中國保險企業的海外并購探究

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摘要:2014年以來，全球保險行業的海外并購浪潮高漲，中國保險業的海外并購更是熱烈。本文將國內保險企業海外并購分成了兩大類，追求財務目標的海外并購和追求戰略目標的海外并購，并以安邦保險、復星集團等保險企業的海外并購為例，分析了國內保險業海外并購的動因，指出了海外并購過程中存在的風險，并針對國內保險業如何利用海外并購實現保險業轉型提出建議。

關鍵詞:海外并購;保險業;并購動因;并購風險

瑞士再保險2015年的報告顯示，2014年全球保險行業海外并購交易金額為641億美元，2015年全球保險海外并購交易金額達1110億美元，比2014年增長73%。國內保險業在海外并購浪潮中也是頻頻出手，截至2016年9月，中國保險業海外并購交易金額達65億美元，國內保險企業加入海外并購大軍的原因何在?本文闡述了國內保險業海外并購的概況，研究了海外并購的原因及其面臨的主要風險，探究了保險企業如何制定和正確實施海外并購策略。

1國內保險業海外并購概況

國內保險業海外并購的目的主要有:戰略投資和財務投資［1］。其中，國內保險業出于財務目的的海外并購主要有以下幾個共同點:一是標的資產金額巨大，以海外大型寫字樓、國際知名酒店、倉儲資產包為主;二是布局主要在美國和歐洲地區的全球核心城市，有從一線城市向二三線城市擴散的趨勢;三是以核心商務區或者金融中心為支撐，有比較多的高凈值剛需客戶，所并購的海外商業地產出租率高，知名酒店入住率高，很大程度上能夠保證租金收入和升值空間;四是標的資產的全球知名度高，有利于國內保險企業的海外擴張。國內保險業進行海外并購有一部分是出于戰略目的。安邦保險集團先后收購了FIDEA、德爾塔•勞埃德銀行、荷蘭VIVAT保險公司、韓國東洋人壽保險公司。復星集團在海外保險并購中更是大手筆出資，從絕對控股香港鼎睿再保險公司到并購了美國Ironshore保險公司和美國Meadowbrook勞工險公司。出于戰略目的進行海外企業并購主要呈現出以下特點:一是瞄準了金融業［2］，致力于布局全球性保險公司和全球化金融集團;二是選擇估值合理的并購標的，從之前強強并購轉變到大型公司收購小企業，比如復星集團收購美國Ironshore保險公司，選擇低成本高收益的并購標的，加大了中標勝算;三是追求品牌效應，比如安邦人壽保險公司收購比利時德爾塔銀行和費迪爾保險公司，有利于其迅速搶占比利時市場;四是追求并購的協同效應［3］，并購有比較完善的運營管理機制的公司，比如安邦人壽保險公司收購的荷蘭維瓦特保險公司。

2國內保險業海外并購動因

2．1外部動因

(1)經濟新常態。國內經濟進入新常態，增速有所下降，長期處于低利率市場環境，固定收益類產品收益率下降，市場上出現“優質資產荒”，而世界經濟正在逐步復蘇，海外不動產投資收益較高，使得中國保險企業為了追求財務目的轉向并購海外不動產。(2)行業監管政策變化。2014年6月，保監會頒布了《保險公司收購合并管理辦法》，明確規定允許兩家以上的保險公司進行并購;費率市場化改革對國內保險企業的經營利潤提出了更高的要求，促使保險業海外并購實現戰略層面的管理與經營協同效應。保險資金運用渠道放開，“放開前端，管住后端”的監管理念也有利于保險企業通過海外并購實現財務和戰略目的。(3)我國“保險強國”目標的推動及全球競爭的壓力。隨著世界經濟一體化發展，中國保險企業要想成長，不能只滿足于在國內發展，“保險強國”的目標推動國內險企進一步完善自身機制。中國保險企業要想進入國際市場，最快捷的方法就是并購海外有影響力的金融機構，吸取先進的管理經驗，借助被收購對象的品牌滲入國際市場，建立全球金融集團。

