人壽保險行業基層公司預算管理

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摘要：受肺炎疫情影響，作為保障人民健康和社會穩定的人壽保險行業越來越受到政府和老百姓的關注。隨著中國保險行業的放開，國外保險公司不斷涌入，各大資本集團也申請壽險牌照，加入人壽保險行業。面對競爭激烈的壽險市場，如何激發基層營業單位的活力，賦能內生動力，從而提升綜合競爭能力，就需要做好公司中的預算管理工作。本文從預算管理和業務經營出發，結合人壽保險公司目前在預算管理中存在的問題，就其應對辦法和措施進行了分析和討論，希望能夠促進人壽保險公司業務經營的健康發展。

關鍵詞：人壽保險公司；預算管理；業務經營

引言

銀行、證券和保險是我國金融行業的三駕馬車，隨著我國經濟水平的提高，金融創新模式的不斷發展，國內外經濟形勢的巨大變化給行業中的各個公司帶來了機遇和挑戰，保險行業更是越來越成為其中重要一環，作為其中盈利大戶的壽險公司，如何在開展業務時激發基層公司的內在動力，預算管理是其中關鍵一環，但是目前在其內部控制中，還存在一些問題，需要對其進行完善和調整，減少經營障礙，激發活力，促進人壽保險公司整體的經營發展。

一、預算管理和業務經營的關聯

眾所周知，保險公司的利潤來源于三個方面，即死差，費差和利差，其中的費差是保險公司具有管控主動性，同時與業務經營聯系最為緊密的一項利潤來源，人壽保險公司是因其經營特點，對于費差的影響因素更為明顯，因此預算管理是壽險公司管控的重點。對于壽險公司，其行業特性是需要發展更多的客戶，在目前的經營模式下，大部分業務收入是通過銷售人員與客戶的面對面溝通簽單而來的，因此只有基層分支機構多，覆蓋范圍廣，才能更好地發展業務，獲得更多保費，獲取更大利潤，開設眾多分支機構就是其業務經營發展的重要手段，但機構的開設和業務經營就需要大量的費用，如何做好費用的管理顯得尤為重要。同時，人壽保險公司的特性需要持續經營，預算管理好了，帶來持續利潤，才能帶動基層公司做好老客戶的服務，同時發展新客戶，從而做好更持續的業務經營。人壽保險公司的盈利是要建立在完成“精算假設”的基礎上，預算目標的達成尤其關鍵。預算管理就是公司戰略執行的有效工具，是資源合理配置的手段，同時也是企業績效管理的依據，其實質是要讓公司的全體員工通過預算的分解和落實，學會思考和學習，學會承諾和負責，學習自覺和自律，最終沉淀為公司的核心競爭力。這種科學方法必須要貫穿于公司業務經營的全過程。

二、人壽保險公司基層單位預算管理存在的問題

（一）預算費用管理的控制模式方面目前人壽保險總公司在對基層公司的費用管控中，會有兩種編制方式，即權威式預算和參與式預算，但在實務中更多采取混合式（上下結合）的編制方式，只不過不同公司側重點不同。權威式預算中，預算的目標和每個單位（部門和分支機構）的預算完全由總公司決定，基層公司只是按照預算原則執行預算，即更強調過程導向，造成管理過嚴，總公司主觀性太強，基層公司缺乏責任感和動力，基層單位擔心當期預算支出少會造成減少下期可用預算，產生“用完預算”的行為問題。參與式預算中，由基層公司制定各項目預算，總公司保留最終批準權，即結果導向，對過程不予關注，這雖然對基層管理者的士氣和動力有所提高，但是這樣會因為基層管理者的個人綜合素質及能力產生其他方面風險的控制問題，如個別公司的“大包干”預算編制方法，產生過財務舞弊問題，人力資源激勵約束問題及用工風險，進而造成法律訴訟和公司聲譽受損。

（二）預算費用目標的確定和編制方面由于保險公司總體的費用預算來源于精算，總公司將費用與收入計劃綜合考量后，對基層費用進行再分配。在分配過程中就會出現以下問題：（1）未能將費用的分配結果與精算利潤指標進行結合，基層管理者只了解我向總公司要來多少費用資源，但是不知道資源的使用與其給公司創造的利潤有何關系；（2）部分總公司出于管理簡便原則，就按照上年的實際發生數為基礎編制預算，造成對公司的費用資源使用產生負激勵，變相鼓勵當期支出費用，只要在預算范圍內，花得越多越好；（3）未能建立基層公司目標模型，即基層單位在某個時期，某個分支機構數量下應當帶來多少保費收入，相應有多少利潤和費用，要讓基層管理者知道其所在公司的目標，這樣才能產生自主經營意識。

