總分機構下企業全面預算管理

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［提要］為推進企業對分支機構的集中管理，合理配置資源，提高資源利用效率，大部分企業都將預算管理視為公司管理的重要環節，但總公司與其分公司在推進預算管理過程中也面臨一些問題。本文分析這些問題，并提出在總分機構公司模式下推行全面預算管理的對策。

關鍵詞：總分公司；全面預算；預算管理

一、實施全面預算管理的必要性和重要性

一般而言，全面預算管理被企業視為實現全方位目標管理的重要手段，是實現企業內部各種要素、各種業務有效配置、實現企業資源最優配置的有效手段；企業內部各部門、各崗位的責任、權力和利益體系的建立，需要通過分解預算的方式進行，由此看來，全面預算是企業內部各部門、各公司、各崗位明確自身責任目標和相應的權利、利益的重要途徑；通過預算體系，還可以把企業的業務活動與管理活動有機地整合在一起。從總公司的角度看，全面預算管理是實現現代企業內部管理的要求。總公司與分公司在內部管理上，成本費用或多或少都存在應提不提、應攤不攤、盈虧不實、虛報收入、資產不清、會計信息不可靠等現象，而企業可以通過全面預算管理的實施，可以抓住流動資金、生產成本、投資決策等幾個重要的經營關鍵點，從而理清經營思路，使企業生產經營決策趨于理性化。

二、總分機構下全面預算管理存在的問題

總分機構下，一般分支機構（分公司）規模較小、分布范圍廣且地點不集中。總公司追求的目標是對其所屬分公司的資本控制和經營業績實時監控，定期考核，集中、統一管理所屬分公司的經營決策，提高整個企業的經濟效益。而各分公司的目標是實現有效的生產管理、成本控制和企業組織機構的協調運轉。從上述的管理目標和經營目標來看，通過全面預算管理可以綜合協調企業的各項資源，加強企業的內部控制，從而有效地實現企業的各項目標。但從公司運作情況來看，總分機構下的公司在預算編制上，一般采取的是自上而下、自下而上的預算編制體系。在預算管理的技術手段上，總公司建立了自身的財務預算管理系統，分別從業務預算、財務預算、籌資預算、投資預算等方面實施預算管理。但是，系統只是流程性的內容，這致使預算調整的空間不大，使得通過系統的預算管理不能及時根據市場環境的變化進行調整。在預算的執行上，很多總公司只是簡單的對分公司提出利潤與營業收入的預算，雖然體現出了“抓住主要矛盾”的思想，但僅強調收入總額與利潤總額預算，而忽視成本的投入，可能會導致資產利用效率的下降。總分機構下的預算管理，具體說來，存在以下幾個方面的問題：

（一）分公司依附于總公司。分公司無論人力、財力還是物力都依賴主業優勢，依靠總公司扶持，市場競爭力弱，分公司自身沒有適合市場經濟的發展戰略，實施全面預算管理僅限于形式，而未能提高企業管理效率。

（二）企業預算管理體制過于集中，條塊不能做到有機結合。分公司雖然能夠按照總公司預算編制的要求完成預算指標，但為此付出的成本卻沒有一個有效的追責機制。這說明，總分公司之間內部控制制度還有待進一步完善。

（三）定額管理是企業控制物資消耗和費用消耗的常用手段。總公司雖然制定了定額，但對于有的分公司而言，卻沒有考慮到分公司的實際，對于有的分公司而言，定額并未被“看在眼里”，這兩種原因最后都導致分公司的成本缺乏約束，從而造成預算管理與會計核算偏離，加大了財務風險與經營風險。

（四）總公司只是制定了全面預算管理體系，但并沒有制定全面預算管理考核體系，不能對預算的執行情況進行合理的評價和考核。預算編制方法缺乏科學性，指令性指標過少，分支機構自身調控空間過大，預算指標有效性差。

（五）為擴大銷售，總公司一般設置比較多的分公司，并將分公司設立在不同的地區，使得分公司分布分散，但管理系統并未跟上分散分布的步伐。業務、財務共享系統平臺發展滯后，業務信息、財務信息傳遞不及時，直接影響預算數據的準確性和及時性，致使分公司對總公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，使信息的及時性和完整性無法保證。