2．2內部動因

(1)全球化金融集團的要求［4］。近年來，混業經營已經成為國內保險業發展的趨勢，安邦人壽保險公司、復星集團等均有著雄心勃勃的愿景，致力于銀行、證券、保險等各方面發展，布局全球保險市場和金融市場，通過海外并購金融機構實現混業經營的乘數效應。(2)提升品牌效應的需要。歐美和日韓國家的保險市場發展較為成熟，國內保險企業直接進入海外市場有很大的壁壘和困難，但是通過海外并購，能利用被并購對象的影響力來發展自身業務，迅速擴大自有品牌的知名度和影響力［5］，提升國際話語權。(3)擴大市場份額的需要。以安邦保險公司和復星集團為代表的大手筆進行海外并購的國內保險公司為例，行業內的橫向并購可以減少競爭對手。國內保險公司在近3年選擇了美歐市場的很多保險公司進行并購，在減少海外競爭對手的同時，擴大了海外資產規模和市場份額。(4)全球化管理提升專業技術。隨著保險行業競爭的加劇，傳統的粗放式的管理很難適應未來發展需求，國內保險業通過海外并購可以提升全球管理的技術水平，能夠擴展分銷渠道，實現業務線的拓展和創新，強化保險咨詢能力和風險管理體系，并且海外并購可以提升國內保險業在營銷、產品設計、承保和理賠等方面的專業技術水平，實現管理協同效應。

3國內保險企業海外并購的風險

3．1以財務投資為目的的保險企業海外并購面臨的主要風險

(1)流動性風險。國內保險企業海外并購不動產時，初期需要投入大量的資金，但是項目回收期比較長，如果此類保險企業因為承保端的原因或短期內需要較大的資金流量時，就會出現資金流動性不足的問題。國內保險企業的海外并購同質化嚴重，基本都選擇了海外大型不動產，某些險企將并購標的全部鎖定在不動產上，如果沒有合理的分散風險和多元化配置，將會導致變現成本高且難度大，這些都會造成國內險企的流動性風險。(2)匯率風險。如果國內保險企業是抱著財務投資的目的進行海外并購，就要考慮匯率風險。因為匯率的變動會引起投資收益變化，而影響匯率變動的因素有很多，如各國的財政政策、貨幣政策和各國的通貨膨脹水平。國內險企海外并購時，需要關注并購對象所在國的國家政策變動和經濟發展情況，以防范匯率風險。(3)利率風險。國內保險企業海外并購選擇的大多數是金額巨大的標的，初期大量資金的投入，以及長時間的回收期，也就導致了海外并購項目的機會成本高，從而引發較高的利率風險。當市場利率上升較多時，國內保險企業融資成本也升高，投資短期項目或者在貨幣市場上進行投資會得到更多的收益，而目前的海外并購的不動產等長期資產吸引力就會因下降而面臨著資產縮水的問題。

3．2以戰略投資為目的的海外保險企業并購面臨的主要風險

(1)機構整合風險［6］。國內保險公司經常會面臨對海外市場不熟悉的問題，如何運用正確的方法識別海外并購對象，如何衡量并購公司的價值，都需要提升管理層的專業水平。并購項目達成后，又面臨著雙方的文化融合問題和品牌融合問題，如何在短時間內讓雙方管理層在平等的基礎上相互認可彼此的管理，發展一批既熟悉東道國經營環境，又理解本企業文化、認可本企業未來發展戰略的跨國管理人才，也是國內險企海外并購過程中需要思考的問題。(2)專業人才缺乏風險。近年來，復星集團、安邦保險公司等企業頻頻出手海外市場，其并購過程的估價、談判、融資、支付等需要一批專業的法律、財務、外語人才，且并購成功后需要保證全球化的經營管理，人才的配置和管理是否能趕上公司規模的擴大是企業急需解決的問題。(3)經營風險。國內外金融機構在項目管理、價格控制乃至軟件運用等方面都存在著很大差異。因此，保險公司進行海外并購后如何提升硬件配置、調整經營管理模式，降低各項經營成本、提高經營效率，以及保證好資產端和負債端的匹配都是重要命題。(4)法律風險。國內保險企業海外并購采用的準據法往往是東道國的法律［7］。一些國家可能會制定新的法律或者啟用特別法，國際性的法律人才缺乏，很可能會導致保險企業海外并購違反當地法。國內保險企業海外并購成功后，一般會裁減部分員工，但歐美國家的勞動法對勞工的保障程度相對更完善，如果企業忽略細節問題，就可能引發群體性事件或大額罰款。

4國內保險業通過海外并購實現保險行業轉型的建議

4．1基于自身情況和發展戰略進行海外并購決策

(1)充分評價自我。國內保險企業海外并購首先要認真分析本保險公司的經營情況、市場份額、經營業績，從而發現經營中的問題、預測未來的走向、充分了解本企業的財務狀況及保險產品結構，尤其是償付能力和保險資金的流動性情況。(2)明確海外并購戰略。無論海外并購是為了實現全球化金融集團的布局，還是為了迎接下一輪的轉型，或者是為了獲得較高的并購收益，只有明確本海外并購的戰略目標，才能正確制定海外并購決策，以免出現并購結果違背其初衷的情況。(3)選取合適的海外并購對象。國內保險企業在正式海外并購前要仔細分析目標市場和目標公司，對并購過程進行詳細的規劃。如果是為了短期績效而選擇海外并購就要考慮該并購標的未來是否能帶來穩定的現金流入;如果是為了管理協同效應并購，就要重視目標企業的技術、品牌、管理是否成熟;如果是為了實現全球保險布局，就要重點分析目標企業在國際市場的市場占有率和客戶群體。

