集團公司科學預(yù)算管理機制構(gòu)建策略

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隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，對于集團公司，要在競爭中取得優(yōu)勢并獲得長期穩(wěn)定發(fā)展，除在戰(zhàn)略、科技和人才儲備等方面獲得優(yōu)勢外，一套科學有效的管理機制勢在必行。預(yù)算管理作為一項集系統(tǒng)、戰(zhàn)略、人本為一體的現(xiàn)代管理模式，是實現(xiàn)集團公司經(jīng)營發(fā)展目標、優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)競爭力的有效途徑，已被越來越多的集團公司所采用。如何構(gòu)建科學預(yù)算管理機制，提高預(yù)算編制的科學性、準確性，從而提升預(yù)算執(zhí)行的效果，減少偏差，成為了構(gòu)建科學預(yù)算管理機制下集團公司面臨的課題。

一、預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置

為確保預(yù)算的權(quán)威，集團公司應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會。在集團公司內(nèi)部形成由主要負責人及各業(yè)務(wù)條線主管負責的專門機構(gòu)，其所轄機構(gòu)和子公司應(yīng)分別設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)，并由總公司賦予其相應(yīng)的職責和權(quán)限。同時，為確保集團公司及其所轄機構(gòu)組織有效運行，應(yīng)在委員會設(shè)立時按照不相兼容職務(wù)分離和授權(quán)權(quán)限制進行，從而實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營的有效控制。委員會應(yīng)在公司董事會統(tǒng)一領(lǐng)導下進行運作，對預(yù)算編制的原則、程序、審核批準權(quán)限、調(diào)整、控制及考核等做出規(guī)定，并形成全面預(yù)算方案，董事會應(yīng)集中預(yù)算的最終審批權(quán)。

二、全面預(yù)算機制的構(gòu)建

預(yù)算管理一般包括預(yù)算目標、預(yù)算編執(zhí)行控制和調(diào)整分析考評等環(huán)節(jié)。

（一）預(yù)算指標體系的構(gòu)建。

眾所周知，預(yù)算管理工作的首要環(huán)節(jié)是預(yù)算編制。在預(yù)算編制過程中，其重點在于預(yù)算目標的確定。如何有效地進行預(yù)算目標的確定及分解成為了預(yù)算管理工作的起點。集團公司預(yù)算管理工作應(yīng)當嚴格遵循市場、發(fā)展、資產(chǎn)盈利、企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標關(guān)聯(lián)等原則，充分結(jié)合集團公司所處宏觀、微觀經(jīng)濟環(huán)境，制定合理的預(yù)算目標，從而實現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營管理的有序協(xié)調(diào)，保障最終戰(zhàn)略意圖的落實。在集團公司預(yù)算管理中，考評環(huán)節(jié)起著承上啟下的關(guān)鍵作用。評價環(huán)節(jié)一般應(yīng)包括兩個方面，一是對于集團公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評，它是所有者對經(jīng)營者的績效評價。二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責任中心和員工個體的績效評價。要特別注意的是，此考評環(huán)節(jié)不包括員工個體評價，僅包括公司經(jīng)營者和中心業(yè)務(wù)條線考評，是集團企業(yè)對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制，員工個體評價屬于人事環(huán)節(jié)。

（二）集團公司預(yù)算控制體系選擇。

集團公司的預(yù)算控制是集團公司實現(xiàn)控制的基本手段。從機制角度分析，預(yù)算控制的目標是企業(yè)預(yù)算價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性?？刂茟?yīng)致力于將集團企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、集團企業(yè)價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標，重中之重在于構(gòu)建科學預(yù)算控制組織。一是要建立分級預(yù)算控制體制。集團企業(yè)除必須建立和完善一級預(yù)算外，對一些重要的子公司、部門和項目預(yù)算，建立二級預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門，實現(xiàn)組織再造和流程再造。二是要健全預(yù)算反饋機制。預(yù)算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，必須依賴于靈活有效的預(yù)算反饋機制。預(yù)算反饋機制應(yīng)與集團企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行方式相適應(yīng)。三是改進傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的客觀性和準確性。四是要必須將預(yù)算的編制過程與計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，提高預(yù)算的準確性和效率性。

（三）集團公司預(yù)算控制方法選擇。

在集團公司構(gòu)建預(yù)算的過程中，要將經(jīng)營目標的主要指標進行分解落實，并作為各條線、各部門考核的依據(jù)。一是預(yù)算的編制采用應(yīng)自上而下的順序，在充分考慮分支機構(gòu)意見和利益的基礎(chǔ)上，對總公司利益進行合理確定。二是預(yù)算應(yīng)保證整體性和全面性。在實施全面預(yù)算計劃的同時應(yīng)確保分支機構(gòu)和子公司之間的協(xié)同配合，從而提高管理效率。三是預(yù)算應(yīng)以發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，確保集團目標計劃實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。四是應(yīng)充分利用信息化條件下網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將所屬分支機構(gòu)和子公司資金狀況和預(yù)算執(zhí)行集中于集團公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)隨用隨取，及時準確掌握分支機構(gòu)和子公司財務(wù)狀況，對分支機構(gòu)和子公司經(jīng)營情況急性全面控制。

三、預(yù)算管理實踐中應(yīng)注意的問題

預(yù)算管理從最初的試行、推廣，后經(jīng)不斷的優(yōu)化及管理流程研究，已逐步成為集團公司實現(xiàn)其經(jīng)營發(fā)展目標的有效手段。從已經(jīng)實施全面預(yù)算管理的集團公司來看，取得了一定的成效，也出現(xiàn)了不少的問題。如：預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)、預(yù)算松弛等。首先，要正確對待預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。要明確預(yù)算只是對預(yù)算年度內(nèi)的經(jīng)營事務(wù)做出安排，具有相對的短期性。但為了使預(yù)算兼顧企業(yè)長短期利益，具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性，企業(yè)預(yù)算目標的制定就必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。因此集團公司要構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，就必須正確分析所處社會、經(jīng)濟、文化及所屬行業(yè)等環(huán)境條件，及自身擁有的資源，在此基礎(chǔ)上進行定位，制定競爭戰(zhàn)略，使預(yù)算管理有明確的方向。其次，要完善全面預(yù)算對集團公司戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高公司戰(zhàn)略的適應(yīng)性。公司戰(zhàn)略要根據(jù)前期的預(yù)算執(zhí)行情況做出相應(yīng)的修正，以保證戰(zhàn)略的嚴肅性和靈活性。全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略決策的支持與保障，能夠使管理人員對各種環(huán)境及事件的變化做出系統(tǒng)的反應(yīng)，為集團公司應(yīng)對各種風險提供良好的平臺。再次，要注意規(guī)避預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。以資本增值或企業(yè)價值的最大化為導向充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略，預(yù)算目標并不等同于企業(yè)戰(zhàn)略，它只是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。我們必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實際中可操作的預(yù)算指標，從而反映企業(yè)的預(yù)算目標。對于集團公司而言，其管理層次是復雜的，至少可以分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位三個層次。這三個層次在管理控制系統(tǒng)承擔的職責和工作是不一樣的，因此其預(yù)算目標也應(yīng)該與管理層次相適應(yīng)。全面預(yù)算管理機制構(gòu)建是個復雜的、科學的管理體系，還有許多問題值得我們?nèi)ヌ接懀ッ鹘?jīng)驗和總結(jié)教訓，不斷提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。如：全面預(yù)算管理體系運行配套保障機制等，還需要更為深入的研究。

作者：蘇峰