成品油管道企業全面預算管理

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摘要：隨著成品油管道的建設與發展，成品油管道規模越來越大需要強化內部管理控制。以全面預算為抓手，結合成品油管道企業預算管理的特點，健全預算指標體系，通過深化預算信息化應用，加強預算執行管控和完善考核體系等措施，深化預算管理。

關鍵詞：成品油管道；全面預算；預算信息化

一、引言

成品油管道企業要充分發揮管道運輸優勢，實現效益最大化，就要強化內部管理，控制成本費用。全面預算管理是管理控制的關鍵，通過全面預算管理整合資源、改善經營，從而實現成品油管道企業經濟效益最大化。

二、成品油管道企業全面預算管理的特點

1、影響預算因素較為復雜

預算既包括成品油購銷的經營計劃和差價預算，又涵蓋管道運營成本費用預算和新建管道投資資金預算。影響管道企業預算的因素既包括公司經營計劃、管輸計劃，也包括為確保管道安全平衡行而對管道進行的各項評估、維護保養和隱患整治計劃等，新建管道的規劃也對投資預算有重大影響。影響管道全面預算管理的因素較為復雜。

2、預算重點在于成本管控

成品油管道企業要負責成品油資源的調配運輸，將成品油資源從各大煉廠轉移至各大省市公司，從而發揮中轉的橋梁紐帶的作用。成品油管道企業同時要負責管道運營的管理和維護，成品油管道運輸相比傳統鐵路等其他方式運輸的最大特點就在于運輸成本低。因此，圍繞成本管控，通過物流優化、節能降耗等措施，挖潛增效是全面預算管理的管控重點。

3、預算編制難度較大

目前成品油管道企業通常實行的是“機關—管理處—輸油站”三級管理模式，管理處、輸油站分布在不同的省市區，預算編制通常由“輸油站—管理處—機關職能部門”層層匯總編制部門預算和業務預算，最后再到財務部門匯總編制公司財務預算。由于管道沿線輸油站數量多，各管理處所轄管線長度及所處地區經濟差異等因素影響，預算編制審核難較大。

三、管道企業全面預算管理中存在的問題

1、全面預算指標體系不健全

成品油管道的建設投運的最終目的就是通過低成本管道運輸方式取代傳統高成本的鐵路、水路和公路等運輸方式，從而實現企業效益的最大化。如何能使管道投運后產生的經濟效益最大化還沒有得到足夠的重視，不同成品油管道帶來的經濟效益不能實現橫向對比，使企業缺乏做大管道效益的動力。

2、企業領導對預算的重視程度不夠

企業領導對預算內涵及重要性認識不夠，由于成品油管道企業是高危行業，領導往往是重安全輕預算，認為預算是財務部門的事，預算的編制、實施和控制由財務部門來完成就行了。沒有將全面預算與企業戰略結合起來，沒有深入認識到全面預算是企業戰略的具體化和戰略目標實現的保障。由于領導重視不夠，預算介入不深，往往造成企業資源得不到合理配置，部門之間的配合力度不夠，甚至抵觸，導致全面預算執行力度不高。

3、部門間的協同效應發揮不到位

主要表現在預算編制、執行和考核三個環節。在預算編制環節，機關職能部門編制歸口管理費用預算時，沒有與管理處、輸油站建立有效的溝通機制，歸口部門預算沒有以管理處、輸油站的預算為基礎，容易造成管理處、輸油站預算失控；預算考核環節，預算考核主要是財務部門提出，而機關職能部門很少對歸口管理的項目提出考核意見。

4、預算信息化管理未得到深化應用

隨著ERP系統的普及和應用，ERP的許多功能能增強企業預算的實時動態管理。但企業在ERP實際應用中，由于管理粗放或為了操作簡便，對基金管理模塊和實際訂單等功能的應用往往不徹底，未能真正實現預算的實時監控與動態管理。此外，由于預算數據共享信息系統的缺乏，企業往往收集不到同行業間預算指標的執行情況，不能很好地開展追標對標工作，企業部門間也不能實時掌握預算執行情況，及時糾偏。

5、預算考核機制需進一步完善

主要表現在：一是預算考核指標體系不健全，存在導向不合理的地方；二是預算分解不徹底，考核對象未細化到具體崗位；三是考核內容多局限于財務指標完成情況，對非財務指標關注較少。

四、改善管道企業全面預算管理的對策

1、健全預算指標體系

管道效益是成品油管道企業一大顯著特點，也是衡量一條管道建設是否具備經濟可行性的重要經濟指標。把管道效益逐步納入全面預算管理中，將有助于更加科學、全面衡量管道企業經營管理成效，同時能對不同管道效益進行對比，為后續新建管道的可行性研究提供借鑒。引入管道效益預算機制，首先應建立一套科學的管道效益評估方法和系統，使企業能夠精準地測算出通過管道運營實現的管道效益；其次應針對不同管道設計輸量、長度及油源等差異，合理制定預算目標。

2、強化全面預算管理的認識

（1）企業領導應高度重視。全面預算是促進企業戰略目標和經營目標實現的重要工具，是提高企業管理水平、增強市場競爭力的重要手段。企業領導應高度重視全面預算管理工作，企業一把手不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，還應將全面預算作為企業一項系統工程加以重視。企業一把手應為預算管理委員會主任，對企業預算負全面責任，并落實各部門負責人為單位部門預算的第一責任人，對本單位的預算負全面責任。只有企業領導高度重視，加強領導、明確責任，落實措施情況下，才能充分發揮各部門間的協同效應，全面預算工作的各個環節才能順利完成。（2）加強各部門和全體員工對全面預算管理的認識。企業應加強全面預算管理的宣貫工作，糾正個別部門和員工對預算就是財務部門的事的錯誤認識，糾正個別部門和員工對部門業務預算編制、實施是在幫財務做預算的錯誤觀點。企業可以通過建立全面預算管理簡報或是通過組織開展全面預算管理及應用知識的培訓等形式，在企業內部樹立起全面預算管理是全方位、全過程和全員參與的預算管理理念，全面預算管理貫穿企業經營活動的始終，滲透企業經營各部門和各個環節，離不開全體員工的參與和大力支持。各部門、各位員工應從企業大局出發，積極、主動參與到預算管理中來，推進預算的實施，切實提高企業經營管理水平，促進企業戰略目標的實現。

