基于價值鏈的預算管理

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［提要］近年來，市場經濟迅猛發展，企業之間競爭更加激烈。全面預算作為一種重要的預算管理方法，引起企業管理者越來越多的重視。本文運用案例分析研究方法對騰飛房地產公司全面預算管理存在的問題進行分析，并為騰飛房地產公司進行基于價值鏈的全面預算管理體系的構建。

關鍵詞：全面預算管理；價值鏈

一、騰飛公司簡介

騰飛公司是以房地產投資開發與經營為主，以商業經營、物業管理、建材生產、路橋建設、資源和高新技術投資等為輔助的綜合性企業公司；公司注冊在黑龍江，投資主要集中在黑龍江。騰飛公司成立于2003年12月，主要經營房地產開發項目。公司具有房地產開發壹級資質，通過ISO9001：2000國際質量體系認證。現累計開發面積超過200萬平方米，開發項目主要分布在黑龍江山東地區。正式員工有185名，其中大專以上學歷占據80%。騰飛公司整個項目的流程包括投資決策、規劃設計、項目管理、市場營銷、售后服務五個階段。

二、騰飛公司全面預算管理存在的問題

（一）預算目標與公司戰略相脫節。騰飛公司在制定預算目標時既沒有與企業的戰略目標相結合也沒有對企業的整體價值鏈進行分析。只是純粹在每個月月初制定出該月的資金計劃，試圖通過降低成本、減少費用來實現利潤最大化。騰飛公司編制預算主要是由開發部、營銷部、財務部、研發部四個部門按部門分別進行編制的，各部門在制定各項預算時首先都只考慮本部門利益，節約成本是其預算的直接目的。公司進行項目選擇時同樣是將利潤放在首要位置，片面追求成本最小、利潤最大的項目選擇方式會使得企業錯過很多更優的選擇，這種只考慮眼前利益而不考慮公司長遠發展戰略的預算目標在市場競爭中勢必會處于劣勢地位。（二）預算組織機構設置不完善。騰飛公司設有預算管理委員會，但是由于成立時間很短，并沒有有效發揮其作用，相應的配套制度不完善導致員工的配合度很低。當前騰飛公司大部分實務還是由總裁辦代為執掌，總裁辦負責騰飛公司預算管理計劃和方案的最終敲定。在編制預算的過程中，首先是由公司四個部門的管理層進行預算編制，編制完成后送由總裁辦進行敲定，總裁辦同意以后即可執行。在編制預算過程中公司其他部門均沒有參與到這個編制過程中。規章制度一經頒布，其他部門只負責按例執行，公司預算管理的全面性根本無法落實。而且在預算的執行過程中也沒有專門的機構進行監管，最終結果與預期效果往往相差甚遠。（三）預算編制沒有綜合考慮價值鏈。騰飛公司預算制定過程中也沒有意識到綜合考慮價值鏈的重要作用，更沒有意識到供應商和客戶溝通的重要性。預算執行過程中，各部門只專注于自己的價值鏈范圍內，都將本部門利益放在主導地位，因此各部門之間很容易產生沖突，各部門的人員也只為本部門利益考慮，更有甚者只顧完成自己的工作指標，缺乏部門之間的協調溝通，因此遇到涉及多個部門的工作時，完成起來相當困難，工作效率低下。導致騰飛公司價值鏈的各環節并不能協調發展，價值鏈管理的優勢也無法真正體現，全面預算管理的優勢更加無法體現。（四）預算考評與獎懲機制不完善。騰飛公司的預算考評體系也不夠科學，它在進行預算考評時只運用了靜態指標，而基于預算執行情況才能進行考評的動態指標卻被忽視掉，而使得考核結果并不夠權威，缺乏公正性。而考評與獎懲制度在企業中的重要性也越來越不允許被忽視，員工的工作熱情直接影響著企業的經營效益。在考評過程中沒有設立專門的機構進行考評，也沒有設置專門的人員對考評結果進行審核和監督，不公平的考評會大大影響員工工作積極性，考評則失去了其本身該有的意義。