（三）預算執行管理方面預算執行時把預算目標變成行動的一種方式，一般按照預算控制，預算調整的程序進行。另外，預算分析是提高預算管理控制能力的一個重要手段，但在實際情況下會出現如下問題：（1）預算執行情況、費用投產比及費差結果之間存在差異，但差異如何產生，什么樣的指標是好是壞，這些問題沒有確切答案，造成指標管理中的關聯脫節；（2）部分公司將費用資源留至總公司，對部分費用通過項目預算法進行編制和下發，但是在實際工作中，對項目執行的下發不夠及時，也會給及基層公司帶來消極影響；（3）事前的控制不夠到位。目前的預算分析都是建立在事后的基礎之上，但是對于事前的控制，機會成本的產生以及大與小，往往分析不夠到位，不能對于后期的工作做參考和指導，基層公司管理者不能實時通過指標的反饋了解自身業務經營情況和費用控制的水平。

（四）預算考核預算考核應通過對各預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核和評價，為公司實施獎懲和激勵提供依據。目前存在的問題是：（1）對預算指標只考核是否超支，這樣就會引導基層公司將本可以不必要支出的費用多支出，部分管理者還會存在“不花就吃虧”的思想，就可能造成虛列費用，虛假報銷，小金庫等財務風險行為；（2）預算考核對管理者的考核占比較低，不能激發管理者對于費用管理的積極性。

三、人壽保險公司強化預算管理內部控制措施

（一）優化費用預算編制流程理想的預算管理流程包含六大要素：內容全面、高度整合、上下互動、有效組織、系統支持、指標平衡。實現這一目標就需要總公司與基層公司建立良好的互動和信賴，通過總公司下發年度利潤指導意見—基層上報草案—總公司進行審查平衡—審議批準—下達執行進行，通過上下反復、相互溝通，有效避免預算目標脫離實際，提高預算編制的科學性，合理性和可行性。

（二）完善目標管理作為人壽保險公司，利潤目標是核心。費用管理的目標一定要與利潤目標進行結合，才能激發管理者的動力，培養管理者的綜合經營能力，提高基層公司的業務經營水平。人壽保險總公司從精算結果，制訂精算模型入手，給予基層營業單位合理的經營費用預算，并且說明編制的依據和3~5年的發展規劃目標，從而將基層公司的當期目標與中遠期目標相結合，減少管理者短視造成的業務經營風險?？偣咀鳛楣芾頇C構，也應盡量減少對基層公司的費用控制上的影響，減少因總公司行為造成的費用增加的因素，最大限度地解放基層公司的生產力。

（三）提高預算執行效果公司經批準下達后，各基層公司作為執行單位應組織有效實施，為了更好地執行預算，提高資源使用的效率與效果，為達成預算目標提供合理保證，應嚴格加強預算控制，并需要注意下列問題：（1）對于費用產生的情況，劃分屬于相對固定費用或者與業務經營有關的費用，從而針對性的采取相應管理辦法和流程；（2）提高總公司對于費用審批管理的時效性，從而讓基層公司高效的根據可用預算制定相關的預算決策，從而推進業務的發展；（3）總公司對基層公司的預算預警及指標反饋及時，下發可清楚反映基層公司經營情況的指標，橫向可與其他公司對比，縱向可與歷史情況、目標值好和標準值對比，從而讓管理者能清楚當前的經營情況和水平，從而采取相應對策；（4）基層公司在條件允許的情況下，可以梳理歷史數據，總結經驗，進行項目費用支出上事前的管控；（5）不斷培養建立“總公司戰略要求我們達到的目標是什么？我們該如何實現？為了實現這些目標我們需要哪些資源”的正確預算理念，將基層公司對預算的理解從原來“伸手要資源”轉變為“自己掙資源”，真正將每個基層單位轉變為利潤中心。（四）優化預算考核辦法預算考核是公司預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用，預算考核還是一種動態和綜合的考核，公司在預算期間的執行過程和完成后都要適時的進行考核，以便更好地實現公司戰略和預算管理目標。這就需要建立明確的考核辦法，起到如下效果：（1）讓基層公司管理者知道：費用超支與否會帶來什么樣的獎懲，節省費用的多與少會有什么樣的獎勵差別；（2）加大對基層公司管理者預算指標的考核比重和頻次，有效激發管理者的預算管理動力；（3）將預算考核指標與費用投產比指標進行有機結合，從而使考核結果更加合理化。

結語

總而言之，人壽保險公司的基層單位是業務經營的第一線，面對目前競爭激烈的市場環境，靈活適應市場需要，滿足客戶的服務需要，有效激發基層公司的管理內在動力是公司長期向好發展的重要因素。“要讓能聽到一線炮火聲的人做決策”，這就需要人壽保險行業總公司和基層公司管理者正視預算管理中的方方面面的問題，做好問題的分析和研究，結合自身的戰略發展目標和經營特點，采取有效的應對和解決措施，提升預算管理效果，滿足公司短中長期的發展需要，從而更好地適應目前經濟環境下人壽保險行業的發展需要。

參考文獻

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作者：李新梁 單位：太平人壽保險有限公司新疆分公司