3、深化業務預算與財務預算的融合

企業的預算由業務預算與財務預算組成，是集銷售預算、生產預算、投資預算、資金預算、直接人工預算和利潤預算等于一體的綜合預算體系。但是各種單項業務預算最終要歸入財務預算報告，通過財務預算表現出來。因此，建立一套科學有效的全面預算管理體系，必須抓好業務部門之間的溝通協調，充分發揮部門間的協同效應，深化業務預算與財務預算的融合。各部門在編制、實施業務預算時應立足大局，而不僅僅是局限于部門個體利益，應從公司戰略出發，以公司整體效益最大化為目標，切實做好生產經營預算、投資預算和直接人工預算等工作，保障業務預算的科學合理，得到有效執行。財務預算應以科學合理的業務預算為基礎，與業務預算深度融合，充分預計和反映企業財務狀況和經營成果，確保預算目標與年度經營目標相一致。

4、實行預算歸口負責制

管道企業下屬管理處和輸油站多，影響預算的因素復雜，如果僅由財務部門負責預算管理工作不現實，也難以實現預算管理精細化。如外管道維護費用由管道管理部門歸口管理，則各部門和下級單位外管道維護費用需求和預算均需先提報管道管理部門審批，管道管理部門配合公司預算管理部門做好外管道維護費的預算編制、執行、分析與考核工作，管道管理部門要對外管道維護費用的預算管理分解落實到各部門、下級單位和具體人員，確保外管道維護費用實現全員管理。實現預算歸口管理是預算精細化管理的需要，也是落實全員性預算管理的必然要求。

5、注重預算的日常管控

每年年初，財務部門應根據審批通過的預算方案，在進行細致認真調研的基礎上，組織將預算項目細化分解到各單位，使預算項目更加具體，各部門的預算管理職責更加明晰。同時將預算指標分解到月和季，按月對預算指標執行差異率進行統計分析，找出預算執行差異的原因，及時改進，通過“以月保季、以季保年”的措施確保年度預算指標的實現。

6、深化預算信息化的應用

（1）充分發揮ERP系統預算管控功能。隨著信息化技術的發展以及ERP在企業的應用越來越廣泛，企來應全面推廣使用ERP系統進行會計核算及各業務流程的管理。通過將ERP基金管理、成本管理和項目管理等模塊與全面預算管理進行融合，將企業的成本費用預算通過基金中心或實際結算訂單進行下達、將投資計劃通過項目管理的WBS進行下達，強化對企業成本費用、投資計劃等的實時管控、分析和預警，能夠有效實現企業預算的事前和事中控制，防止預算超支。同時財務人員可收集動態數據，對預算執行情況進行對比分析，及時查找發現問題，提出改進措施，為公司經營決策提供依據。（2）建立預算共享平臺和信息系統。企業應建立一套預算管理信息系統，將預算編制、下達和完成反饋情況錄入系統，實現預算信息的共享，有利于各部門之間實時掌握本部門預算實施情況，從而不斷提升預算管理水平。

7、健全預算考核機制，實現閉環管理

（1）制定科學合理的獎懲制度，樹立正確的考核導向。考核是手段，不是目的。對預算實施情況進行考核，最終目的是提升預算管理水平，實現企業經營目標，促進公司戰略目標實現。因此，在制定預算考核制度時，要以提升預算管理、實現經營目標為導向，制定科學、合理的考評體系。如在對管道耗電指標的考核，不能簡單將電費絕對發生金額作為考核對象，還應結合管道的輸送量來衡量，因為管輸量越大，越有利于公司經營效益的提升，而耗電量是與管輸量密切相關的。對電費指標的考核若只按電費發生金額的絕對數來衡量，則會導致人為調減管輸量從而減少電費支出，這樣就會形成一種錯誤的導向損害企業整體效益。因此成品油管道企業電費指標的考核應結合管輸量來衡量，在制定考核方案或制度時，可以將對電費使用情況的考核評價調整為單位電費來衡量，如按噸油管輸電費來考核。（2）將預算目標層層分解，明晰責任。將預算目標按“橫向到邊、縱向到底”進行層層分解，落實到具體的部門、科室和每個員工，做到崗位之間的權責明晰。明確預算責任主體，細化考核對象，一旦出現偏差，能夠快速找到問題癥結所在。（3）考核應兼顧財務與非財務指標。成品油管道企業最大的特點是優化運輸，節約成本，實現管道運營效益，而反應成本效益的指標主要為財務指標，故企業考核應以財務指標為主。但同時應兼顧非財務指標，如管輸損耗率、輸油電費的能耗、管道巡線完成率和設備維修率等，將非財務指標設為輔助指標，將有助于預算考核更加全面，更有利于促進實現管道效益最大化。

五、結束語

成品油管道企業的發展壯大離不開有效的內部管控，結合成品油管道特點，以全面預算為抓手，強化內部管理，控制管道成本，挖潛增效，做大做強成品油管道企業，將有效促進成品油管道企業朝著世界一流的水平邁進。

參考文獻

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作者：陳海 單位：中國石油銷售有限公司華南分公司