考評體系下企業預算管理論文

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1全面預算管理考評體系相關理論

1.1全面預算考評體系的基本原則

任何工作的開展都應該具有一定的原則性，預算考評工作當然也不例外，通常來說，預算考評應該遵循的基本原則包括：戰略性原則、可控性原則、預警性原則、分級考評原則、公開性原則、公平性原則、指標選取針對性原則、時效性原則、激勵性原則。

1.2全面預算考評體系的工具

平衡計分卡是一種以企業整體戰略目標為根本出發點，為實現長期良性發展的綜合業績評價方法。這種方法從四個不同的維度建立起了考核框架。其中：財務維度是最重要的組成內容，通過財務數據可以直接反應出企業經營管理者的管理水平，企業的整體盈利能力也可以直觀的體現，財務維度衡量指標通常包括營業收入、現金凈流量、凈利潤、資產收益率等；客戶維度反映出企業要想實現長遠的發展，必須提高產品質量及客戶滿意度，客戶維度的核心指標包括市場份額、客戶滿意度等；內部業務流程的考核是為了提高生產效率，此維度考核指標包括設備利用率、產品返工率、新品開發率、廢品率等；學習與成長維度要求企業全員持續學習新知識、新技術，考慮的是企業未來的長遠發展，學習與成長維度考核指標包括員工流失率、員工滿意度、員工技能培訓次數等。

1.3全面預算考評體系流程

預算考核評價的整個流程可以概括為：成立預算考評專門機構——明確預算考評對象——收集考評所需相關資料——執行考評——分析執行與預計差異原因，形成預算分析報告——計算得出各責任中心和責任人的考評結果，并將考核結果——根據考核評價結果實施獎罰。

2目前預算管理考核評價體系存在的問題

2.1企業沒有設置專門的預算考評機構，整體考核氛圍也較差

企業應該設置專門的考評機構來保證預算考評工作的順利實施，但從目前實際情況來看，沒有設置專門考評機構的企業還有很多，相關工作多是由人事部門或財務部門完成，質量難以得到保證。此外，企業內部沒有一個嚴肅的預算考評氛圍，企業員工對預算考評也不敏感，究其原因主要包括以下幾點：第一，企業管理層不重視，部分企業管理層將精力放在了預算的編制、執行上，嚴重忽視了預算考評環節，管理層的忽視必將使預算考評失去嚴肅性；第二，溝通不到位，部分企業的預算考評工作不透明，執行中也缺乏對員工意見反饋的分析，考核者與被考核者缺乏有效的溝通，這嚴重損害了員工對預算考評的配合度；第三，考評者缺乏相關技能，企業不注重對考評者進行相關知識的培訓，這使考評制度制定、考核指標設置都存在很大問題，考核結果很難令人信服。

2.2考評對象類型劃分不合理，責任不能落實到人

部分企業存在考評對象類型劃分不合理的情況，例如：某企業將預算考評對象劃分為成本中心、利潤中心、費用中心、投資中心等幾個類型，并將銷售部門劃分為利潤中心。但對銷售部門了解后發現，該部門雖然被劃分為利潤中心，實際上卻僅能對銷售收入和銷售費用進行把控，產品的生產成本卻由生產部門把控的，可見將該部門作為利潤中心考核會出現不公平的現象。考評責任不能落實到人，有些企業僅僅把考評的重點放在經理及部門負責人身上，對基層員工卻缺乏有效的考評，這樣的方式實際上會使考核覆蓋面大打折扣，很難調動起全員的積極性。

2.3考評周期過長，不利于考評實施

企業預算通常是以年度為周期來進行編制的，并結合自身的實際情況將年度目標分解為季度、月度指標。部分企業僅對年度指標達成情況進行考核，考核周期過長，這會引發一系列問題：首先，考核周期拉的過長使考核者對被考核者的責任完成情況已經變得模糊，最終只好根據主觀印象進行評價，這使得考評的有效性喪失；其次，過長的考核周期不利于對預算達成情況進行深入的分析，即使發現了問題也來不及有針對性的制定解決問題的辦法，這導致問題年年積壓、年年重復發生；最后，考評周期過長必將使考核人產生“近因效應”，只對近期的事印象深刻，很難全面的對整體業績進行考評，考評工作因此會失去公平性。

2.4預算差異分析不深入

企業對于預算實際執行情況和預算計劃目標之間的差異應該進行仔細的分析，發現差異形成的原因，有針對性的制定解決措施，這樣才能提高預算的科學性和權威性。目前，部分企業在預算差異分析環節做的不深入，缺乏對差異原因的深度剖析，管理層對此也要求不高，預算分析報告形式化，預算中明顯反映出的問題得不到解決。在這樣的情況下，企業無法建立財務預警機制，預算事前、事中、事后的控制效果均不佳。

2.5指標設置不全，缺少過程控制

考評指標設置不全面，導致一些問題的出現：首先，缺乏對預算編制質量的考評，預算上交的及時性和合理性得不到保證，一些部門為了能夠輕松的完成預算任務，上報的收入偏低，成本卻偏高，預算明顯松弛，激勵性、鞭策性均難以發揮；其次，缺乏對預算執行過程的考評，這導致企業很多部門在預算編制后就松懈了下去，預算責任人對預算執行缺乏關注度，顯然這樣的預算管理將流于形式；再次，缺乏對預算調整情況的考評，企業中的一些部門頻繁對預算指標進行調整，打亂了原來預算的計劃和要求，沒有嚴肅性，預算控制失去了實際意義，不利于企業整體目標的實現；最后，缺乏對預算報告質量的考評，預算報告不能按時提交，預算報告內容錯誤等問題時有發生，這使得管理層無法了解企業預算真實的執行情況，不利于準確的制定重大決策；此外，非財務指標的設置不全面，不能完整的反映出企業的戰略意圖，企業資源優化配置難以實現。

