精細化預算監管的反思

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本文作者：余捷 單位：惠州惠大高速公路有限公司

筆者作為基層財務管理人員，深感全面預算管理在企業的推動之難，見效之難。近5年，筆者有幸在湖北荊東高速公路建設開發有限公司（以下簡稱“荊東高速”）見證和推動全面預算管理精細化工作，取得了不錯的成效。“解剖麻雀抓典型”，本文擬通過荊東高速全面預算管理的成功實踐，剖析全面預算管理精細化的特點及應用方法，力爭探索一條可供借鑒的能真正發揮全面預算管理功能的新路子。

荊東高速全面預算管理精細化的成效

荊東高速屬BOT項目，地處湖北荊州，是國家重點項目“二廣高速”在湖北的一段，全長約63公里。公司有深業集團和平安信托兩個股東，各占股份51%和49%。項目于2006年9月9日建成通車，從2008年開始，公司在全面預算管理基礎上引入平安“精細化”預算管理。2007年至2011年，公司通行費收入從5650萬元增長至9985萬元，累計增幅76.73%，年均增幅15.35%；管理費用從963萬元下降至570萬元，累計降幅40.81%，年均降幅8.16%（見圖1）。從以上對比數據來看，一方面，收入呈現逐年穩步增長的態勢；另一方面，在物價水平日益增長的情況下，管理費用卻呈現明顯的下降趨勢。開源與節流并舉，全面預算管理精細化在荊東高速取得了顯著的成效。

對全面預算管理精細化的認識

全面預算管理精細化在荊東高速取得成功后，曾推廣于平安信托控股或參股的其他7家高速公路公司均取得了良好效益。那么，全面預算管理精細化的精髓與實質到底是什么呢？筆者認為，精細化預算實質上是全面預算的深化與延伸，它的精髓體現在“全”、“精”、“細”三個字上。

所謂“全”，主要表現為：預算編制以業務計劃為基礎，要求公司各崗位結合本崗位特點制訂年度工作計劃、結合工作計劃編制崗位業務預算，最后依據業務預算編制相關的財務預算。相關計劃和預算需經部門負責人、分管領導、財務總監和總經理辦公會等自上而下、再自下而上等反復多次溝通（即W型）審核后予以確定。這種全員參與的方式使得各崗位都能自始至終參與預算的編制過程，從而對于本崗位的工作計劃和預算有清晰的認知，一方面使得預算編制更符合實際情況，另一方面也有利于強化執行力。預算編制要求全面考慮預算編制的前提假設、要求涵蓋公司的全部業務方面，要求全方位考量業務量和預算數據的合理性。從編制工作計劃流程開始，各崗位要盡可能將全年的工作任務全面的編制進來，對各種可能的假設前提進行充分的分析，部門和分管領導在審核過程中不斷補充完善；財務部門更需要對相關數據的假設進行全面考量，必要時根據不同假設編制不同預算數據供領導決策。這樣的預算能最大限度地覆蓋全年工作同時指導全年工作，也利于在出現預算偏差時迅速找出原因，進行分析、修正。預算在通過公司董事會前一直需要按照最新的情況變化和前提假設的變化不斷進行修正，在得到公司董事會批準后，公司根據已按月編制的預算可以按月對預算執行情況進行總結與反饋，各業務部門也可以通過預算完成情況清晰地了解全年工作計劃的執行情況。有利于強化公司年度工作計劃的執行力。在全年預算執行過程中一旦發生突發事件，需要增加預算外開支項目，也將嚴格按照“預算外開支一事一報”的原則向董事會申請預算外支出資金，確保預算支出“專款專用”。

所謂“精”，主要體現在：預算編制時每個數據必須有充分的證據支持：包括預算假設、業務量、市場單價等因素；根據不同的情況采用恰當的編制方法，多采用“零基預算法”，盡可能避免以歷史數據+經驗值方式編制預算。為確保預算數據盡可能準確，預算考核不以收入超預算或成本節約為依據，而是以預算編制誤差率為考核依據，誤差率應控制在5%以內。預算編制時不考慮不可預見費用（如實際確有發生，按預算外程序報批），不給預算開口子。避免在誤差出現時以不可預見費用是否發生為托辭，導致考核無法落實的情況發生。

