成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
摘要：隨著成品油管道的建設(shè)與發(fā)展，成品油管道規(guī)模越來越大需要強化內(nèi)部管理控制。以全面預(yù)算為抓手，結(jié)合成品油管道企業(yè)預(yù)算管理的特點，健全預(yù)算指標(biāo)體系，通過深化預(yù)算信息化應(yīng)用，加強預(yù)算執(zhí)行管控和完善考核體系等措施，深化預(yù)算管理。
關(guān)鍵詞：成品油管道；全面預(yù)算；預(yù)算信息化
一、引言
成品油管道企業(yè)要充分發(fā)揮管道運輸優(yōu)勢，實現(xiàn)效益最大化，就要強化內(nèi)部管理，控制成本費用。全面預(yù)算管理是管理控制的關(guān)鍵，通過全面預(yù)算管理整合資源、改善經(jīng)營，從而實現(xiàn)成品油管道企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
二、成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理的特點
1、影響預(yù)算因素較為復(fù)雜
預(yù)算既包括成品油購銷的經(jīng)營計劃和差價預(yù)算，又涵蓋管道運營成本費用預(yù)算和新建管道投資資金預(yù)算。影響管道企業(yè)預(yù)算的因素既包括公司經(jīng)營計劃、管輸計劃，也包括為確保管道安全平衡行而對管道進行的各項評估、維護保養(yǎng)和隱患整治計劃等，新建管道的規(guī)劃也對投資預(yù)算有重大影響。影響管道全面預(yù)算管理的因素較為復(fù)雜。
2、預(yù)算重點在于成本管控
成品油管道企業(yè)要負(fù)責(zé)成品油資源的調(diào)配運輸，將成品油資源從各大煉廠轉(zhuǎn)移至各大省市公司，從而發(fā)揮中轉(zhuǎn)的橋梁紐帶的作用。成品油管道企業(yè)同時要負(fù)責(zé)管道運營的管理和維護，成品油管道運輸相比傳統(tǒng)鐵路等其他方式運輸?shù)淖畲筇攸c就在于運輸成本低。因此，圍繞成本管控，通過物流優(yōu)化、節(jié)能降耗等措施，挖潛增效是全面預(yù)算管理的管控重點。
3、預(yù)算編制難度較大
目前成品油管道企業(yè)通常實行的是“機關(guān)—管理處—輸油站”三級管理模式，管理處、輸油站分布在不同的省市區(qū)，預(yù)算編制通常由“輸油站—管理處—機關(guān)職能部門”層層匯總編制部門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，最后再到財務(wù)部門匯總編制公司財務(wù)預(yù)算。由于管道沿線輸油站數(shù)量多，各管理處所轄管線長度及所處地區(qū)經(jīng)濟差異等因素影響，預(yù)算編制審核難較大。
三、管道企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
1、全面預(yù)算指標(biāo)體系不健全
成品油管道的建設(shè)投運的最終目的就是通過低成本管道運輸方式取代傳統(tǒng)高成本的鐵路、水路和公路等運輸方式，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。如何能使管道投運后產(chǎn)生的經(jīng)濟效益最大化還沒有得到足夠的重視，不同成品油管道帶來的經(jīng)濟效益不能實現(xiàn)橫向?qū)Ρ?，使企業(yè)缺乏做大管道效益的動力。
2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算的重視程度不夠
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算內(nèi)涵及重要性認(rèn)識不夠，由于成品油管道企業(yè)是高危行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)往往是重安全輕預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事，預(yù)算的編制、實施和控制由財務(wù)部門來完成就行了。沒有將全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，沒有深入認(rèn)識到全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保障。由于領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，預(yù)算介入不深，往往造成企業(yè)資源得不到合理配置，部門之間的配合力度不夠，甚至抵觸，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行力度不高。
3、部門間的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不到位
主要表現(xiàn)在預(yù)算編制、執(zhí)行和考核三個環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，機關(guān)職能部門編制歸口管理費用預(yù)算時，沒有與管理處、輸油站建立有效的溝通機制，歸口部門預(yù)算沒有以管理處、輸油站的預(yù)算為基礎(chǔ)，容易造成管理處、輸油站預(yù)算失控；預(yù)算考核環(huán)節(jié)，預(yù)算考核主要是財務(wù)部門提出，而機關(guān)職能部門很少對歸口管理的項目提出考核意見。
4、預(yù)算信息化管理未得到深化應(yīng)用
隨著ERP系統(tǒng)的普及和應(yīng)用，ERP的許多功能能增強企業(yè)預(yù)算的實時動態(tài)管理。但企業(yè)在ERP實際應(yīng)用中，由于管理粗放或為了操作簡便，對基金管理模塊和實際訂單等功能的應(yīng)用往往不徹底，未能真正實現(xiàn)預(yù)算的實時監(jiān)控與動態(tài)管理。此外，由于預(yù)算數(shù)據(jù)共享信息系統(tǒng)的缺乏，企業(yè)往往收集不到同行業(yè)間預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，不能很好地開展追標(biāo)對標(biāo)工作，企業(yè)部門間也不能實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，及時糾偏。
5、預(yù)算考核機制需進一步完善
主要表現(xiàn)在：一是預(yù)算考核指標(biāo)體系不健全，存在導(dǎo)向不合理的地方；二是預(yù)算分解不徹底，考核對象未細(xì)化到具體崗位；三是考核內(nèi)容多局限于財務(wù)指標(biāo)完成情況，對非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注較少。
