鐵路企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理論文

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一、企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）成本費(fèi)用預(yù)算管理未實(shí)現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利三者的一致

企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的利益關(guān)系，企業(yè)在實(shí)施中普遍缺乏較為完善的預(yù)算指標(biāo)體系，容易造成權(quán)、責(zé)、利三者的失衡。在預(yù)算管理過(guò)程中，如果單位過(guò)分依賴于財(cái)務(wù)部門歷年支出的數(shù)據(jù)，就會(huì)忽視各部門依據(jù)年度實(shí)際生產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，因此各個(gè)部門也會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷年實(shí)際支出數(shù)據(jù)做出分配的預(yù)算指標(biāo)，也不過(guò)是脫離實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃的形式上的預(yù)算，缺少對(duì)單位整體利益的長(zhǎng)期規(guī)劃，也沒(méi)有和各部門的責(zé)任、利益相結(jié)合，各業(yè)務(wù)部門對(duì)于預(yù)算指標(biāo)是否與生產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃相匹配不加關(guān)注，容易讓預(yù)算管理流于形式。

（二）成本費(fèi)用預(yù)算未與實(shí)際業(yè)務(wù)有效接軌

單位預(yù)算是為安全生產(chǎn)服務(wù)的，而生產(chǎn)的業(yè)務(wù)計(jì)劃始終貫穿于預(yù)算管理的全過(guò)程。在企業(yè)現(xiàn)有管理中，預(yù)算編制往往先于生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)算的編制很大程度受歷年預(yù)算執(zhí)行情況的影響，但現(xiàn)有的環(huán)境變化決定了預(yù)算環(huán)境的變化，單靠以基期數(shù)據(jù)編制的預(yù)算很難指導(dǎo)將要開(kāi)展的業(yè)務(wù)。在成本費(fèi)用預(yù)算控制中，由于預(yù)算編制未建立在周密的生產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，控制也很難實(shí)施，考核評(píng)價(jià)自然也就不會(huì)是公正的。

（三）成本費(fèi)用預(yù)算管理手段過(guò)于單一

預(yù)算管理的效果取決于預(yù)算管理的手段。在實(shí)際執(zhí)行中，預(yù)算管理主要通過(guò)成本費(fèi)用報(bào)銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行情況未能進(jìn)行及時(shí)反映，預(yù)算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預(yù)算對(duì)成本費(fèi)用管理作用的發(fā)揮?，F(xiàn)有預(yù)算管理未能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化和智能化，在一定程度上是因?yàn)轭A(yù)算管理職責(zé)模糊不清，預(yù)算管理脫離實(shí)際和預(yù)算手段的落后，針對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)可通過(guò)以下措施最大限度的發(fā)揮預(yù)算對(duì)成本費(fèi)用管控的作用。

二、企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）健全機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，強(qiáng)化分工企業(yè)

要健全和強(qiáng)化預(yù)算管理專門負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)決策、群策群力的結(jié)合和平衡，為實(shí)施有效的預(yù)算管理建立良好的組織保障。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)上，要關(guān)注每個(gè)個(gè)體職責(zé)作用的最大程度發(fā)揮，在建立相互協(xié)助機(jī)制上，要重視分工的明確和細(xì)致，每項(xiàng)費(fèi)用都落實(shí)到有關(guān)的責(zé)任部門。實(shí)行專業(yè)負(fù)責(zé)制、科室負(fù)責(zé)制、科目負(fù)責(zé)制，明確各部門的職責(zé)，落實(shí)各部門的分工，例如技術(shù)科按照專業(yè)不同結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，負(fù)責(zé)編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，其他部門圍繞年度業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行費(fèi)用關(guān)聯(lián)，費(fèi)用與預(yù)算科目相對(duì)應(yīng)，如人力勞動(dòng)科負(fù)責(zé)人工費(fèi)預(yù)算的編制，具體包含工資、津貼等與預(yù)算科目相對(duì)應(yīng)的人工費(fèi)用，物資科負(fù)責(zé)材料費(fèi)用的預(yù)算編制，機(jī)械科負(fù)責(zé)機(jī)械費(fèi)用預(yù)算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項(xiàng)。全面預(yù)算管理作為全員、全過(guò)程的控制，通過(guò)落實(shí)各部門的責(zé)任，把以往的上級(jí)下達(dá)指標(biāo)數(shù)變?yōu)槠髽I(yè)自己結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際編制預(yù)算，并和各部門之間分工相聯(lián)系，促使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在成本費(fèi)用預(yù)算管理中的作用不容小覷，預(yù)算管理的順利推動(dòng)首先在于領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的更新轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)部門可按分工進(jìn)行針對(duì)性的管理技巧培訓(xùn)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算統(tǒng)籌能力的培訓(xùn)。

