營過程中可能出現上層與下層部門協調不及時，導致各個部門之間的信息溝通十分被動，出現溝通不暢的問題；其次，在企業的資金管理方面，由于企業計財部一般缺乏與銷售、生產及子公司的各個部門的緊密連接，導致資金管理與監督工作開展不順利，因此營運資金管理水平嚴重降低。負責采購部門需要根據未來銷售的預測進行物料采購，生產部門生產產品時也要考慮市場需求。渠道間的信息如果不能進行暢通的傳遞，就會發生信息的扭曲與滯后的問題。
3.各渠道營運資金管理效率亟待改進。（1）采購渠道過度占用應付款項。企業生產的起點是采購環節，從渠道的角度分析可知，如果企業采購渠道營運資金常年為負，表明在該渠道的營運資金使用過程中，企業沒有利用自身的營運資金，相反則是利用了商業信貸，通過占用外部資金來實現自身的經營。但是如果企業長期占用供應商資金則會造成一種信用不良的負面形象，同時也會增大公司的財務風險，從長遠來看，極易導致企業陷入惡性循環，破壞公司與一些原本友好的企業之間的關系，最終導致原材料供應出現問題，嚴重影響企業的正常運轉。（2）生產渠道忽視生產過程管理。企業的生產流程從收到訂單到完成作業要經過一系列的作業，生產渠道營運資金周轉期由這每一項的作業周轉期決定，但實際上并不是所有的作業都能形成產品價值或作業價值，這其中可能存在無效作業，這就可能占用較多的生產資源，占用的時間就是無效時間。（3）銷售渠道應收款項占比高。很多企業在銷售渠道方面都存在應收賬款催收不及時的問題，有些企業80%的營業收入來源于20%的少數客戶，對大客戶的依賴度過高，容易導致其為了維護客戶關系需要通過賒銷的方式來進行銷售，而沒有合適的應收賬款回收政策導致公司應收賬款比重較大。與此同時，一些企業尚未建立獨立的信用評級體系，其對于客戶的信用評定大多都是基于銷售人員的經驗和主觀判斷，沒有合理的評判準則。此外，銀行承兌匯票仍是大部分客戶的回款方式，這種回款方式不能及時地將資金流歸集到企業的生產運營中，嚴重影響了企業的資金運營工作。
（二）企業營運資金管理存在問題的原因分析
1.企業對營運資金管理缺乏戰略理念。一般而言，企業對營運資金管理缺乏全局性和戰略眼光，相對缺乏清晰的戰略目標，管理觀念比較淡薄，管理手段也相對落后。企業的發展側重點主要集中在技術研發方面，導致其利潤增長過程中主要依靠技術拉動，而對于其他方面的平衡做得并不完善。盡管目前企業管理層也在積極應對營運資金的管理問題，希望可以通過探索出新的方法與策略來強化資金管理的有效性，但是顯然以目前傳統的管理模式以及缺乏科學資金管理方法的情況來看，其暫時無法實現企業的資金管理連續作業，更無法提升資金的管理效率。
2.信息系統不完善。由渠道管理理論可知，營運資金是不斷地在各渠道之間流轉的，資金價值的轉化和增值在這個過程中得到實現，只要其中任何一個環節出現問題，就會導致營運資金管理效率降低，造成的結果是：第一，生產部門因為信息溝通不暢導致無法準確迅速地識別滯銷產品，因此導致大量產品的積壓，也就占用了銷售渠道的營運資金水平；第二，信息的不通暢會對企業的采購渠道和生產渠道產生影響，導致了企業的采購以及生產渠道所獲取的信息不夠及時準確，不僅讓原材料和在產品的庫存增加，也造成了資金占用量的擴大，導致企業不能及時對市場和客戶的需求做出響應。
3.渠道結構、渠道關系不合理。（1）采購渠道方面。首先，忽視供應商的篩選。如果對供應商的篩選不專業，會導致企業的供應商數量十分龐大，動輒上百家的供應商不但增加了質量管理難度，同時其中也混雜著許多規模小、資質不健全的供應商，無論是從原材料的質量還是供應穩定性等角度上對其進行分析，都存在較大的潛在風險；其次，忽視維護和改善供應商關系。在所有的渠道環節中，最重要的渠道關系當屬企業與供應商的關系，所以與供應商保持良好合作關系是重中之重，如不重視與供應商的溝通，內部也沒有科學理想的供應鏈管理評價體系，會對采購渠道營運資金的管理造成消極影響。