加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的途徑

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摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)為了加強(qiáng)財務(wù)管理、強(qiáng)化目標(biāo)控制，逐漸開始實施全面預(yù)算管理。文章詳細(xì)闡述了企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并針對問題提出了相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)的內(nèi)控管理提供一定的指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；問題；建議

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念。預(yù)算是企業(yè)在科學(xué)預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額的形式反映企業(yè)在未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對各種資源和企業(yè)活動所進(jìn)行的詳細(xì)安排。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)算活動的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部各種財務(wù)、非財務(wù)資源進(jìn)行的量化分配、控制、考評等一系列管理活動，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的意義。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的一種重要方法，起源于上世紀(jì)20年達(dá)國家中的一些大型企業(yè)。發(fā)展至今，全面預(yù)算管理已是集計劃、管理、控制、激勵、評價等諸多功能于一體的綜合戰(zhàn)略管理工具。

1.通過全面預(yù)算管理對企業(yè)的各項活動進(jìn)行規(guī)劃、引導(dǎo)、控制，使企業(yè)以最佳途徑達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。全面預(yù)算管理通過設(shè)置預(yù)算指標(biāo)對預(yù)算的實施過程進(jìn)行引導(dǎo)、控制，隨時發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，采取必要的措施，糾正預(yù)算在實施過程中的不良偏差，避免企業(yè)經(jīng)營活動不受控制，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動能夠健康有序進(jìn)行。

2.全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的業(yè)務(wù)活動。全面預(yù)算是對企業(yè)各個部門的預(yù)算進(jìn)行綜合平衡、統(tǒng)籌規(guī)劃后的方案，可以有效解決各級、各部門之間的資源沖突，協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務(wù)活動，使企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動能夠密切配合，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

3.全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。全面預(yù)算管理是在企業(yè)內(nèi)部各部門上報、滿足各部門年度計劃任務(wù)資源需求的基礎(chǔ)上，站在戰(zhàn)略的高度上，綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)各部門需求的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、分配，使企業(yè)資源（包括人、財、物）之間具有較高的協(xié)調(diào)性，能夠最大限度地發(fā)揮各種資源的優(yōu)勢、價值。

二、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠充分。目前，雖然國內(nèi)大部分企業(yè)實施了全面預(yù)算管理，但是仍然有很多管理者以及員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足。有些人認(rèn)為企業(yè)推行全面預(yù)算管理是由于企業(yè)資金不足所導(dǎo)致的，是限制資金使用的行為；有些人認(rèn)為預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)，應(yīng)該由財務(wù)部門去編制、管理、控制，與基層單位沒什么關(guān)系。實際上，企業(yè)實施全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑；同時全面預(yù)算管理建立在企業(yè)內(nèi)部各個部門經(jīng)營、管理等一系列經(jīng)濟(jì)活動的基礎(chǔ)之上，并通過對各部門之間的活動進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、控制等以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算的執(zhí)行主體為企業(yè)內(nèi)部的各基層部門、各基層人員，全面預(yù)算管理的有效實施，需要各基層部門及人員的通力配合。如果企業(yè)的管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算與管理相脫節(jié)，全面預(yù)算管理執(zhí)行受阻；如果員工對預(yù)算認(rèn)識不足，會使全面預(yù)算管理失去根基，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，難以達(dá)到預(yù)期效果。

（二）全面預(yù)算的編制準(zhǔn)確性不高，指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)。由于預(yù)算在我國起步較晚，預(yù)算的編制方法有待提高，同時預(yù)算管理還不能與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)密切結(jié)合，為了追求短期目標(biāo)、利潤最大化，導(dǎo)致了企業(yè)的短視行為，全面預(yù)算管理工作還不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。準(zhǔn)確、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的預(yù)算是全面預(yù)算管理工作能夠順利進(jìn)行、目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的前提。目前大部分企業(yè)的預(yù)算編制工作過于簡單，時間倉促，流于表面，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性不高，預(yù)算的執(zhí)行也缺乏科學(xué)的指導(dǎo)。1.企業(yè)內(nèi)部各部門之間由于缺乏溝通、協(xié)調(diào)，導(dǎo)致信息不對稱，全面預(yù)算的編制缺乏后續(xù)執(zhí)行力。例如，全面預(yù)算的編制從銷售預(yù)算開始，銷售部門主要從自身利益最大化的角度進(jìn)行銷售預(yù)算的編制，并沒有綜合考慮生產(chǎn)部門的實際生產(chǎn)能力、沒有考慮到物資采購部門采購物資的及時性等，導(dǎo)致預(yù)算的編制起點過高，執(zhí)行困難，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。2.全面預(yù)算是在企業(yè)內(nèi)部各基層部門上報的基層預(yù)算的基礎(chǔ)上，經(jīng)過匯總、綜合平衡后形成，但基層部門不能真正理解編制預(yù)算的實質(zhì)，影響了全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；另一方面，成本預(yù)算在編制過程中，部分直接費用，如材料費、加工費等可以結(jié)合年度計劃任務(wù)量、單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行編制，而一些間接費用，如動力燃料費、固定資產(chǎn)使用費等，大部分企業(yè)基本上是參照上一年度的實際發(fā)生數(shù)進(jìn)行預(yù)算，與年度經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)有偏差，同時也不能避免一些不必要的支出，導(dǎo)致預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)，準(zhǔn)確性不高。3.大部分企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時，沒有充分考慮到企業(yè)各個經(jīng)營階段、各基層部門的實際能力與需求，為了實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)置指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算的指標(biāo)體系設(shè)置不合理，不具備可執(zhí)行性。低效的預(yù)算指標(biāo)體系，對企業(yè)的經(jīng)營活動造成了不利影響，導(dǎo)致企業(yè)精心策劃的計劃不能得到很好的開展，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，全面預(yù)算管理如果想要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就需要協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營活動，合理分配各基層部門的預(yù)算指標(biāo)。

