地鐵戰略管理體系優化探思

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了地鐵戰略管理體系優化探思范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：戰略管理體系是實現地鐵行業可持續發展的關鍵所在。上海地鐵從“十一五”開始持續推進戰略管理體系優化工作，已經形成“總體引領、分項支撐、相互銜接、協調呼應”的戰略規劃格局。但上海地鐵戰略管理體系仍然存在戰略管理組織體系尚需完善、戰略規劃體系尚需清晰、戰略編制質量有待提高等問題，需要按照“統一管理、專業分工、完善體系、優化機制”的基本原則，進一步明確規劃構成，強化總戰略、業務戰略和職能戰略的銜接，持續優化環境分析、對標工作、指標逐層分解等戰略機制，提高戰略管理運作效率，進一步提升上海地鐵的競爭能力。 

關鍵詞：地鐵；戰略管理；業務戰略；職能戰略

0引言

上海地鐵戰略管理從“十一五”起步，共編制四次五年規劃，戰略規劃體系、戰略規劃指標監控體系和戰略管理制度機制基本形成，使戰略管理由過去“重編制、輕管理”的現象在制度上得到改變，實現戰略管理的顯著提升[1]。為進一步推動企業高質量轉型發展，需要不斷完善戰略管理體系，持續提升核心競爭力，引領行業發展。

1上海地鐵戰略管理體系現狀

1.1戰略規劃體系已經基本形成

上海地鐵初步建立了由1個集團總體戰略規劃、1個三年行動計劃、12個專項規劃（建設管理、運營管理、經營管理、安全生產、科技創新、服務品牌、信息化、人力資源、企業文化、設施設備、節能、標準化[2]）、5家競爭類企業戰略組成的“總體引領、分項支撐、相互銜接、協調呼應”戰略規劃框架體系，確保戰略規劃有效實施。

1.2戰略規劃指標監控體系初步形成

集團公司以使命、愿景、企業文化為指引，按照平衡積分卡的基本思路，建立24項戰略KPI指標[3]，并進一步分解為百余項專項規劃指標，初步形成“多層次、立體化、全覆蓋”的戰略規劃監控指標體系。

1.3戰略管理制度機制基本建立

集團公司層面探索建立并逐步完善戰略管理組織、人員、流程、制度等要素，制定了《戰略管理規定》，建立了戰略制定、部署、監測、評估、調整等流程，明確了管理職責，為下一步戰略管理的深化實施奠定基礎。

2戰略管理體系存在的主要問題

盡管上海地鐵戰略管理體系優化取得了很大的進展，但是在新時代，面對高質量發展的需要，還是存在一些問題，需要進一步完善。首先，戰略管理組織體系仍需要進一步完善。一是明確頂層組織，按照現代企業制度要求進行戰略管理組織體系設計，主要是要在董事會下面設置戰略管理委員會，統籌協調推進戰略管理工作，經營班子具體執行董事會確定的戰略和戰略目標；二是明確職能部門戰略管理職責，戰略規劃編制時，相關職能部門編制了相應的戰略規劃，承接集團公司戰略，但僅僅停留在編制階段，戰略執行的管理未同步展開，更沒有人員對戰略執行情況進行跟蹤、分析和改進；三是加強下屬企業戰略銜接，下屬企業中競爭類單位根據本單位實際情況形成各自的戰略規劃報告的同時需要編制配套三年行動計劃和業務戰略，功能類和公共服務類等戰略，配置相關人員進行管理。其次，清晰戰略規劃體系。一是明確業務戰略類型，上海市國資委對一級企業提出公共服務類、競爭類、功能類3個分類，對應上海地鐵運營、經營和建設3個業務，近年又提出服務保障類、競爭類和金融類3個分類，分類不對應會對戰略體系造成負面影響；二是清晰業務戰略、職能戰略，業務戰略應側重主要業務的經營拓展，職能戰略應側重內部管理；三是職能戰略要有效支撐業務戰略。工作中還存在人力資源管理規劃等職能戰略沒有有效支撐業務戰略和科技、信息化等相關職能戰略。這種脫節的現象在全國地鐵公司戰略管理較為普遍。第三，戰略編制質量有待提高。一是分析與結論的可行性和一致性有待提高，各業務規劃和職能規劃對內外部環境分析普遍欠缺，相互之間關系缺少有效梳理，結論可行性和一致性有待提高；二是定性分析過多，定量分析不足，絕大部分業務和職能規劃定性很多，沒有從關鍵指標角度分析企業實際，謀劃企業未來發展，結論和策略難以有效實施；三是指標體系的內在邏輯和系統性不強，每個指標體系都需要建模，說明內部邏輯關系，并能夠層層分析到關鍵過程。另外，戰略監控指標體系相互銜接，戰略實施和監控過程中建立信息報送和管理體系者有提升的空間。