（2）生產渠道方面。一方面，按企業年度生產計劃進行生產，對市場環境的變化反應緩慢，就不能根據客戶市場的變化及時作出生產策略上的變化，可能造成高庫存；另一方面，企業生產管理方式還不夠先進，生產環節管理力度不足，會造成材料浪費和資金沉淀，無法滿足實際生產管理的要求。（3）銷售渠道方面。銷售渠道可能存在以下兩方面問題：一方面，由于銷售渠道存在較多的層級，存貨總量相對較大，渠道效率低下，導致渠道管理乏力；另一方面，由于銷售的渠道較長，信息傳遞存在阻礙，影響整個渠道的信息溝通和效果反饋。以上不足會使得企業整個分銷渠道效率低下，擴大了各渠道的不穩定性，進一步對企業的銷售渠道運行效率產生一定的消極影響。
四、基于渠道管理的營運資金管理改進優化
（一）營運資金的概念重構
將渠道管理的概念融入到營運資金管理之中，就需要將營運資金管理賦予新的內涵。國際會計準則理事會（簡稱IASB）與美國財務會計準則委員會（簡稱FASB）針對營運資金概念框架，聯合對財務報表項目進行了重新分類，將企業創造價值的營業活動與提供資金來源的企業籌資活動分開表示，并根據投資活動運用資金創造價值的活動實質將其劃入營業活動的范圍內。在聯合概念框架提出的基礎上，王竹泉（2007）提出了營運資金概念的重新界定，基于傳統營運資金的流動性，將“營運資金”界定為企業在營業活動（經營活動和投資活動）中凈投入或凈融通的流動資金。以企業活動分類作為依據，營運資金又細分為經營活動營運資金與投資活動營運資金。根據經營活動的分渠道劃分，經營活動營運資金又可劃分為采購渠道、生產渠道、銷售渠道營運資金這三部分。
（二）基于渠道管理的營運資金管理優化設計
目前，統的營運資金管理已經不能滿足公司的營運資金管理需要。因此，以渠道管理為重心，兼顧供應鏈管理、客戶關系管理的營運資金管理的改進設計是與企業管理目標相吻合的，也是企業突破傳統營運資金管理的必然選擇。
1.采購渠道營運資金管理優化設計。（1）建立供應商戰略聯盟關系。在渠道關系中，供應商關系是不可忽視的，作為企業一切生產經營活動的起點，其能夠在很大程度上影響企業經營中的資金流轉。從這一角度來看，供應商的選擇不但會影響采購渠道的資金周轉效率，同時也會影響采購渠道營運資金的占用情況。因此，優化營運資金的管理可以從改善供應商關系入手。一般來說，建立良好的供應商聯盟關系需要從以下三點做起：首先，保證實時共享信息，以確保供應商能夠及時監控企業對原材料的管理和需求；其次，要進行供應商的甄選。所以應針對原材料的性質進行區別管理；最后，企業必須對供應商的關系進行管理，改善供應商關系，降低不確定性。（2）控制采購風險。控制采購風險可降低采購渠道的不確定性，從而降低管理風險，進一步增強營運資金管理的有效性，具體的操作包括以下幾點：首先，建立科學的年度采購預算體系。需要企業各個部分，如銷售部、供應部、計財部與生產部都能夠即時分享信息、不斷加強協作，且一同協商建立科學的采購預算標準。建立這一體系時，需要在了解各業務部門具體工作的基礎上加強預測工作；其次，強化企業內部不同業務部門的協調運作。例如，生產部門負責產品的生產，就需要在各個層面上做到對原材料質量的全面把控，另一方面，負責采購的部門在購買原材料、選擇供應商時，也需要積極地和生產部門和銷售部門相關人員進行溝通，了解市場行情，從而調整自己的采購方案；再次，積極探索建設多樣化的采購渠道，優化采購渠道結構，降低采購進口原材料所造成的稅收風險。
