戰略管理下新能源企業管理創新探析

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摘要：隨著社會經濟水平的不斷提升，企業之間的競爭也日漸激烈，傳統管理策略無法滿足當前企業經營發展的需求，戰略管理也逐漸成為企業管理創新的新方向。戰略管理是一個企業、一個組織在一定時期內，以全局視角和長遠眼光制定發展計劃與資源配置調整的管理藝術。戰略管理與傳統管理相比，戰略管理在管理目標上更加關注企業長遠發展，在管理方式上更加科學、靈活。本文以新能源企業為例，對戰略管理的應用進行具體分析。

關鍵詞：戰略管理；新能源企業；企業管理；管理思想；文化建設

新能源企業作為新興企業，其未來運營發展與企業管理密切相關，企業管理者要從當前市場發展形勢與企業發展目標出發，科學制定管理規劃，選擇管理方法，這樣才能夠為企業長遠發展提供保障。戰略管理在新能源企業管理創新中的應用，為企業內部資源優化配置以及企業可持續發展提供了有力支持。因此，戰略管理視域下企業管理的研究，成為了有關部門以及相關人員工作的重點。

1企業戰略管理理論的框架體系

1.1企業戰略管理理論研究對象十分明確

企業的核心競爭力、戰略目標，以及實現目標所采取的方法對于企業來講，是十分重要的事項，也是企業戰略管理理論的研究對象。企業在開展戰略管理過程中，都以行為目標為出發點，對于企業的核心競爭力以及戰略方法，都是以企業的行為目標為核心而產生的。企業開展戰略目標研究，能夠提高企業的戰略管理效率，同時也為企業戰略管理提供新的發展方向。有效整合評估企業競爭資源，也要依靠企業戰略目標來實現。

1.2企業戰略管理理論在明確研究對象之后，更要明確其研究視角

企業戰略理論的研究視角直接制約著企業戰略理論的研究方向。企業戰略管理研究方向一直都是多元且清晰的。所以，企業的戰略理論研究視角，基本都是在實現企業整體目標最大化、增強企業的環境適應能力等方面。在社會的不斷發展背景之下，企業戰略管理的目標在發生改變，但是其研究視角依然是實現企業戰略管理目標最大化。

1.3企業戰略管理理論需要根據研究對象采取合適的方式方法

企業戰略管理理論采取的研究方法主要有統計、案例分析、類比等。統計分析法從其操作角度來看，相對復雜，但是從理論角度來看，其可以做到量化分析，保證分析數據的真實客觀。案例分析法主要是在一些個案分析中應用，其特點是形象直觀，但是存在一定的局限性。類比分析法在企業戰略管理中運用的范圍比較廣，其是利用類比分析研究方法來探究研究對象的內在規律。

2新能源企業戰略制定的基本原則

2.1長效性原則

新能源企業在制定企業發展戰略時，是以企業長期穩定發展為核心的。企業在經營管理過程中，有很多活動，如新品開發、市場開拓、人員培訓等，都是需要長期謀劃布局，需要長期堅持才能看到效果的。所以，企業發展戰略在制定時，要堅持長效性原則，不能只看眼前，要以長久的利益和成效作為目標。

2.2全局性原則

新能源企業制定發展戰略，要考慮企業全局，要和企業的總體布局以及未來發展相關，想要實現的是企業的整體目標的提升。所以，企業在制定發展戰略時，要堅持全局性原則，保證其綜合性和系統性，不論是內環境還是外環境，在經營方針、目標、行動計劃等方面，制定出綜合性、系統性的戰略布局。

2.3競爭性原則

新能源企業制定的企業發展戰略要充分適應市場競爭，以提升企業核心競爭力、適應力為主要目標。所以，企業在制定戰略時，要堅持競爭性原則。時刻關注市場競爭形勢，對競爭企業的發展動態做到實時了解，隨時準確迎接挑戰和機遇，充分利用自身資源和優勢，確保企業能夠保持長期穩定的發展。

