工程公司資金管理的創效途徑探索

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摘要:隨著國內基礎設施建設的日趨完善，施工企業競爭日益激烈，施工企業產高利低的現象更加嚴重。央行貨幣政策持續收緊，貸款利率逐漸升高，資金成本已經成為吞噬企業利潤的一大黑洞，甚至出現利息支出大大高于利潤總額的現象，造成企業給銀行打工的尷尬局面，無法實現可持續發展，且背負資金鏈斷裂的嚴重風險。但施工企業具有規模大，資金流動性強的特點，因此，如何挖掘企業的規模優勢，充分發揮內部資金管理的作用，將是企業實現提質增效的重要保障。資金管理作為企業管理的中樞系統，起著至關重要的作用。通過不斷提高自身的資金管理水平，可以降低對銀行貸款的依賴，實現零成本獲取資金，減輕資金成本對企業利潤的吞噬。本文從目前股份公司所屬的工程公司現狀出發，提出優化內部資金管理流程，挖掘自身潛力，達到財務創效的目的。著重介紹了項目資金中心和與項目開展承兌置換兩項業務的當前現狀、應用流程、創效成果以及日常管理中的風險控制。公司經過近兩年的實施，企業的資金狀況得到了明顯改善，減輕了對集團調劑和銀行貸款的依賴，資金管理創效成果顯著。同時較為充裕的資金，對企業的戰略決策起到了積極的作用，實現了“規模創造資金、資金保障規模”的互融互哺。

關鍵詞:資金管理創效;項目資金中心;承兌置換;風險控制

隨著美聯儲2017年12月份的再次加息，及美聯儲縮表問題的傳言，全球資本市場對美聯儲資金政策收緊的預期更加強烈，國際市場預計美聯儲將逐步進入貨幣政策收緊的時代。中國作為經濟全球化的重要參與者，為了預防外匯投資的大量流出，確保人民幣國際化進程，減少美國貨幣政策收緊對中國經濟的影響，預計國內的貨幣政策也將逐步收緊并適時加息，以應對強勢美元造成人民幣大幅貶值和外來投資減少的壓力。中國經濟雖然發展較為迅速，但產業結構不盡合理，在可持續發展方面存在一定的缺陷，雖然近幾年政府一直在強調經濟轉型和供給側結構性改革，但因涉及到社會民生和各方面利益，進展較為緩慢。建筑施工企業面臨的市場形勢更加嚴峻，一方面受國內基礎設施建設逐漸飽和的影響，另一方面因各地政府資金緊張，業主單位資金支付條件越來越苛刻，項目預期收益越來越低，造成施工企業產高利低的形式更加嚴峻，且央行加息政策一旦落地，勢必造成施工企業的利潤被進一步壓榨。人才和技術是企業發展的筋骨，資金是企業發展的血液。任何企業的發展都離不開資金的驅動，如何管好、用好資金，將直接影響企業發展戰略的制定，尤其是在國內PPP項目大批量上馬、總承包項目難度大利潤低的現狀下，企業有大量的資金，就有了優選項目的資本，可確保在PPP項目的投入，使企業能夠搭上國家戰略的快車，飛速發展。因此做好企業資金管理工作，將是施工企業能否在競爭日趨激烈的市場環境下更好生存的重中之重。施工企業，目前普遍存在產高利低、資金緊張的現象，隨著國家貸款政策的收緊和貸款利率的上調，如何充分發掘自身潛力，狠抓管理，做好自有資金的籌劃，將是資金管理創效的重點。根據股份公司下屬各單位的現狀，集團公司資金管理水平較高，而工程公司在資金管理創效工作上的表現較弱。工程公司如果能夠根據自身的特點，充分挖掘自身潛力創效，效果也將是非常明顯的。我公司經過近兩年優化內部資金管理流程，創新資金管理模式，使企業的資金狀況明顯改善，資金管理創效成果顯著，對企業的發展決策起到了積極的作用。

