星級酒店制度建設論文

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一、現行薪酬體系存在的問題

（一）薪酬市場競爭力不足

長沙市星級酒店管理都是在長期運營試業過程中形成的經驗，其中薪資發放也是結合了市政部門對薪酬的規定加上酒店自身特點而定的，許多星級酒店的薪酬具有一定的競爭力。但很多酒店人力資源部門對市場的調查又反應出，長沙市星級酒店基層員的工資要低于其他市區同級別酒店約200-300元，其它崗位的職員工資相比之則更低。在服務行業越來越受到求職者排斥的當今社會，酒店的薪酬越來越低，薪酬設置模式越發不具備競爭，則人員就特別難招、且流失嚴重。因而近幾年長沙市幾乎所有的星級酒店員工流失率一直居高不下。

（二）薪酬結構不合理

當前長沙市大多數星級酒店職員薪酬結構由基本工資（崗位工資+浮動工資）、效益工資等兩個部分合成。崗位工資占基本工資的70%，這是職員薪酬的大頭，主要根據其所處的崗位而定；浮動工資占30%，這部分工資的活動性比較大，主要用于職員的績效考評；績效工資則根據酒店一年或季度的盈利情況來統計與考核。就當前執行的情況而觀之：浮動工資要低于績效考評分85分時，這部分工資才會被扣發，而且這部分工資包含在基本工資中，所以除了有嚴重違紀外，管理者一般不會讓職員低于這個分數，因而造成職員養尊處優的性格，其憂患意識不強，無任何工作壓力，也不會有更多的上進心。職員績效工資差別不大，致使酒店想留的人留不住，要用之人招不來。

（三）績效考評體系不完善

當前長沙市星級酒店的薪酬結構的浮動和績效兩部分工資均與績效考評之間的聯系相當密切，每家酒店都有制定績效考評表，表中對崗位的具體要求作好詳細說明，還標明了考核標準，但是否具有可執行性、科學性和可評估性等，值得懷疑。從現有的酒店績效考評其執行情況而觀之，績效考評體系大多數酒店都不夠完善。主要在于：管理者對執行過程的監控不力，工作指導既不及時又不到位，對標準執行中的問題和結果未作具體記錄和備底，考核所要求的基本材料空乏。由于沒有平時記錄情況登記，致使考核時期只能憑主觀印象打分，導致績效考評中職員工作的真實情況無法展現，造成考核結果失真。

（四）薪酬制度制定不具有公開性

長沙市星級酒店的薪酬制度一般由酒店的總經理室和綜合辦公室制定，職員對薪酬制度的制定、管理過程通常沒有太多了解和知情權。薪酬方案一經制定，職員只能被動地接受，若職員對其存在不滿情緒或覺得方案不公平，他們無權作出改變，除了抱怨和發牢騷以外，幾乎無法改變命運；當職員在工作中帶有這種不滿情緒，就必定會消極怠工、混日子，甚至傳染他人，給酒店造成更惡劣的后果。而酒店的管理層卻相對比較穩定，他們沒有太高的學歷，對酒店如何發展沒有太多的概念，影響著酒店的管理水平提升。正因如此，很多酒店管理崗位人員長年不變，基層工沒有晉升機會。

二、問題的原因分析

長沙市星級酒店的薪酬體系存在上述問題，其原因主要包括以下幾個方面：

（一）缺乏明確的薪酬管理方案

長沙市星級酒店中三星級諸多，這類酒店在長沙市區遍布每個角落，盡管他們每年都制定經營目標與管理方案，但與本酒店的中長期發展戰略及長沙市酒店業的發展規劃要求還存在較大差距。許多酒店長期發展戰略目標模糊，沒有太多競爭意識，人力資源職能戰略和薪酬戰略更差，大多數酒店只是將人力資源管理簡單地當作人事或文員工作來統一管理，當作日常事務來處理。管理層對薪酬管理持無所謂態度，這是長沙市星級酒店薪酬缺乏市場競爭力的主要因素，也是出現薪酬結構性問題而無法切實得到解決的重要原因。