2.生產渠道營運資金管理優化設計。在企業生產經營過程中，生產渠道作為采購與銷售的聯結通道，其在產品的形成過程中具有重要的影響作用。通過對生產渠道的營運資金進行管理，不但可以降低企業成本，同時也可以有效提升營運資金的轉化速度。（1）改進生產工藝。生產工藝水平的提升可以切實提升運營資金的管理效率，而提升生產工藝水平意味著要不斷完備生產工藝進而減輕生產成本，不斷增強原材料的利用率，縮短生產產品所耗用的時間。對于炭素制品生產企業來說，良好的生產工藝主要包括以下幾點：生產產品質量過關、生產流程簡短、原材料的高利用率等。（2）改進生產方式。從生產模式上進行劃分，一般制造型企業可以劃分為訂單生產類型以及庫存生產類型，其中庫存生產類型是通過預測市場需求的方式進行產品生產，然后對產品進行銷售，而另外一種則是以市場訂單來決定生產目標，先確定銷售然后再組織生產。就生產組織形式而言，分為從前道工序向后道工序依次進行的“推動式”生產方式和由后道工序向前道工序逆行的“拉動式”生產方式。將以上兩種生產方式和組織形式進行組合，可形成四種完全不同的組合方式，改進生產方式。（3）優化企業生產計劃。一方面，企業必須結合自身的發展情況改進生產管理制度體系，使其更加科學有效。在這個過程中，生產管理制度必須明確不同部門的自身任務與責任要求，通過優化生產、管理以及考核等多個環節來實現生產計劃與生產過程的規劃；另一方面，以生產管理部門為重心，增強各個業務部門之間的溝通與協調，從而實現企業整體生產計劃的優化，通過各部門的相互協調和配合從而保證企業各渠道的資金流、物流、信息流暢通無阻。
3.銷售渠道營運資金管理優化設計。銷售渠道是企業整個鏈條的末端環節，它和市場直接對接，往往能夠及時掌握最新的市場需求和變化。建立合理的銷售渠道，不僅能夠降低銷售費用，還能夠增快產品的銷售速度，促進銷售額的提升，為公司贏取更大的利潤空間。（1）建立客戶關系管理系統。需要從管理客戶關系出發，建設起一個行之有效的客戶關系管理系統，從而建立一個良性的信用機制：首先，企業要積極與客戶接觸，銷售部門需要積極借助互聯網以及市場調研等方式尋求顧客資源，進一步滿足顧客的需要；其次，需要將各種數據進行分門別類，將評價工作細化到每一個客戶，針對客戶的信用指數以及履行合約、企業的整體營運狀況等多方面進行綜合評估，并最終確立重要客戶名單，將有效數據信息反饋給相關職能部門；此外，經過建立科學的客戶關系管理系統，應當不斷滿足顧客的需求，進行有針對性地重點開發，培養新顧客黏性，不斷加強顧客關系的穩定性。（2）加強建設信息化平臺。互聯網技術的發展為企業信息化平臺建設提供了有效方案。企業資源計劃（ERP）通過不斷整合企業信息流、物流與資金流，把公司的各職能部門所涉及的業務環節進行模塊化管理，重新梳理業務流程的關系，將各個業務部門之間的關系進一步梳理清楚，實現信息共享，從而幫助企業實現資源的最大化利用。
4.投資活動營運資金管理優化設計。企業在重點關注經營活動營運資金管理的同時，也應該注意平衡經營活動和投資活動資金的問題，避免由于經營活動資金的過度占用對投資活動造成的影響。（1）長期股權投資的營運資金管理。通常情況下，要從以下兩個方面來評價長期股權投資的優劣，一是投入資金的產出，二是產出效益。本研究認為企業進行長期股權投資時應該注意以下兩點：一是保證公司戰略規劃與投資的一致性。可借助投資其他行業的企業來進一步完善自身經營投資的多樣性，以此將企業的經營風險分散出去；二是注重收購后的整合消化。在進行收購活動之后，必須對被收購企業的實際經營情況做充分的調查了解，如經營模式、組織架構的特征，爭取做到求同存異，共同發展。（2）部分金融資產投資的營運資金管理。一是平衡經營活動營運資金。經營活動和投資活動的配置方式是決定他們配置效率的重點因素，企業在資金投入的價值得到有效體現的同時也能創造更多的剩余價值；二是平衡其他投資活動營運資金。若企業需要占用較多的資金進行其他項目的投資，首先要保證其具備日常經營所需的資金，在減少對貨幣資金與交易性金融資產持有量的前提下，從而將占用的資金用于投資一些高收益的活動項目；三是協調風險及收益，帶來更多的營運資金回報。企業應當進一步尋求新的投資渠道，盤活手中的貨幣，將更多的資金投入到價值循環中，這樣才有利于公司創造更大的價值。
作者：冉夢嬌 朱波 單位：河南農業大學牧醫工程學院 江蘇大學財經學院