（三）對全面預(yù)算的執(zhí)行過程重視不足，過程難以控制。全面預(yù)算的執(zhí)行過程即為預(yù)算的具體實施過程，是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)運行的方方面面，預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，涉及預(yù)算的編制、調(diào)整、監(jiān)控、考核等環(huán)節(jié)。全面預(yù)算的執(zhí)行需要各個部門、各個層次人員的積極參與和配合，任何一個很小的失誤都可能會影響到預(yù)算的執(zhí)行效果。1.企業(yè)缺乏完善的組織體系、預(yù)算管理制度來規(guī)范全面預(yù)算的實施，預(yù)算執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)缺乏嚴(yán)格的約束、控制，企業(yè)內(nèi)部各個部門之間不能科學(xué)、有序的協(xié)調(diào)；人員分工不明確，推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。2.部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中流于表面，基層人員不知如何努力實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，不重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析。比如，管理部門只注重預(yù)算的執(zhí)行率，規(guī)定每個季度的預(yù)算執(zhí)行率不低于85%，而對預(yù)算費用如何使用沒有進(jìn)行限制，也沒有詳細(xì)的計劃，這就導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任主體在編制基礎(chǔ)預(yù)算時，為了完成考核指標(biāo)而人為設(shè)置比較寬松的目標(biāo)計劃，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與總體目標(biāo)相背離；同時，也會導(dǎo)致資金、資源被任意挪用、占用等現(xiàn)象。

（四）全面預(yù)算管理的考核機(jī)制不健全，激勵機(jī)制不完善。全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)作、共同努力，對于其中各部門、各層級人員的努力、貢獻(xiàn)，需要一個健全的考評機(jī)制給予肯定、激勵。如果企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核、激勵機(jī)制，就會挫傷企業(yè)員工的工作積極性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的目標(biāo)難以實現(xiàn)。

三、提高我國企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理知識的普及，提高全員對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。全面預(yù)算管理工作的有效開展、作用的充分發(fā)揮，需要企業(yè)全體員工的配合。因此，要讓企業(yè)的管理者及全體工作人員充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)、普及，提高全體員工對預(yù)算管理工作的認(rèn)識，這是全面預(yù)算管理工作能夠有效開展的基礎(chǔ)、關(guān)鍵所在。企業(yè)可以邀請全面預(yù)算管理方面的專家、學(xué)者到企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理方面的專題講座，宣傳、普及全面預(yù)算管理知識。

（二）科學(xué)、合理地組織、安排企業(yè)的全面預(yù)算編制工作。全面預(yù)算作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的有力工具，其編制應(yīng)該有一個明確的目標(biāo)作為導(dǎo)向，因此企業(yè)首先應(yīng)該制定一個科學(xué)的、可持續(xù)發(fā)展的、明確的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，以全面預(yù)算作為實現(xiàn)目標(biāo)的手段。其次，根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，制定企業(yè)年度預(yù)算總目標(biāo)以及實施辦法，在此基礎(chǔ)上制定具體的年度綜合計劃，全面預(yù)算的編制以具體的年度綜合計劃作為依據(jù)，這樣比較直觀、具體，預(yù)算的編制也有章可循。最后，企業(yè)的財務(wù)部門要及時加強(qiáng)對基層財務(wù)人員的培訓(xùn)，使其較好地掌握、運用全面預(yù)算知識。全面預(yù)算的編制要準(zhǔn)確、具備可執(zhí)行性，還要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通，使信息可以有效、及時傳遞。全面預(yù)算的編制不只是財務(wù)部門的事情，應(yīng)遵循“誰執(zhí)行，誰編制”的原則，例如，科研項目預(yù)算的申報主體應(yīng)該是項目負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)提出科研項目直接成本的預(yù)算———直接材料費、直接人工費、差旅費等，承擔(dān)項目的科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)間接成本的編制，同時為確保該項目的順利進(jìn)行提供支撐條件。

（三）加強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，重視對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析。全面預(yù)算的健康、有效進(jìn)行是保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)要加強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，及時解決問題，使預(yù)算執(zhí)行可控。預(yù)算編制一旦確定后，不得隨意改動、調(diào)整，除非在執(zhí)行過程中遇到政策法規(guī)、計劃任務(wù)、經(jīng)營條件等發(fā)生變化，導(dǎo)致原預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立，或者導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差時，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)預(yù)算管理審批的最高機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后才可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。此外，企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，一般企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)按照季度進(jìn)行劃分，各預(yù)算責(zé)任主體應(yīng)在每個季度末對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總、分析、總結(jié)，及時找出存在偏差的原因，制定可行的糾正預(yù)算執(zhí)行的方案，使預(yù)算能夠順利進(jìn)行。每個項目中每項費用存在偏差的原因，結(jié)合預(yù)算責(zé)任主體自身的情況，制定糾正預(yù)算偏差的措施。

（四）企業(yè)應(yīng)注重全面預(yù)算的績效考核，完善全面預(yù)算考核制度。一套科學(xué)、行之有效的考核制度對全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果、全面預(yù)算工作。

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作者：許景 李紅民 單位：中國空空導(dǎo)彈研究院