2.6考評激勵形式單一

部分企業僅在每年年末對預算考評結果實施獎懲，激勵形式也主要體現在工資和獎金的浮動上，其他的獎勵形式很少，激勵的力度也不夠，這很難引起被考核人的足夠重視。此外，對于一些高級管理人員來說，單純的薪金形式獎勵難以滿足被考核人精神層面的需求，從另一個角度來看，薪金獎勵也會影響公司的資金流，提高企業的管理成本，獎金獎勵的周期性也不會太長，更無法提高員工的歸屬感。

3預算管理考核評價體系優化建議

3.1設立專門預算機構，創造良好考評氛圍

企業上下應努力構建良好的考評氛圍：首先，企業管理層應該給予預算考評工作高度重視，設立以企業負責人為考評小組組長并由財務、審計、計劃經營、工程部、物資部、人力資源部等各職能部門人員組成的預算考評小組，樹立預算考評的嚴肅性，向企業全員傳遞對預算考評工作的態度；其次，考評小組下設考評辦公室來負責制定考評及獎懲辦法、召開考評會議、審議預算考核目標、收集考評所需信息、協調考評矛盾等工作；再次，考評人應該注重與被考評人的溝通，悉心聽取考評工作中員工反饋的意見和建議，以求達到上下一心、全員參與的局面；最后，企業應該定期對考評人進行專業知識培訓，培訓形式可以考慮聘請外部管理咨詢公司，考評人接受培訓后可將所學知識傳授給企業員工，并在實踐工作中實時給予下級指導。

3.2準確劃分考評對象類型，將責任落實到人

合理劃分考評對象類型，才能為其制定更科學的考核指標。例如：如果將銷售部門作為利潤中心，那么就應該考慮到其不能控制產品的生產成本，在考評時要去除生產部門業績對銷售部門的影響；又如：不宜將生產部門簡單的劃分為成本中心，這容易使生產部門僅僅關注于成本費用的控制，而忽略了產品質量、生產效率等要素，這也會影響到企業整體的戰略目標。企業要將各責任中心的責任進行細化分解，使責任落實在每一名員工身上，避免出現問題相互推諉，阻礙預算管理有效執行，更要避免一部分員工有考核，一部分員工沒有考核情況的出現，這樣企業難以實現真正意義上的全員目標一致。

3.3縮短考評周期，實行動態考核

企業可結合實際生產經營狀況、預算目標動態實現情況，對責任主體實施預算動態考評，對于動態考評結果也相應的給予動態獎懲。這實際上就是在每期預算執行完畢后均對結果給予評價，對于預算執行偏差做到及時發出預警、及時發現問題、及時修正解決。值得注意的是動態考評也是要有周期的，企業可以考慮實施月度考評、季度考評、年度考評相結合的方式，對于不同的責任主體也可以設置不同的考評周期，避免一些短期行為的出現，從而影響到企業的長遠利益。

3.4深入分析預算差異

企業應該明確預算分析思路，將預算分析流程化、制度化、標準化，預算分析首先要發現企業整體差異主要原因，然后再順著這個方向查找具體問題的根源，落實直接責任人的責任。建議企業在進行預算分析時先給差異設定一個警戒線，這個警戒線可以是預算目標的正負10%，如果偏差在警戒范圍之內則說明相關業務可以被預算控制，如果偏差超過了警戒范圍則應該及時查找差異原因并尋求解決措施。

3.5完善考核指標體系

企業要完善指標考評庫，引入預算管理過程控制指標，加強對預算問題的事前及事中控制，除了對預算結果進行考評外，還要加入對預算各階段的工作質量考評，從源頭上降低預算目標不能實現的風險。例如：企業可設置預算目標準確度、預算報表規范性、預算上報及時性等反映預算編制質量的考核指標；亦可以設置預算執行態度、預算達成效果、執行手續完整程度等反映預算執行過程的考核指標。此外，企業要增加考核指標的維度，不斷豐富指標類型，切不可忽視對非財務指標的運用，在財務指標的基礎上增加客戶滿意度、學習與成長、內部業務流程等方面的指標。

3.6預算考評激勵形式多樣化

企業應該采取多元化的激勵形式以滿足員工不同層次的需求，建議企業的激勵形式應覆蓋薪資與考核掛鉤激勵、個體需求激勵、心理強化激勵等方面。首先，薪酬與考核掛鉤激勵是最為直接的激勵方式，企業應該制定好獎罰辦法及流程，準確計算考核結果，并按考評結果實施獎罰；其次，實施個體需求型激勵方式必須對員工需求事先做好客觀、準確的分析，設計出個性化激勵方案，具體激勵形式可采取提供旅游機會、提供帶薪休假、提供學習深造機會等；心理強化激勵是一種精神方面的激勵，使員工心理上接受公司、認同公司，具體可采取頒發證書獎狀、宣傳優秀事跡、給予榮譽稱號等形式。

作者：陳楓 單位：神華（福州）羅源灣港電有限公司