構建煤炭企業全面預算管理體制

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一、構建煤炭企業全面預算管理體制中存在問題

我國是世界上唯一一個以煤炭為基本能源的大國，在能源生產和消費比重中，分別占75%和65%以上，所以必須重視煤炭問題。隨著可持續觀念普及，清潔能源的利用，煤炭企業的競爭日趨激烈化，煤炭經營必須與國際接軌。煤炭企業想要保持長久的優勢，就必須在制度和管理模式上進行創新，只有構建煤炭企業的全面預算管理體制，才能最大化的統籌資源配置，在煤炭企業的競爭中處于優勢地位，然而煤炭企業全面預算管理體制中存在很多問題。

（一）煤炭企業對全面預算管理體制的認識不當

目前，許多員工并不理解什么是全面預算管理體制，不清楚全面預算管理體制對于煤炭企業生存與發展的作用和價值，單一的認為全面預算就是為企業的財務做統一的報表，寫明生產、支出、銷售就可以，全面預算管理體制缺乏的專門的管理機制，缺乏專門的責任人，職責界限不清，各個部門都把全面預算管理看成是財務部門的責任，把單位的會計看成全面預算管理的負責人，財務部門包攬預算、統計、制表全過程，遇到問題各個相關部門則互相推諉，部門間溝通性差，由于對全面預算管理體制的認識不當，導致煤炭企業工作效率低下，很難發揮全面預算的優勢，難以實現資源、人員的合理配備。然而這種認識忽視全面預算管理體制的作用，將全面預算管理體制與具體的生產經營活動割裂開來的行為，勢必造成全面預算管理體制具體的可操作性差。對全面預算管理體制可操作性差必然導致煤炭企業的全面預算管理體制不夠規范，不能很好的預算未來銷售，不能合理的統籌資源配備。

（二）全面預算管理的目標不明確，全面預算管理體制控制力不夠

預算管理的核心在于依據目前的市場前景和銷售情況對未來進行分析，對未來的實際行動做出安排，對未來的人員配備、資金流向合理統籌，通過企業內部各單位的合作交流最大限度實現資源的控制，獲得最大效益。現今，很多煤炭企業的預算目標常常與實際的生產經營脫軌，主要就是煤炭企業對全面預算體制的目標不明確造成的，企業往往只是把戰略目標，集中于企業的短期活動，在短期內協調煤炭企業的資源配備，人員分配，忽視企業的長遠戰略目標，至使企業各個階段的預算體制銜接性差，后續力量不強，控制力不夠，對煤炭企業長期的戰略要求起不到作用或起到制約煤炭企業經濟發展的作用。

二、構建煤炭企業全面預算管理體制具體實施辦法

（一）組織全面預算管理培訓，明確全面預算管理體制內涵

煤炭企業全面預算管理體制認可度差，全面預算開展難度大，都是由于領導干部對全面預算管理體制了解程度低、普及度不夠造成的，構建煤炭企業全面預算管理體制要對癥下藥。領導干部要全力配合，定期組織員工培訓，加強員工對全面預算管理體制的認識。煤炭企業實施全面預算管理體制，會涉及到企業各個部門，為了企業的長遠發展，全面預算管理體制可能會觸及到某個部門或幾個部門的利益，這時候企業各部門領導要樹立大局意識，立足于煤炭企業長遠的戰略發展目標，大力配合，做好企業內部員工的思想工作。煤炭企業在推進全面預算管理體制的工作中，在明確全面預算管理體制內涵的基礎上，加大員工間的交流學習，堅持適應市場，適應企業的長遠發展戰略，通過企業所有員工的共同參與，全程跟蹤，立體監督，最大限度的優化資源，防范經營風險。

（二）明確預算管理指標，建立完整預算管理體制

企業要在明確預算管理指標的基礎之上，建立健全完整的預算管理體制，設立專門的預算委員會，明確責任人，明確責任部門，將全面預算與財務部門分離開來。基于企業自身銷售情況、戰略需求制定預算總目標；采用自上而下、自下而上、上下結合的方式編制預算編制，即由煤炭企業高層設立總目標，紛呈各個部門，各個部門依據自身實際情況制定本部門預算方案，遞交預算委員會，最后預算委員會依據各部門預算方案，進行調節，制定總體預算編制；預算執行以各單位業務為依據，實行分級控制、逐級負責、各部門橫向交叉的立體執行，在預算執行過程中隨時報告經費使用情況，每月機動靈活的進行預算調控，預算調節可以最大程度的將資金、技術、人才配備趨于合理；最后預算委員年末要組織預算考評活動，考評這一年的工作業績，表現優異者予以獎勵，為下一年度的全面預算做參考。總之，企業要結合自身實際，實現預算管理與企業管理的統一。

三、小結

通過實施煤炭企業的全面預算管理體制，有利于煤炭企業的成本管理由粗放型向精細化轉變，有利于合理的控制煤炭企業生產經營成本，有利于更好的實施績效評價，但是目前國內實施全面預算管理體制還存在很多問題，我相信不久的明天煤炭企業全面預算體制一定會更加完善的。

作者：沈瑞華 單位：山西煤炭進出口集團洪洞陸成煤業有限公司