四、改善管道企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
1、健全預(yù)算指標(biāo)體系
管道效益是成品油管道企業(yè)一大顯著特點，也是衡量一條管道建設(shè)是否具備經(jīng)濟可行性的重要經(jīng)濟指標(biāo)。把管道效益逐步納入全面預(yù)算管理中，將有助于更加科學(xué)、全面衡量管道企業(yè)經(jīng)營管理成效，同時能對不同管道效益進行對比，為后續(xù)新建管道的可行性研究提供借鑒。引入管道效益預(yù)算機制，首先應(yīng)建立一套科學(xué)的管道效益評估方法和系統(tǒng)，使企業(yè)能夠精準(zhǔn)地測算出通過管道運營實現(xiàn)的管道效益；其次應(yīng)針對不同管道設(shè)計輸量、長度及油源等差異，合理制定預(yù)算目標(biāo)。
2、強化全面預(yù)算管理的認(rèn)識
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視。全面預(yù)算是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具，是提高企業(yè)管理水平、增強市場競爭力的重要手段。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，企業(yè)一把手不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，還應(yīng)將全面預(yù)算作為企業(yè)一項系統(tǒng)工程加以重視。企業(yè)一把手應(yīng)為預(yù)算管理委員會主任，對企業(yè)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任，并落實各部門負(fù)責(zé)人為單位部門預(yù)算的第一責(zé)任人，對本單位的預(yù)算負(fù)全面責(zé)任。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，加強領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任，落實措施情況下，才能充分發(fā)揮各部門間的協(xié)同效應(yīng)，全面預(yù)算工作的各個環(huán)節(jié)才能順利完成。（2）加強各部門和全體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。企業(yè)應(yīng)加強全面預(yù)算管理的宣貫工作，糾正個別部門和員工對預(yù)算就是財務(wù)部門的事的錯誤認(rèn)識，糾正個別部門和員工對部門業(yè)務(wù)預(yù)算編制、實施是在幫財務(wù)做預(yù)算的錯誤觀點。企業(yè)可以通過建立全面預(yù)算管理簡報或是通過組織開展全面預(yù)算管理及應(yīng)用知識的培訓(xùn)等形式，在企業(yè)內(nèi)部樹立起全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員參與的預(yù)算管理理念，全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的始終，滲透企業(yè)經(jīng)營各部門和各個環(huán)節(jié)，離不開全體員工的參與和大力支持。各部門、各位員工應(yīng)從企業(yè)大局出發(fā)，積極、主動參與到預(yù)算管理中來，推進預(yù)算的實施，切實提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3、深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的融合
企業(yè)的預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算組成，是集銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、直接人工預(yù)算和利潤預(yù)算等于一體的綜合預(yù)算體系。但是各種單項業(yè)務(wù)預(yù)算最終要歸入財務(wù)預(yù)算報告，通過財務(wù)預(yù)算表現(xiàn)出來。因此，建立一套科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，必須抓好業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮部門間的協(xié)同效應(yīng)，深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的融合。各部門在編制、實施業(yè)務(wù)預(yù)算時應(yīng)立足大局，而不僅僅是局限于部門個體利益，應(yīng)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以公司整體效益最大化為目標(biāo)，切實做好生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和直接人工預(yù)算等工作，保障業(yè)務(wù)預(yù)算的科學(xué)合理，得到有效執(zhí)行。財務(wù)預(yù)算應(yīng)以科學(xué)合理的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)預(yù)算深度融合，充分預(yù)計和反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，確保預(yù)算目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)相一致。
4、實行預(yù)算歸口負(fù)責(zé)制
管道企業(yè)下屬管理處和輸油站多，影響預(yù)算的因素復(fù)雜，如果僅由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作不現(xiàn)實，也難以實現(xiàn)預(yù)算管理精細(xì)化。如外管道維護費用由管道管理部門歸口管理，則各部門和下級單位外管道維護費用需求和預(yù)算均需先提報管道管理部門審批，管道管理部門配合公司預(yù)算管理部門做好外管道維護費的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與考核工作，管道管理部門要對外管道維護費用的預(yù)算管理分解落實到各部門、下級單位和具體人員，確保外管道維護費用實現(xiàn)全員管理。實現(xiàn)預(yù)算歸口管理是預(yù)算精細(xì)化管理的需要，也是落實全員性預(yù)算管理的必然要求。