一、建立項目資金中心，實行統收統付管理，合理利用沉淀資金創效

(一)當前現狀

據了解，年產值在40億元左右的工程公司，所有項目匯總的資金，日均結存一般在3億元左右（假定為3億元整），但公司總部的資金卻經常處于緊張狀態，造成這種情況的主要原因是項目資金支付頻繁，且金額較大，如果某項目將資金匯給工程公司總部，則會對該項目產生一定的不利影響。因此很多工程公司的資金沉淀在項目部層面，公司總部無法合理調配使用，影響了資金的使用效率。如果公司總部能夠設立項目資金中心（即：資金池），將所有項目的資金歸集到資金池，項目付款從資金池逐筆支付，項目部的資金可沉淀在公司總部，公司總部根據資金池的總量，將這部分資金合理使用，可減少外部借款，節約財務費用，直接創效成果顯著。

(二)應用流程

對目前已經使用共享平臺的公司，由公司開立一個項目資金中心專用賬戶作為資金池的賬戶，項目部將自有資金匯入項目資金中心專用賬戶（將該類項目稱為成員項目），給成員項目在賬套中添加相應的虛擬賬戶，供成員項目核算使用。具體的核算流程為：一是成員項目收款：將資金存入資金池（或業主直接撥款至資金池），記入“銀行存款-工程公司資金中心”科目的借方；二是成員項目日常付款：提付款類申請單時，付款賬戶選擇工程公司資金中心虛擬賬戶，記入“銀行存款-工程公司資金中心”科目的貸方。因成員項目資金收支均使用該虛擬賬戶，因此成員項目“銀行存款-工程公司資金中心”科目的余額即為該項目存入資金池后剩余的可支配金額。項目部的付款類申請單經共享中心審核后，進入資金審批流程，共享中心的資金組操作網銀制單，工程公司資金中心專員操作網銀復核，此時款項支付完畢，成員單位無需進行網銀的操作。對于成員項目來說，項目資金中心就是一個虛擬的銀行，其資金的收付管理與外部銀行相同。而對于公司而言，成員項目的資金可全部沉淀在項目資金中心。因項目較多，且各項目資金收支較為頻繁，不論是從資金的時間差和收支差，都會形成較大的資金沉淀。公司總部可合理使用該沉淀資金，既不用對外支付借款利息，又不會對項目資金支付產生影響，達到資金管理創效的目的。（未使用共享平臺的公司，可單獨開發網絡簽批系統或使用釘釘軟件設置網上付款審批流程，將網銀的復核環節指定為項目資金中心，則可實現相同的效果。）該項業務的開展需要工程公司本級配備一名項目資金中心專員，登記每日的收、付款明細，以便與成員項目對賬，每月下發各個成員項目的資金收支明細，作為該項目的“銀行對賬單”，供其對賬。對每日項目部的付款申請，進行網銀復核，確保付款信息的準確性后，即可順利付款，方便快捷。且能減輕項目部財務人員的工作量，減少項目部財務人員的配備，使資金的支付更加安全、可控。

(三)創效成果

假設某工程公司年產值在40億元，日均結存資金約3億元（因業主資金監管，部分項目無法匯入資金中心），全年平均的備付率為50%，則可調用資金池沉淀資金1.5億元，全年預計節約財務費用750萬元（假定利率4.9%未上浮），相當于完成一個合同總價為1.5億元，預期收益為5%的總承包項目。同時，工程公司增加了流動資金，充裕的資金可對公司發展戰略產生更為積極影響，比如繼續加大承攬規模，參與投資項目建設等，間接創效成果將更為可觀。

(四)風險控制

項目資金中心業務的開展，主要風險在于公司對賬戶資金安全的監管和合理備付率的確定。賬戶資金安全的問題，可通過增加大額資金支付審批U盾來實現多層監管；合理備付率的確定可根據公司的規模和發展態勢，結合開學季、中秋節、春節等國內傳統的剛性付款時點，制定動態合理的備付率，避免項目資金中心賬戶出現虧空，在確保資金安全的前提下，用足沉淀資金頭寸，使資金管理創效成果實現最大化。另外，雖然系統對“銀行存款”科目設置了赤字控制，但如果個別項目在資金未到賬前，在賬套中核算了銀行收款，會存在該項目透支自有資金的風險，因此必須加強對項目部收款核算的規范，未收到銀行回單前，一律不得在賬套中核算銀行收款。

