商業(yè)集團企業(yè)資金管理問題探析

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摘要：隨著市場經濟的不斷發(fā)展，我國以股權聯(lián)結的公司逐漸增多，形成了集團性企業(yè)。如何管理好集團資金，降低公司資金成本，提高資金使用效率，是公司生存與發(fā)展的關鍵。本文對商業(yè)集團企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀進行分析，并提出了解決對策。

關鍵詞：商業(yè)集團企業(yè)資金管理

1商業(yè)集團資金管理的意義

資金是企業(yè)或商業(yè)集團進行生產、經營等一系列經濟活動的最基本的生產要素，資金管理貫穿于企業(yè)整個生產經營管理活動，具有重要作用，是財務管理的集中表現(xiàn)。只有以資金管理為中心，并采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經濟效益。加強資金管理，可以合理控制安排資金，整合企業(yè)資源，加速資金運轉，降低資金成本。加強資金管理和監(jiān)督，能夠防止企業(yè)人員滋生腐敗，有利于企業(yè)健康發(fā)展。因此，加強資金的管理及控制具有十分重要的意義。

2商業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀及問題

2.1集團資金集中管理意識不強

部分集團下屬各分子公司，由于融資等需求，每家公司都有若干銀行賬戶，既讓大量的資金閑散在各個賬戶，又浪費財務人員平時清理、對賬的工作精力。集團下屬各子公司，每家都是獨立的法人實體，每家公司都背負了收入、利潤目標。所以總部在讓各家子公司進行資金歸集時，其都會有近期的資金安排，難以與總部的思想意識一致，資金集中管理的意識不強。在集團需要集中資金時，難以將整個集團的資金進行優(yōu)化，無法按輕重緩急排序安排。

2.2資金與經營目標不統(tǒng)一

資金的理想流向具有趨利性，部分子公司重視短期利益而忽略集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，集團必須考慮企業(yè)未來的長遠發(fā)展，所以必須進行小范圍的試錯，或者對其新興項目進行培養(yǎng)，這就必須對其進行資金支持，導致資金與企業(yè)經營目標的不一致。

2.3資金風險意識不強

(1)商業(yè)集團子公司兩金占壓較高。商業(yè)集團公司為了滿足其經營返利或一級，往往會在庫房堆積各種商品，造成各公司存貨積壓；為了多經營商品，其與下游客戶的合同往往都簽訂了一定的賬期，由于經營壓力加大，往往也不能在上批貨款結算后再進行銷售，甚至個別客戶還會形成逾期支付。由于商業(yè)集團下的各個公司都有大量的應收款項，因此會形成應收款項與存貨兩金居高不下的情況。(2)資金結構問題突出。商業(yè)集團往往不僅僅只是做商業(yè)貿易，還涉及其他項目投資，比如土地整理，房產開發(fā)或收購等。增加新的項目，必定會涉及融資，而商業(yè)集團融資的最直接途徑往往是銀行貸款，屬于流動性貸款。企業(yè)用流貸投資于項目公司，是典型的短貸長投，企業(yè)每年都需進行轉貸，若遇金融政策收緊，這種資金結構將給企業(yè)帶來致命傷害。(3)資金下?lián)艽嬖谏娑愶L險。集團公司為了鼓勵下屬企業(yè)將閑散資金歸集給集團總部，統(tǒng)一使用，往往會給一定的資金利息；另外，子公司找集團借款，集團總部往往也會收取一定的資金占用費用。受財稅[2016]36號文件的影響，資金占用費用屬于貸款利息，交納增值稅6%，并且不得抵扣，因此，多數(shù)集團公司直接對其集團內分子公司進行資金歸集及撥付，將無形中增加企業(yè)涉稅成本6.72%，影響集團公司資金統(tǒng)一歸集使用。

3集團資金管理方法改進措施

3.1實行集團資金集中管理

集團資金管理模式主要是兩種，分權式管理和集權式管理。分權式管理是指各分子公司在集團統(tǒng)一的會計政策下，自行負責財務核算與財務管理，以及資金籌集安排，集團母公司只是事后進行審計或進行檢查等監(jiān)督管理。分子公司通過稅后利潤分配或資產折舊攤銷等形式將資金支付給集團母公司。集權式管理是集團母公司資金集中管理與下屬分子公司資金自主管理相結合，集團所屬單位資金結算與母公司“資金池”相結合，資金占用目標與資金管理過程相結合。兩種管理模式各有優(yōu)缺點，但隨著信息化的普及，流程制度的再造，為了資金的統(tǒng)一控制管理，集中資源辦事、統(tǒng)籌資金安排，多數(shù)集團選擇集權式管理模式。集權式管理模式能夠實現(xiàn)集團公司各賬戶信息、數(shù)據統(tǒng)一管理，實時監(jiān)控，減少各子公司私設賬戶、資金體外循環(huán)，減少各子公司違規(guī)犯錯的機率；能夠實行全集團資金內部調劑，減少融資貸款需求、公司融資成本、財務費用及公司風險；能增強集團實力，加大與銀行等金融機構洽談力度，增加集團公司統(tǒng)一授信額度；有利于統(tǒng)籌資金安排，減少盲目融資，控制融資過度風險。