三、總分公司實施全面預算管理的對策

（一）落實企業戰略目標，明確各分公司工作目標。

從戰略管理的角度而言，企業預算管理必須與企業戰略緊密結合。以戰略導向為指導，設計高效的、合理的戰略性資源的配置計劃，并以價值運動的形式或其他數量形式綜合反映企業未來的計劃和目標；促進企業內部各分公司之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門的工作目標，激發員工的工作積極性。明確各自的目標可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。

（二）因地制宜地合理確定預算管理權限。

總公司要在組織管理體系上對分公司進行明確界定，明確分公司在總公司中的職能與地位，分公司設立預算管理委員會并任命分公司負責人為預算管理委員會的負責人，該委員會主要負責制定公司的預算目標、預算政策、預算實施的具體方案，并組織編制預算草案，下達經過批準的預算、協調解決預算編制、預算執行以及預算考核中存在的問題；除此之外，還要監督預算執行情況，并監督預算目標的完成情況，從而改變過去的僅由單一的財務部門負責的局面。

（三）正確處理預算管理集權與分權的關系。

預算管理權限集中程度過高，會導致審批遲緩；權限集中程度過低，又會導致職權的濫用。因此，總公司的管理權限要根據公司的實際情況進行調整。一個企業的發展離不開市場環境，而要抓住市場機遇，就必須要求企業針對多變的市場環境制定與之相適應的靈活的管理體系。一般來說，固定預算和日常費用預算可以適當下放審批權限，但對額度較大的項目還應堅持上級審批的原則，但要縮短審批時間，以此提高工作效率，從而抓住市場時機。對于新出現的預算以及與以往相比數額發生較大變化的預算，還應在討論之后由上級批準，同時還要考慮企業發展戰略的要求，本著實事求是的原則及時調整預算；同時，在條件沒有發生明顯變化時，必須堅持預算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標的實現。

（四）確定合理的預算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結合。

總公司確定預算指標時，應與分公司的預算指標相結合，并將經濟政策、市場環境等因素綜合考慮進來。盡量做到上下結合、分級編制預算并逐層匯總。總公司預算管理委員會在確定年度經營預算時，應把預算的是否科學、是否合理作為重點關注內容，以確保全面預算能夠與企業發展戰略和年度經營計劃相協調。要建立和完善預算編制工作制度，根據分公司實際與公司戰略目標，明確編制依據、程序、方法，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。分公司要根據上級部門提供的總體目標、編制原則與編制方法，結合自身戰略目標，由機構一把手負責、財務部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設部門分層級進行編制與管控，使部門預算指標化，然后分層次審核，確保科學合理；然后，逐級上報逐級審批。總公司在匯總審核各分支機構預算時，要因地制宜，既要防止預算松弛問題，也要兼顧剛性與彈性統一的原則，同時要根據全面預算環境及市場變化等因素，對全面預算進行合理調整，確保預算的準確性與有效性。

（五）強化預算的執行，建立目標責任考核體系。

總公司在擬定評價指標與績效考核指標時，必須把預算執行效果納入考核體系范疇。總公司在關注本級預算管理的同時，更要加強對分支機構的預算管理，明確預算指標的分解方式，預算執行要求、預算執行責任制，確保預算的剛性，嚴格執行預算。分公司要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算責任體系。要建立分級預算責任考核體系，根據月度、季度、年度預算執行指標對執行單位、執行個人進行分期考核，切實做到有獎有罰、獎懲分明，切實讓預算管理目標全面得到執行。

四、結論

全面預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業內部控制方法，能夠對企業業務流、信息流進行整合，是企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險以及優化資源配置的重要手段。將全面預算管理應用于總分機構模式，可以使總分公司形成強大的聚合力，凸現競爭優勢，對構建總分公司整體的核心競爭力、實現總分公司的可持續發展有著重要的意義。

主要參考文獻：

［1］李愛民，譚大元.企業分支機構預算管理實施思考.財會通訊，2012.8.8.

［2］潘磊明.鐵路多經企業推行全面預算管理的現狀和對策.中國總會計師，2013.3.

［3］楊文軍.關于我國企業集團預算管理的探討.中國總會計師，2013.10.

作者：牟延紅 單位：中遠船務工程技術服務（大連）有限公司