5、注重預(yù)算的日常管控
每年年初，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)審批通過的預(yù)算方案，在進行細(xì)致認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，組織將預(yù)算項目細(xì)化分解到各單位，使預(yù)算項目更加具體，各部門的預(yù)算管理職責(zé)更加明晰。同時將預(yù)算指標(biāo)分解到月和季，按月對預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差異率進行統(tǒng)計分析，找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因，及時改進，通過“以月保季、以季保年”的措施確保年度預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。
6、深化預(yù)算信息化的應(yīng)用
（1）充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)預(yù)算管控功能。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展以及ERP在企業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛，企來應(yīng)全面推廣使用ERP系統(tǒng)進行會計核算及各業(yè)務(wù)流程的管理。通過將ERP基金管理、成本管理和項目管理等模塊與全面預(yù)算管理進行融合，將企業(yè)的成本費用預(yù)算通過基金中心或?qū)嶋H結(jié)算訂單進行下達(dá)、將投資計劃通過項目管理的WBS進行下達(dá)，強化對企業(yè)成本費用、投資計劃等的實時管控、分析和預(yù)警，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的事前和事中控制，防止預(yù)算超支。同時財務(wù)人員可收集動態(tài)數(shù)據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行對比分析，及時查找發(fā)現(xiàn)問題，提出改進措施，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。（2）建立預(yù)算共享平臺和信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)建立一套預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將預(yù)算編制、下達(dá)和完成反饋情況錄入系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算信息的共享，有利于各部門之間實時掌握本部門預(yù)算實施情況，從而不斷提升預(yù)算管理水平。
7、健全預(yù)算考核機制，實現(xiàn)閉環(huán)管理
（1）制定科學(xué)合理的獎懲制度，樹立正確的考核導(dǎo)向。考核是手段，不是目的。對預(yù)算實施情況進行考核，最終目的是提升預(yù)算管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。因此，在制定預(yù)算考核制度時，要以提升預(yù)算管理、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，制定科學(xué)、合理的考評體系。如在對管道耗電指標(biāo)的考核，不能簡單將電費絕對發(fā)生金額作為考核對象，還應(yīng)結(jié)合管道的輸送量來衡量，因為管輸量越大，越有利于公司經(jīng)營效益的提升，而耗電量是與管輸量密切相關(guān)的。對電費指標(biāo)的考核若只按電費發(fā)生金額的絕對數(shù)來衡量，則會導(dǎo)致人為調(diào)減管輸量從而減少電費支出，這樣就會形成一種錯誤的導(dǎo)向損害企業(yè)整體效益。因此成品油管道企業(yè)電費指標(biāo)的考核應(yīng)結(jié)合管輸量來衡量，在制定考核方案或制度時，可以將對電費使用情況的考核評價調(diào)整為單位電費來衡量，如按噸油管輸電費來考核。（2）將預(yù)算目標(biāo)層層分解，明晰責(zé)任。將預(yù)算目標(biāo)按“橫向到邊、縱向到底”進行層層分解，落實到具體的部門、科室和每個員工，做到崗位之間的權(quán)責(zé)明晰。明確預(yù)算責(zé)任主體，細(xì)化考核對象，一旦出現(xiàn)偏差，能夠快速找到問題癥結(jié)所在。（3）考核應(yīng)兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)。成品油管道企業(yè)最大的特點是優(yōu)化運輸，節(jié)約成本，實現(xiàn)管道運營效益，而反應(yīng)成本效益的指標(biāo)主要為財務(wù)指標(biāo)，故企業(yè)考核應(yīng)以財務(wù)指標(biāo)為主。但同時應(yīng)兼顧非財務(wù)指標(biāo)，如管輸損耗率、輸油電費的能耗、管道巡線完成率和設(shè)備維修率等，將非財務(wù)指標(biāo)設(shè)為輔助指標(biāo)，將有助于預(yù)算考核更加全面，更有利于促進實現(xiàn)管道效益最大化。
五、結(jié)束語
成品油管道企業(yè)的發(fā)展壯大離不開有效的內(nèi)部管控，結(jié)合成品油管道特點，以全面預(yù)算為抓手，強化內(nèi)部管理，控制管道成本，挖潛增效，做大做強成品油管道企業(yè)，將有效促進成品油管道企業(yè)朝著世界一流的水平邁進。
參考文獻
[1]雷靖康：成品油銷售企業(yè)成本預(yù)算管理中真實誘導(dǎo)預(yù)算法的應(yīng)用分析[J].財會學(xué)習(xí)，2016（23）.
[2]張華：深入貫徹新《預(yù)算法》不斷推進預(yù)算管理制度改革[J].實踐（思想理論版），2015（11）.
[3]陳渝：聯(lián)合確定基數(shù)法在成品油銷售企業(yè)預(yù)算考評中的應(yīng)用———以某省級成品油銷售公司為例[J].東方企業(yè)文化，2015（37）.
[4]曾迪：成品油銷售企業(yè)的預(yù)算及精細(xì)化管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（22）.
作者：陳海 單位：中國石油銷售有限公司華南分公司