3.2加強集中管理意識，強化全面預算管理制度

集團公司與分子公司管理層均需改變各自為政觀念，為集團公司共同謀劃戰(zhàn)略、共同布局，統(tǒng)籌安排，強化資金集中管理，統(tǒng)一安排意識。強化全面預算管理制度，加強投融資預算管理，落實資金預算安排。(1)統(tǒng)一銀行賬戶管理，保障公司資金安全。集團應制定政策，統(tǒng)一銀行賬戶管理，提高資金使用效率。通過《銀行賬戶管理辦法》《資金管理辦法》，對下屬分子公司超過6個月未使用或不常用賬戶進行銷戶，減少冗余賬戶，收攏閑散資金。對新開賬戶實行審批制度，未經集團審批同意，不得在外另行開立銀行賬戶。要求統(tǒng)一由母公司開立銀行賬戶，便于后期資金歸集、查詢與集中管理。公司與外部資金結算均需通過指定賬戶進行。母公司定期組織專人就《資金管理辦法》的執(zhí)行情況對各分子公司進行檢查，重點檢查是否存在違規(guī)使用資金、私開銀行賬戶、私設“小金庫”、體外循環(huán)等行為，對檢查出來的問題進行曝光、處罰，并限期加以整改。(2)統(tǒng)一資金調度、對外投資與資金運作，提高資金使用效益。母公司作為集團公司“資金池”，匯集各分子公司存量資金，按照集團規(guī)劃、審批制度與預算安排，統(tǒng)一對外投資支付。為了發(fā)揮規(guī)模效應，由集團母公司統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一對外資本運作、統(tǒng)一集團授信與還貸付息。統(tǒng)一與銀行洽談簽訂集團授信，爭取利率優(yōu)惠。實行集團內資金供需平衡，資金余額調劑使用，模擬金融機構，實行市場操作，借款公司不僅需支付本金，還需按借款資金支付占用利息。改變過去下屬企業(yè)無償使用集團公司資金的方式，增強分子公司及各級領導的資金成本意識。(3)加強全面預算管理，嚴格資金預算制度。制定《全面預算管理辦法》，組織各分子公司編制全面預算，落實資金預算制度。加強年度投資預算、經營預算以及融資預算，根據資金預算安排資金，嚴禁隨意進行資金支付，落實資金預算責任制度。

3.3建立結算支付中心，規(guī)避涉稅成本

集團應以母公司或主要子公司建立結算支付中心，結算中心直接與其他分子公司實行內部結算，改變一級集團與二級公司結算，二級公司與三級公司結算的模式，實行集團內部“統(tǒng)借統(tǒng)還”模式。根據財稅[2016]36號文件規(guī)定：統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務中，集團母公司或集團中的核心企業(yè)統(tǒng)一向銀行金融機構或對外發(fā)行債券融取資金，分撥給母公司或下屬企業(yè)使用，按期向使用單位收取利息，統(tǒng)一支付給金融機構或債券購買方。向使用單位收取的資金利率或債券利率不高于支付給金融機構借款利率或者支付的債券票面利率的，免交增值稅；高于支付給金融機構借款利率的，應全額繳納增值稅。統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務，應同時滿足三個條件：一是企業(yè)集團或者企業(yè)集團中的核心企業(yè)向金融機構借款或對外發(fā)行債券取得資金后，將所取得資金分撥給下屬單位，并按期向下屬單位收取用于歸還金融機構或債券購買方本息的業(yè)務；二是由集團或所屬財務公司與企業(yè)集團或者集團內下屬單位簽訂統(tǒng)借統(tǒng)還貸款合同，分撥資金，并向企業(yè)集團或者集團內下屬單位收取本息，再轉付融資企業(yè)，由融資企業(yè)統(tǒng)一歸還金融機構或債券購買方的業(yè)務；三是企業(yè)集團或其核心企業(yè)應向所屬稅務局統(tǒng)一備案。根據以上規(guī)定，集團實行結算中心，分撥給其他企業(yè)收取利息只要不高于金融機構貸款利息，均可免征增值稅，規(guī)避了集團層層下?lián)苜Y金收取利息交納增值稅，節(jié)約稅費，增加了集團利潤，規(guī)避了涉稅風險。

3.4提高資金管理風險意識

集團公司必須合理統(tǒng)籌資金安排，加快資金周轉與回籠，減少應收賬款與存貨占壓。公司需制定《應收賬款管理制度》《存貨管理制度》與《業(yè)績提成考核管理辦法》，從制度上規(guī)范，從源頭上落實。要求業(yè)務人員銷售時加強對客戶調查，加強信用審核評級，核定信用額度；規(guī)范業(yè)績提成考核，從權責發(fā)生制改為收付實現(xiàn)制，以貨款回籠確定業(yè)績；財務部門應加強應收賬款清理，強化往來對賬制度，風控部與業(yè)務部組織應收賬款清收，嚴防應收賬款逾期，制定鼓勵客戶提前付款的收款政策等。對存貨只保持最小存貨量，以銷定進，先進先出，密切關注存貨過期及呆背冷滯，按其盤存核對，保證賬實相符，并降低兩金占壓。

4結語

隨著市場競爭越來越激烈，商業(yè)集團企業(yè)需利用現(xiàn)代信息化技術，建立結算中心或財務支付中心，統(tǒng)一授信融資、統(tǒng)一資本運作、統(tǒng)一投資支付，合理統(tǒng)籌安排全集團各公司資金，降低資金成本，以在競爭中取得發(fā)展，在發(fā)展中不斷壯大。

參考文獻

[1]蔣姝蕾.企業(yè)集團資金管理模式研究初探[J].北京財貿職業(yè)學院財報,2017(12).

作者：尹祖生 單位：四川省商業(yè)投資集團有限責任公司