三、騰飛公司價值鏈全面預算管理體系的構建

（一）制定與企業長期戰略相吻合的預算目標。騰飛公司首先應該全面考慮公司價值鏈，找到價值鏈中增值較多的部分，然后再制定預算目標，將有限的資源盡量分配給價值增值較多的部分，最大限度地實現企業整體價值鏈的價值增值。企業的發展規劃是企業全面預算管理工作順利開展的基礎，因此騰飛公司構建全面預算管理目標時首先要考慮到企業的發展規劃，確立目標時應綜合考慮到各部門，平衡各部門之間效益，對釆購到售后的各個環節進行優化設計，減少甚至消除不必要的開支，降低企業成本。找出各個環節中增值活動，讓可增值活動充分發揮其作用。（二）合理設置預算組織結構。在預算管理委員會的基礎上再設置四個預算組織結構：一是預算編制機構。該機構負責編制公司的年度預算。該部門人員需要提前一年分析公司相關預算數據、市場行情以及預算執行情況進行的狀態，各部門需要通力配合該機構的工作。二是預算監控機構。該機構需要實時監督各部門預算的執行情況，一旦發現問題，都必須及時上報預算管理委員會，及時制定相應的政策解決出現的問題。三是預算調節機構。由于各部門分工不同，在預算理念、預算用途以及年度規劃等方面不可避免會產生分歧，此時預算調節機構就可以發揮其作用，以公司利益為出發點解決問題；四是預算反饋機構。為實現預算信息在不同部門間的實時傳遞，就體現出預算反饋機構的作用，可以將預算實施效果進行分析、不斷優化，保證騰飛公司全面預算管理的順利完成。（三）價值鏈視角下全面預算內容的編制1、銷售預算的編制。首先要結合上年度的預算報告及下年度預算計劃，確定增值環節，將有限的資金投入到增值較多的環節，而對于那些增值較少或者不增值的環節可適當減少投入或者停止投入。當然，預算的重新編制不是僅對數據的調整，而是對整個價值鏈進行分析之后進行的編制。2、開發成本預算。騰飛公司應當積極完善一個具體的開發成本科目，構建一個專屬于開發成本項目的數據庫。這樣企業在進行預算編制的時候，就可以把每一科目的目標成本歸入到每一項業務流程中，這樣就可以根據業務的流程順序對具體時間進行細化安排分配，從而不只可以在數額上還可以在時間上對預算進行更好的分解，進一步以提高預算的準確性。3、財務預算的編制。騰飛公司需要在每年年初編制預計利潤表、預計資產負債表、和預計現金流量表，還需要把預算安排細化到季度，每一個季度上交一次預算報表，這樣預算就多了更多的靈活性，可以在發現問題時及時將錯誤扭轉，根據新的狀況制定新的計劃，從而在合理配置資源的基礎上實現價值的最大化。財務預算過程中，除了需要制定三大報表之外，還需要制定運營過程中的稅金、費用具體的經營成果和財務情況等方面的預算。（四）完善預算考評與獎懲機制。騰飛公司在進行預算考評時，要將靜態指標和動態指標同時考慮在內。為了確保預算的公平性，單獨設置一個預算考評機構，進行考評，該預算考評機構需要不定時的進行預算考評，并且要考評到整體的預算管理工作，盡量可以達到覆蓋所有作業環節，并且要善于抓住作業鏈中關鍵環節進行重點考評。對預算達標的部門進行獎勵、對不達標的員工進行懲罰，從而更好地達到激勵作用，帶動員工工作熱情。最后要真正落實好公司的獎懲制度，以銷售部門為例，如果銷售部門成交額超出該月預算水平，公司預算管理委員會則要對該部門進行物質和精神獎勵，由該部門下發給業績突出的員工，真正達到鼓勵員工的效果。對于業績不達標的也要進行懲罰，將獎懲制度真正落到實處，將預算管理機構的作用充分發揮。

主要參考文獻：

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［2］茍曉霞.淺析戰略管理與全面預算管理的關系［J］.財會研究，2013（8）.

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［4］宋密霞.淺析基于價值鏈的全面預算管理［J］.財務與會計，2015（21）.

［5］蔣衛東.全面預算管理研究回顧與展望［J］.財會通訊，2017（11）.

作者：儀秀琴 何小楠 單位：黑龍江八一農墾大學