4．2做好海外并購風險的事前防范

(1)采用金融工具降低利率和匯率風險［8］。國內險企基于財務目的進行海外并購最常遇到的是外匯風險和利率風險，需要借助一些外部的金融工具，比如利率互換、遠期利率協議、遠期外匯買賣、期權等，還可以通過兩國通貨膨脹率水平等預測外匯風險和利率風險。國內保險企業在海外并購時，也可以視情況選擇是否投保貨幣匯率波動險。(2)加強資產負債匹配程度，降低流動性風險。國內保險企業有一部分資產負債錯配現象嚴重，需要按照期限將未來的現金流入和流出進行分裝，分紅型產品、萬能型產品需要大量的短期現金流，而終身壽險的保費收入則可以投資到長期項目上。保險企業需要做好定期的風險測試，降低流動性風險，采取提取充足的償債基金等手段來應付保戶退保風險或監管政策變化的風險。(3)提前熟悉東道國的法律環境以免造成法律糾紛。海外并購過程中通常會涉及到跨國并購審查法、公司法、勞動法、社保法、公司治理法案等，以及兩國不同的行業監管條例。歐美國家的相關法律相對完善，要求更嚴格，國內保險企業在并購前要認真研究東道國的法律，在海外并購過程中要嚴格遵守相關法律，避免不必要的法律糾紛。

4．3做好海外并購過程中的全方位風險控制

(1)聘請專業的中介機構進行價值評估，化解信息不對稱風險。由于信息的不對稱和價值評估方法的不同，國內保險企業在進行海外并購時，最好選擇兩家以上的專業中介機構對并購對象的經營情況、管理機制、品牌價值、市場占有率等進行評估［9］，以此作為最終并購價格的參考，防止出現并購價格不合理的情況。(2)專業機構和自身法務部門同步控制法律風險。國內保險企業需尋找一家負責的專業機構，同步解決并購過程中的社會保障法、勞動法、保險業或金融業監管條例等方面的問題，提升談判效率。其自身的法務、合規部門也要學習東道國法律體系，為未來的經營管理打好基礎。(3)加強利益雙方的交流，采取靈活的并購策略。制定階段性目標，在強化執行的同時，還要不斷地反饋評估結果。海外并購過程中需要雙方以平等的地位去進行溝通交流，這有助于后續的結構化調整，甚至會決定并購是否成功的走向。比如安邦保險公司能順利收購紐約華爾道夫酒店的原因之一，是安邦保險公司提出了100年內不參與華爾道夫酒店的管理的承諾。

4．4實現海外并購后的全球成長

(1)尊重當地文化，把握關鍵人員。大多數國內保險企業的海外并購是在東道國有較高的品牌知名度的企業，并購后可以不急于調整，尊重被并購對象的日常經營模式，并在此基礎上發現關鍵員工，進行重點溝通和培養，使他們認可國內保險企業的文化，鼓勵他們出謀劃策。把握住東道國的客戶群體，了解當地客戶的保險需求，讓國內保險企業的品牌在東道國立足。(2)加強財務監管，防止國內資本流失［10］。國內保險企業海外并購成功后，必然會支出相當大的成本來進行整合，應該選派精通國際財務知識的專業財務人才進行監督，實現內審和外審結合的監督機制，最大程度地降低財務舞弊風險，避免國內資本的大額流失。(3)精簡傳統業務，整合新型模式。國內保險業發展不夠成熟，存在冗余的傳統業務，可以將被并購對象的優勢產品改良后再輸入國內市場，適時剝離利潤率低、費用率高、產出效應差的業務項目，采用全球統一的先進的理賠系統，深度整合各個職能部門。比如安邦保險公司并購韓國東洋人壽保險公司后，輸出其新型管理模式，在短期內獲得了較高的并購效益。(4)完善人力資源體系。險資并購成功后能否真正獲得管理協同效應，取決于其能否培養出一批擁有世界先進保險理念的管理人才，及掌握最先進的金融運作模式的專業人才。這批人才既要了解歐美發達國家的保險市場，又要熟悉未來保險潛力巨大的中國、印度等亞洲國家市場，同時還需要有開放包容的心態迎接未來保險業轉型的挑戰。

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作者:劉璐 蔡婷 單位:東北財經大學金融學院