（二）缺乏科學的薪酬設計

從長沙市星級酒店現實情況調查來看，酒店薪酬設計工作單一，一般就是由酒店的人事主管來完成。設計薪酬級差時，過度依賴于設計員的個人經驗。由于精力和經驗等條件的限制，很多酒店的薪酬設計步驟不科學，崗位分析、職位評價等綜合方法使用較少，他們直接借鑒其他酒店方式方法，基本上不按照自己酒店的特殊情況，或直接套用酒店傳統的體制與制度，在運作中根據長沙酒店管理普遍性情況對職員薪酬結構進行微調。可見長沙市星級酒店在薪酬設計時過程簡單，步驟單一，很少考慮崗位職責與價值差異。

（三）忽視薪酬調查和薪酬定位

從長沙市星級酒店薪酬的平均水平來看，平均水平比較，都有一定差距。從長沙市星級酒店薪酬水平偏低的原因主要是酒店經營狀況水平一直較低，難以大幅度提升薪酬管理的水平和級別。但長期以來始終忽視薪酬管理的市場調查和薪酬水平合理性定位，同樣是導致長沙市星級酒店薪酬管理無法邁上新臺階的重要原因。長沙市星級酒店薪酬處于酒店行業的下峰，導致薪酬差距越來越大，越來越難留住好的人員。

（四）績效管理執行力不足

績效管理應用于星級酒店職員薪酬管理，是有效激勵職員積極工作的重要方式，最直接的方式是通過“薪酬差異”來反映績效水平。從長沙市星級酒店不同崗位的職員情況來看，由于崗位特征不同，職員的個人素質相異，這必定會產生具有一定差異性的工作績效，職員日常工作中對酒店的貢獻情況更是千差萬別；因而酒店給予職員的經濟回報自然要拉開一定的差距，尤其要將這種差異用最為直接現實的方式———薪酬差異表現出來。但是，目前的情況表明，大多數酒店除了公關、銷售部等少數部門的績效薪酬考核執行是按這一規律進行的以外，其他崗位績效考核基本上作用不大，績效考核對薪酬管理的支撐作用不明顯，酒店薪酬的激勵功能自然退化。

三、薪酬體系重構

結合長沙市星級酒店目前薪酬管理的問題進行研究，可以看出，要化解問題，則要運用科學的方法對酒店的薪酬體系進行系統規范和科學設計。根據現代薪酬規劃思想，科學合理的薪酬系統設計，對酒店人力資源管理工作進行重新梳理與整合，力求在每個環節中盡量合理化和規范化，防止走入薪酬管理的誤區。一是要對每個崗位的重要性進行具體分析。對酒店中某個特定職務的設置意圖、要承擔的具體任務、以及處于該職務中的職員所擁有的權利、職位的隸屬關系、工作條件等進行統籌收集，以便進一步明確其職務職責，并確定完成其所需的條件、行為，需要何種人選。二是對所有崗位進行客觀評價。對星級酒店內部中各工作及構成因素進行系統而理性的評價，確定各崗位結構和崗位之間存在的區別，并進一步評判崗位的相對價值差異，按照星級酒店內部一致性原則，確定職員的薪酬結構。三是對長沙市同系列、同級別酒店的薪酬水平進行調查。該步驟主要在于解決星級酒店職員薪酬的外部競爭力，重點選擇有競爭關系的酒店，著重思量酒店職員從酒店流失以后，他們的主要工作去向和就業方式，和他們招聘進來的主要渠道來源。在確定其工資級別時，要參考本市勞動力市場情況。要統計每個月的工資，分析出星級酒店薪酬特征。四是薪酬水平重新定位。在長沙市星級酒店管理層的支持下，一方面要開展全面、詳細的薪酬管理情況調查，結合調查結果與長沙市星級酒店的實際情況制定薪酬定位策略，繼而確定各崗位的具體薪酬水平。

作者：劉美林 單位：湘潭大學