（二）完善制度，健全考核，賞罰分明

制度是一個(gè)機(jī)制保持活力的保障，也是一個(gè)組織能夠有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，唯一克服個(gè)人色彩過(guò)濃管理的手段就是健全的制度。制度的設(shè)計(jì)要充分符合企業(yè)的職能，要符合企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。制度的內(nèi)容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費(fèi)用預(yù)算管理的制度化設(shè)計(jì)。同時(shí)，一個(gè)良好的考評(píng)制度是體系運(yùn)行有效的關(guān)鍵，評(píng)價(jià)的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預(yù)算管理下一階段的實(shí)施，企業(yè)預(yù)算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導(dǎo)，最大程度的調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門實(shí)施有效預(yù)算管理的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

（三）建立業(yè)務(wù)與預(yù)算對(duì)接的浮動(dòng)機(jī)制

業(yè)務(wù)與成本費(fèi)用預(yù)算的關(guān)系是密不可分的，兩者在實(shí)施中是相輔相成的，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是預(yù)算基礎(chǔ)，預(yù)算是業(yè)務(wù)優(yōu)化管理的重要手段，業(yè)務(wù)管理貫穿于預(yù)算管理的編制、控制、調(diào)整、考評(píng)全過(guò)程，預(yù)算管理反作用于業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)實(shí)施、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)總結(jié)的全流程。在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上既要符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，也要符合預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理前要排列好業(yè)務(wù)條目，做初步的預(yù)算匯總，在業(yè)務(wù)安排與預(yù)算安排未有效銜接時(shí)，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業(yè)務(wù)計(jì)劃后，要對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算編制，進(jìn)行專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算管理，以便進(jìn)行預(yù)算過(guò)程控制、考核評(píng)價(jià)管理，專項(xiàng)業(yè)務(wù)、專項(xiàng)預(yù)算兩者要協(xié)調(diào)管理。在預(yù)算結(jié)果不符合預(yù)算管理要求時(shí)，考評(píng)者首先要確定結(jié)果是受業(yè)務(wù)環(huán)境變化的影響，還是受預(yù)算管理者不作為和怠工的影響。

（四）建立多手段互相配合的管控系統(tǒng)

預(yù)算的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，要想通過(guò)預(yù)算管理控制企業(yè)的成本，就需要一套科學(xué)合理的管控系統(tǒng)。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一套適合自己管理特點(diǎn)的全面預(yù)算自動(dòng)化管理系統(tǒng)，做到無(wú)預(yù)算無(wú)法啟動(dòng)費(fèi)用報(bào)銷、無(wú)業(yè)務(wù)計(jì)劃無(wú)法實(shí)施費(fèi)用報(bào)銷、手續(xù)不全無(wú)法開(kāi)展費(fèi)用支出，降低人工管理成本。此外，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要充分考慮預(yù)算數(shù)據(jù)使用者的需求和使用者的能力素質(zhì)。此外，預(yù)算管理系統(tǒng)作用的發(fā)揮需要臺(tái)賬管理的補(bǔ)充，基層單位在系統(tǒng)部分功能設(shè)計(jì)成本過(guò)大、運(yùn)行效率過(guò)低時(shí)，可結(jié)合臺(tái)賬式的登記管理對(duì)預(yù)算進(jìn)行有效控制。臺(tái)賬控制管理是預(yù)算的重要手段，是對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)的補(bǔ)充，在預(yù)算控制過(guò)程中，各預(yù)算單元就自已分管的預(yù)算指標(biāo)，建立相應(yīng)的臺(tái)賬，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)事中控制和過(guò)程控制。

（五）排列業(yè)務(wù)計(jì)劃，重在優(yōu)化組合

成本費(fèi)用的節(jié)約達(dá)到一定程度時(shí)就沒(méi)有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識(shí)，要從優(yōu)化勞動(dòng)組織、科技創(chuàng)新、提高生產(chǎn)力入手。預(yù)算編制初期，生產(chǎn)技術(shù)部門結(jié)合維護(hù)管理合同要求和設(shè)備狀況，分輕重緩急排列年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)小組要召開(kāi)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃審查會(huì)，重點(diǎn)解決年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)的問(wèn)題，解決生產(chǎn)管理的盲目性、生產(chǎn)過(guò)程的重復(fù)性，也就是優(yōu)化生產(chǎn)組織，這樣才能解決預(yù)算管理的隨意性和節(jié)約費(fèi)用支出，降低消耗。