所謂“細”，主要體現在：預算編制以月為單位，較好實現了預算對公司業務的實時反映，強化了過程反饋。預算科目分至五級明細（如管理費用辦公費—車輛使用費—汽油費—××車輛等），實現會計科目與預算科目的無縫對接；這樣做使得預算編制、分析和考核都有了很強的針對性，并通過科目細化從技術上保障了全員參與編制預算的可行性。預算模板中除設置了損益表、資產負債表和現金流量表等常用格式報表外，還著重針對收入和各項成本費用設置了專門的模板。同時各部門在編制涉及到本部門預算時，也相應設置了與其自身業務結合更為緊密的更細化的工作表格，為預算的合理性奠定了基礎。由于預算編制時各部門各崗位充分參與，預算科目的細化使得各崗位的考核均可與預算的執行情況掛鉤。因此，預算執行得好壞可以直接反映到相關部門乃至個人，使得精細化預算管理的責任得以細化，預算管理得以落到實處。

如何編制精細化預算

良好的預算編制是全面預算管理精細化成功的前提與基石，精細化預算編制應貫穿以下幾個理念。

一是戰略導向，計劃先行。預算是對公司戰略規劃的分解與細化，預算必須服從戰略的安排與導向；計劃是指業務計劃，它是財務預算編制的基礎，它包括計劃工作事項、計劃項目開展時間、計劃項目開展方式及預計項目數量及單價等，它是全年工作的安排。

二是全面分析，依據充分。從宏觀到微觀，從外部環境到內部資源，從歷史背景到未來發展趨勢，均需要作充分的分析，具體包括GDP、CPI、政策風險、金融環境、5年規劃、年度經營計劃與目標、前兩年實際經營數據及未來3年經營預測等，讓每個數據都建立在科學判斷的基礎上。

三是鐵律原則。科學、精確、平衡的預算必須符合三項鐵律原則，即EBITDA的增長速度大于收入增長速度、收入增長速度大于可控成本增長速度、凈利潤增長速度大于可控成本增長速度。

四是編制方法以零基預算為主，其他方法為輔。零基預算是指以零為基礎編制計劃和預算的方法，這種預算不以歷史為基礎作修修補補，在年初重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在成本—效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序，并據此決定資金和其他資源的分配。很好地解決了預算靠經驗、拍腦袋及與上級單位討價還價的問題，保證了預算的科學性和有效性。

五是程序到位。按照預算管理制度，預算編制有嚴格的流程，一般包括編制、審核、平衡、上報審批及資料保存等環節；同時，預算編制前上級單位和公司預算管理部門會制定《預算編制時間完成表》，對預算編制的每個事項、每個時間節點都有細化的安排，一份合格的預算需經多次反復的溝通、協商、論證及三堂會審，每一個程序、每一個環節都不能省略。

建議

精細化預算管理作為一種先進的管控手段，應充分認識它的重要性，同時，在推行過程中要把握“五要”。

一要統一思想，領導推動。精細化預算管理相對傳統預算管理無疑是一場革命，它不是革普通員工的命，而是革公司管理層的命。精細化預算管理就象孫悟空的緊箍咒，牢牢地戴在了公司高管層的頭上，作為公司領導，你會感覺到權力小了，花錢不爽了，凡事有約束了，更要精打細算了。荊東高速推行精細化預算也并非一帆風順，這從一件小事上可見端倪。推行之初，平安委派的財務總監要求將手紙由抽紙改為質量稍差和價格稍便宜的卷紙，引起公司管理層的不滿和不理解。但是，隨著時間的推移與溝通的不斷深入，荊東高速管理層逐漸接受了平安的精細化預算管理理念。在2009年平安基建板塊年會上，公司董事長作了《尊重、理解、融合》的主旨發言，高度概括了精細化預算管理在荊東高速推行的心路歷程，贏得了平安領導的高度贊揚與肯定。不僅如此，而且荊東高速領導無論走到哪里，言必稱“精細化預算”，這說明荊東高速精細化預算管理的成功，領導思想統一且大力推行是關鍵。相反，葉公好龍或沽名釣譽者是不可能去真正推動這項工作的。

二要四位一體，不可偏廢。精細化預算管理包括預算編制、執行、監督和績效評價四個環節，預算編制雖然是前提，但是，其他三個環節也同樣重要，不可偏廢。

三要信息系統支持。精細化預算管理工作量是很大的，僅預算編制表格就達上百張，因此，應充分運用信息技術，安裝并運行NC預算管理軟件，以提升工作效率。

四要遵循成本效益原則。精細化預算的目的是提升管理效益，而不是不計成本去做這項工作，因此，推廣和吸收的應是精細化管理的理念。不同行業不同公司或同一公司的不同階段（如高速公路有建設期和營運期之分）應根據具體情況合理推進精細化預算管理。五要用發展的觀點看問題。精細化預算管理還不是一個成熟的理論，難免還存在這樣或那樣的瑕疵，因此，在今后的管理實踐中，還需要我們將其不斷完善，不斷發展。