二、與項目部開展承兌置換業務，增強貨幣資金使用效率創效

(一)當前現狀

年產值在40億元的工程公司，預計每年對外供應商付款約20億元，對于提供大宗商品的鋼材、水泥等供應商，如果約定30%使用承兌匯票支付，預計不會對物資的價格產生影響。如果將這部分款項的支付由原來的貨幣資金支付，改為公司代辦承兌匯票支付，同時項目部將相應的貨幣資金匯入公司，公司可免息使用該筆資金，承兌匯票到期后由公司負責償還（簡稱：承兌置換業務）。甚至有些階段性資金緊張的項目，從總部調劑資金時，可優先使用承兌匯票調劑，假設承兌匯票期限為6個月，項目部可能在第2或3個月資金到位，就可以償還貨幣資金，既解決了項目部臨時性資金周轉的問題，又增加了公司總部的資金，起到了雙贏的效果。

(二)應用流程

業務人員與供應商溝通使用承兌支付時，要綜合分析，合理制定承兌支付的計劃。比如：根據供應商的規模和性質，判斷供應商收到承兌匯票后是貼現還是背書轉讓，以確定其接受承兌匯票的能力。如果供應商可以將承兌匯票背書轉讓，則說明其接受承兌匯票的能力較強，可適當提高承兌支付的比例；如果對方是貼現，會增加供應商的供貨成本，說明其接受承兌匯票的能力較弱，可適當提高貨幣支付的比例，以達到雙贏的效果，使承兌置換業務的開展更加順暢。承兌置換業務的開展，需要制定相應的獎勵考核辦法，以鼓勵項目部主動與供應商溝通使用承兌匯票支付，承兌置換業務的考核辦法可與銀行貸款的資金成本掛鉤，如：對項目部的獎勵金額=承兌置換回款金額×貸款利率×（資金到賬天數/承兌期限天數）×10%，即：將承兌置換回款節約財務費用總額的10%作為對項目部的獎勵，再對項目部參與承兌支付的業務部門、財務部門、項目部負責人進行合理的分配。剩余節約財務費用的90%部分，可視內部管理規定考核為項目部間接經濟效益或作為評先評優的輔助指標。考核舉例：某項目本月需支付600萬元鋼材款，經溝通，供應商可接受350萬元承兌匯票（期限6個月），剩余250萬元使用貨幣資金支付。項目部將350萬元貨幣資金匯入公司財務部，公司財務部開具350萬元承兌匯票給鋼材供應商。公司考核該筆業務為：350萬元×4.9%利率×（N/180）×10%，資金到賬天數N為公司使用項目匯回資金的實際天數。

(三)創效成果

假設某公司全年開展10億元的承兌置換業務，全年節約財務費用約5000萬元，相當于完成一個合同總額10億元，預期收益5%的項目，資金管理直接創效成果非常可觀。且因公司流動資金寬裕，資金保障能力增強，對公司的投資決定勢必會產生更為積極的影響，資金管理間接創效成果也會更加可觀。且為項目部實現超額收益創造了條件，假設合同總價為10億元的項目，累計辦理承兌置換業務3億元，則項目部資金管理創效735萬元，項目利潤率提高了0.74%，項目部超額收益的實現也非常可觀。

(四)風險控制

承兌置換業務的主要風險集中在承兌匯票的背書傳遞和承兌到期后的解付環節，隨著電子匯票業務的普及，票據丟失的問題將逐步消失，承兌匯票背書傳遞過程的風險將逐步消除，因此最主要風險來自于承兌到期解付時點的資金保障。針對這一風險，企業必須建立清晰準確的承兌置換臺賬，使用EXCEL公式自動運算每筆承兌匯票的到期天數，30天內到期的，自動顯示為紅色預警；30天-60天到期的，自動顯示為黃色預警。同時為了保守起見，內部管理流程可規定，承兌到期前60天，開始籌措到期承兌匯票的解付款，承兌到期前30天，籌足相應的貨幣資金，存入解付劃款的賬戶，以備解付時銀行直接扣款，如此可大大消除承兌匯票到期無法解付的問題。

三、結束語

隨著各地PPP投資項目的增多，銀行信貸的逐漸收緊，貸款成本的不斷升高，資金管理將變得更加重要，資金管理在企業管理中的核心地位將更加凸顯。不論是項目資金中心的設立，還是承兌置換業務的開展，都是企業利用自身的規模優勢，通過對內部資金管理流程的優化，在未增加成本或增加微小成本的前提下，達到資金管理創效的目的，發揮資金管理在企業管理中的核心作用，為企業的投資決策和發展擴張提供強有力的資金保障。

作者:劉志剛 單位:中鐵十六局五公司