3戰略管理體系優化對策

上海地鐵要按照“統一管理、專業分工、完善體系、優化機制”的總體思路，通過完善戰略體系、強化戰略銜接和優化戰略機制，進一步優化戰略管理體系。

3.1完善戰略體系、明確規劃構成

首先，進一步明確業務戰略范圍。適合上海地鐵的業務分類是建設、運營、經營三塊業務。業務戰略內容要從以管理為主調整為以發展為主，運營業務戰略范圍要涵蓋設施設備，運營業務和建設業務要體現向經營轉型的思路。業務戰略范圍確定的背后是相對閉環的業務管理模式，上海地鐵建設業務往往是集團總部統管模式，需要進一步優化現代企業治理機制，形成相對獨立管理體系。其次，進一步明確職能戰略范圍。設施設備、服務品牌應納入運營業務規劃，信息化和節能納入科技創新，標準化（內部審計、保護區）不作為集團層面職能規劃，職能規劃保留人力資源、企業文化、科技創新、財務、供應鏈、安全生產6項。最后，進一步明確直屬企業戰略范圍。下屬企業戰略規劃需要全部補足“1個總戰略+1個三年行動計劃+若干職能戰略”的戰略規劃體系，其中競爭類企業要根據企業實際情況編制業務戰略，比如資產公司要編制商業業務戰略、傳媒業務戰略、房地產業務戰略、盾構業務戰略、廣告業務戰略，股份公司要編制房地產基金業務戰略、融資租賃業務戰略，研究咨詢公司要編制設計業務戰略、信息化業務戰略、運營服務業務戰略等等[4]。

3.2強化戰略銜接、提高編制質量

首先，強化五年長期戰略和三年行動計劃的相互銜接。五年戰略宜粗不宜細，對大的方向和戰略目標作出方向性判斷，三年行動計劃要在五年戰略規劃的指導下，進一步細化深化，形成可操作性的方案，并形成具體的平衡記分卡導向的指標體系。其次，強化總戰略、職能戰略和業務戰略的相互銜接。總戰略指導業務戰略和職能戰略。所有職能戰略要特別注意對總戰略和業務戰略的支撐，以及相互之間的支撐，特別是人力資源戰略要能夠充分支撐技術創新戰略和財務戰略。最后，強化戰略管理培訓。企業各個層面員工均要強化戰略管理理論和實踐方面培訓，熟練掌握BSC、SWOT[5]、7S、KSF等戰略管理工具，以及戰略報告的組成要素和內容，提高相關人員能力和戰略意識。

3.3優化戰略機制、提高運作效率

首先，建立環境分析機制。企業應建立戰略管理內外部環境分析機制，及時有效分析總結內外部政治、經濟、社會、文化、行業環境變化，半年出具一份內外部環境報告，為五年長期戰略和三年行動計劃的編制做好戰略情報準備工作。其次，對標工作機制。企業應進一步完善建設、運營、經營全方位對標，并在對標的基礎上，提出改進措施，形成完整的對標管理循環[6]。一方面為戰略形勢分析提供基本素材，一方面為戰略指標的制定提供依據，更為重要的是為戰略執行效果分析提供定量數據。最后，指標逐層分解機制。各相關業務過程主管部門各司其職，共同梳理完善集團公司總體戰略指標、過程管理指標，形成完整的愿景指標—戰略指標—一級KPI指標—二級KPI指標—一級過程指標（還需重新全面梳理重點業務過程）—二級過程指標—崗位指標的完整指標體系[7]，以便于開展年度績效分析。其中最難以實現的就是過程指標，需要上海地鐵對所有業務進行全面梳理，從利益相關方的角度確定關鍵業務流程，然后逐項分析確定過程性的定量指標體系。

4結語

上海地鐵戰略管理體系已經處于行業領先位置，但還是存在很多需要進一步改進的地方。按照“統一管理、專業分工、完善體系、優化機制”的基本原則，進一步明確規劃構成，強化總戰略、業務戰略和職能戰略的銜接，持續優化環境分析、對標工作、指標逐層分解等戰略機制，提高運作效率，能夠進一步引領行業戰略規劃的發展，對地鐵行業的可持續發展有著非常積極的作用。特別是總體戰略指標和戰略關鍵過程管理指標體系關系梳理、完善，形成一個層層分解，相互銜接的嚴密戰略指標體系，實現管理指標和生產指標的無縫銜接，對未來上海地鐵進一步提升管理水平，實現更高層面發展具有非常重要的戰略價值。

作者:任紅波 單位:華東建筑集團股份有限公司