（六）預(yù)算實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是預(yù)算的過(guò)程控制

1、實(shí)行預(yù)算自動(dòng)化控制。全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為預(yù)算自動(dòng)化控制實(shí)現(xiàn)流程化管理提供了平臺(tái)。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，充分利用信息化系統(tǒng)，把年度預(yù)算按照部門和末級(jí)科目數(shù)錄入到信息化系統(tǒng)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息及時(shí)傳遞與共享，及時(shí)監(jiān)控和修正。

2、實(shí)行部門負(fù)責(zé)制。為避免將預(yù)算的執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的控制。因此預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組織各部門進(jìn)行落實(shí)，實(shí)行部門負(fù)責(zé)制和科目負(fù)責(zé)制，明確每項(xiàng)費(fèi)用，把預(yù)算控制的責(zé)任落實(shí)到基層。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級(jí)延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行科室和工區(qū)，實(shí)現(xiàn)全員參與，全員控制。結(jié)合預(yù)算網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)，建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級(jí)主管、各部門審批的權(quán)限，設(shè)置好預(yù)算網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)的各個(gè)流程，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的每筆對(duì)外支付的款項(xiàng)，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財(cái)務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

3、實(shí)行季度指標(biāo)分劈制。根據(jù)批復(fù)預(yù)算，各部門結(jié)合年度安排按照季度的業(yè)務(wù)計(jì)劃，把年度預(yù)算具體到相應(yīng)的四個(gè)季度，而不是簡(jiǎn)單的用年度預(yù)算均分到四個(gè)季度，預(yù)算辦公室下達(dá)季度預(yù)算指標(biāo)，各部門根據(jù)季度預(yù)算指標(biāo)，統(tǒng)籌安排預(yù)算支出，使預(yù)算指標(biāo)更能符合實(shí)際，易于控制。

4、實(shí)行月度資金使用計(jì)劃制。各部門根據(jù)季度預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合當(dāng)月的業(yè)務(wù)計(jì)劃，合理安排當(dāng)月的資金支出，財(cái)務(wù)部門匯總后上報(bào)公司進(jìn)行審批，以資金使用計(jì)劃控制預(yù)算支出。

5、實(shí)行月度核對(duì)制。各部門根據(jù)分管的預(yù)算科目進(jìn)行控制，建立管理臺(tái)賬，每月初財(cái)務(wù)部門分別和相關(guān)部門進(jìn)行核對(duì)上月預(yù)算支出數(shù)，各部門對(duì)月度支出進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析，對(duì)偏離度較大的項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行關(guān)注，及時(shí)與主責(zé)部門進(jìn)行聯(lián)系，月度進(jìn)行分析，重在及時(shí)糾偏，實(shí)現(xiàn)事中控制和過(guò)程控制。

6、實(shí)行季度分析制。堅(jiān)持召開(kāi)季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，實(shí)際發(fā)生額不僅與年度指標(biāo)進(jìn)行比較，還和預(yù)算辦公室下達(dá)的季度指標(biāo)進(jìn)行比較，要對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施。以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以條件變化為依據(jù)，確認(rèn)下季度最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和勞動(dòng)組織，修正下季度下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)行滾存預(yù)算管理。

7、實(shí)行季度考核制。建立合理的預(yù)算考評(píng)體系，強(qiáng)化考評(píng)與考核，預(yù)算考評(píng)分為兩個(gè)層次進(jìn)行。一是對(duì)全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況對(duì)各部門編制的預(yù)算進(jìn)行考評(píng)。二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評(píng)，要?jiǎng)澐植煌膶哟螌?duì)各部門、各工區(qū)和責(zé)任人進(jìn)行考評(píng)，確保預(yù)算的最終實(shí)現(xiàn)。成本費(fèi)用預(yù)算管理是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的問(wèn)題，在預(yù)算管理上，企業(yè)應(yīng)該建立制度約束、分工明確、符合實(shí)際、手段高效、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的管控機(jī)制，利用全面預(yù)算自動(dòng)化管控系統(tǒng)，充分發(fā)揮好預(yù)算費(fèi)用管理對(duì)于業(yè)務(wù)管理的作用，讓預(yù)算真正融入企業(yè)管理，通過(guò)預(yù)算管理達(dá)到提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

作者：竇立英 單位：中鐵電氣化鐵路運(yùn)營(yíng)管理有限公司