3新能源企業戰略性管理創新策略

3.1使用SWOT分析方法來進行戰略選擇

SWOT分析法是在管理中比較常用的一種方式，這種方法是基于企業所處的內部和外部環境基礎上，根據企業的發展目標，將影響企業的經營活動和管理的重要因素進行分析和總結，進而確定企業組織發展過程中，自身所具有的優勢、劣勢、機會、威脅，為企業的決策者制定發展戰略提供數據支持。新能源企業在發展經營過程中，要充分了解自身的資源，采取SWOT分析法進行分析時，要結合當前行業的發展情況以及競爭對手的經營狀況，來對企業當前面臨的外部市場環境進行分析，進而確定企業在市場中所受到的資源限制。針對企業內部資源進行分析時，要充分掌握企業當前的發展狀況，了解企業的長處和短板，以便于制定有利于企業長期持續健康穩定發展的戰略。企業的資源范圍比較廣，可以分為兩種：一種是無形的，一種是有形的，都是指能夠有效增強企業營運能力的資源。企業發展戰略在進行優劣勢分析時，要根據自身的實力以及競爭對手的情況進行精確對比，而對于機會和威脅的分析，應該主要關注外部環境變化對企業所帶來的影響。利用SWOT分析方式，來對企業進行全面分析之后，根據分析數據來制定新能源企業的發展戰略，這樣更適合企業的經營發展。

3.2樹立戰略管理的思想

新能源企業在制定企業發展戰略時，要樹立戰略管理的思想。作為企業的領導層，首先要充分認清企業發展戰略的意義，公司的發展戰略并不是對外部環境變化的短期應對，而是企業未來長期發展的方向；戰略并不是未來幾年內的財務數據推測和預估，而是企業發展的結構調整，是企業未來發展的趨勢；企業發展戰略不是一個口號，而是企業通過長期實踐，利用各項方式和體系，所實現的目標。新能源公司制定發展戰略，不僅要保證戰略的穩定性，還要保證戰略具有一定的彈性，可以針對外界環境的變化，進行適當的變化，能夠和環境保持動態平衡的狀態。對于新能源企業來講，企業戰略管理對其經營管理活動有著直接的影響，企業戰略就像是一盞路燈，為企業發展指明方向。

3.3建立規范科學的戰略管理流程

新能源企業在戰略管理視域下，戰略管理創新規劃，并不是一個單純的企業策劃方案，而是一個精細的管理過程，屬于一項長期的系統工程。企業科學戰略管理過程主要包括五個階段，分別是：提出企業戰略遠景、設立目標、制定戰略、戰略實施、戰略評價與控制，每個階段之間相互銜接，需要相互反饋和優化。新能源企業在制定戰略管理流程時，其內容順序如下：提出企業戰略遠景—內外部環境分析—經營方向和戰略目標的確定—戰略的設計—戰略的選擇—戰略實施—戰略的評價—戰略變革。

3.4戰略管理實施控制要點

新能源企業針對戰略管理的實施和控制是同時進行的，這是為了保證企業發展戰略的實施過程能夠和戰略方案制定的預期目標保持一致，確保企業的發展戰略能夠穩步推進。新能源企業在開展戰略控制工作時，主要的內容包括下面幾個方面。(1)人員控制。新能源企業為了保證企業發展戰略能夠全部有效實施，應該做好人員控制，首先應該建立健全完善的人力資源管理制度體系，確保企業人力資源管理質量。人力資源管理制度體系建設過程中，要做好以下幾項內容的構建，具體包括：人事管理制度、招聘制度、選拔及晉升制度等。另外，企業還應該結合人事管理情況，構建企業人才儲備庫，以備企業發展之需。新能源企業還要做好組織管理平臺的搭建工作。在保證基礎人事管理工作有效開展之后，還要優化人員配置和業務管理效果，構建組織結構體系，如公司治理結構、公司組織架構、部門功能定位及職分、管理權限表等。(2)資源控制。企業實施戰略過程中，要保證資源控制效果，做好固定資產現值、生產能力、裝備水平等資源的管理。定期開展盤點、清倉、理庫工作，對于再用設備，要借助先進技術，來提升裝備的利用效率；對于一些閑置的設備，要借助租賃、出售等方式，來降低閑置費用的支出，增加企業的收益。(3)績效控制。新能源企業應該構建完善的績效責任機制，借此實現對內部員工的控制。針對不同的崗位設置不同的績效薪資機制，實行績效考核制度，按照整體業績排行來進行末位淘汰。崗位工資和績效考核掛鉤，管理層的年薪要和當年的經營成果考核掛鉤，部門員工績效考核和業績目標達成情況掛鉤。利用科學合理的績效考核機制，保證員工的考核、晉升降級、獎罰等都有明確的考核依據。新能源企業要充分發揮績效考核機制的作用，在內部進行推廣實施，進而做好績效控制工作。(4)文化建設。新能源企業在這個日新月異的時代下，所面對的市場競爭環境比較激烈，所以，企業要想保持長期穩定的發展，具有核心競爭力，一定要做好企業文化建設。企業文化是員工在長期工作過程中，形成的經營理念和價值理念的綜合體，其是企業物質文明和精神文明建設水平的代表，能夠充分反映出企業的核心價值觀。企業文化對企業來講，是其核心競爭力建設的基礎。企業要想取得長久的發展，做大做強，就要有長久的動力，而企業文化就是企業的內生動力，能夠有效協調內部人際關系，團結整體，形成凝聚力，不斷提升企業的開拓創新能力。新能源企業要根據時代的發展變化，不斷構建企業文化，用統一的、先進的文化理念，推動企業發展戰略的實施，助力企業長期穩定的發展。(5)組織與制度創新。組織結構對企業來講，會直接影響企業的目標、政策的建立和實施，也影響著企業資源配置情況，所以，企業戰略變化是以組織變化為基本要求的。新能源企業組織創新過程中，具體的實施內容，可以分成兩種：一種是增長式變化，另一種是轉型式變化。第一種變化主要是指以企業組織設計原則為前提開展的一種組織創新形式變化。第二種變化主要指在外部環境發生變化時，公司采取對應的組織創新手段，來保證企業的健康穩定發展。其主要是圍繞下面三個目標來開展的：一是針對組織結構內部的職責和權利進行梳理，厘清各個管理人員、部門、崗位的工作職責和對應的權利，避免出現業務交叉；二是要結合未來發展戰略規劃，針對生產規模的擴大情況，做合理的縮小管理；三是保證調整后的組織結構能夠適應企業未來發展的管理需求，不會影響企業的發展規模擴大等管理工作的開展。對于新能源企業來講，在經營運行過程中，要保證管理制度的完善，因為管理制度是戰略管理創新的基礎，也是企業管理手段、理念創新應用的根本。企業要針對員工建立科學合理的用工機制，建立雙方雙向選擇的勞動用工機制，有效選擇高素質、高水平的工作人員，保證企業生產經營活動的質量。同時要不斷優化企業薪酬分配制度，企業要全面激發經營者以及生產者的積極性，實現自主分配。結合市場機制的變化，適當調整經營管理制度，構建一個激勵與約束并行的經營管理機制，以此推動企業戰略全面有效落實。(6)以價值為基準的業績評價。價值管理控制需要戰略、運作和指標三方面有機協調。價值驅動因素可以提供企業的方向，而關鍵績效指標能提供準確的量度，有利于價值目標的實現。EVA作為以價值衡量為基礎的指標，基于企業發展戰略和經營業績的依存關系，評價企業的投資項目和內部經營業績，建立內部激勵機制，使成本最小，實現最優契約合同。同時，以EVA為核心，建立財務業績(包括盈利性、穩定性、成長性等方面)、HSE(健康、安全、環保)、可持續發展等在內的多維管理控制指標體系，從戰略高度評價企業經營狀況，改善并提升企業的價值。

4結語

總之，世界經濟全球化背景下，國際競爭也日漸激烈，戰略管理將成為新能源企業管理的最終選擇。企業管理者應該放遠目光，通過優化企業內部管理方法，創新管理模式，制定更加適合企業發展的戰略管理模式，從整體上提高企業生產效率，為新能源企業的可持續發展提供保障。

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作者:丁彬 單位:大連市建設投資集團有限公司