費用預算信息化管控的價值

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本文作者：閆瑞忠 單位：山西四建集團有限公司

實施歷程

費用管理是企業日常管理中不可或缺的重要組成部分。在信息化系統實施之前，山西四建已有兩年的費用預算管理經驗及基礎數據的積累，為信息化實施打下了基礎。經過與信息化實施小組的多次溝通，并結合企業自身實際情況，山西四建提出了費用預算信息化實施的總體框架。

在流程設計方面：結合本企業特點，分別制定了不同費用類別的申請審批及報銷流程，經過反復測試和修改，最終將其固化到了信息化平臺中。即先由主控部門將企業各項目標進行分解到各業務部門，各業務部門根據業務需要提出費用申請單，控制系統自動獲取該業務的預算總金額，累計發生額及余額，并自動提示各節點審批人員進行審批及該項業務是否超出預算。系統預先設置了強制性控制，對于發生額超出預算的業務單據禁止流到下一環節，從而使預算執行的剛性大大加強。在基礎數據集成方面：在前兩年預算執行經驗的基礎上，山西四建對當年的預算目標進行了核定，并對基礎數據進行了補錄，改變了以往手工操作工作量大，隨意性大，差錯率高的狀態。月末通過軟件將各項數據導出后，可供使用者從不同角度進行分析和對完成情況進行實時考核。

在預算管理及費用報銷方面，為保證數據錄入的準確性，在各業務部門確定一名預算管理人員，負責預算目標的錄入、費用報銷單的錄入及核對，同時規定各項費用必須由預算關聯生成，實現了預算目標與實際費用報銷的有效對接，保證了預算的及時性、準確性、可控性。經過一段時間的試運行，及時完善了運行過程中發現的一些問題，目前運行穩定，數據輸出及時、分析準確。

實施效果

實現了管理統一，目標一致。各單位、各部門根據企業整體戰略目標對自身全年工作內容制定更加細致的工作計劃，并按各個季度、各個月度進行了詳細分解，從而實現了公司整體目標與各個業務環節緊密結合，實現了公司戰略與業務計劃及預算目標的動態關聯，保證了公司戰略的實現。

實現了全員參與和動態考核，加強了企業整體執行力。費用預算信息化的實施使得費用預算管理的“全員、全過程”控制得以實現。每位員工按照管理權限參與本單位、本部門預算的編制、執行、控制情況，可以隨時了解自己應當在什么時間完成何種業務，達到什么效果，從而推動員工為實現公司整體戰略目標而共同奮斗。

各項數據信息集成，即時共享。通過費用預算管理信息化平臺的建立，將企業的業務流、資金流、信息流有效地融合在一起，費用預算從事前計劃、事中控制、事后統計分析得以全過程體現在信息管理平臺中。每位信息使用者可根據需要在授權范圍內即時了解已完或未完事項，為下一步的工作計劃及目標實現提供了便捷而準確的信息。

費用合理控制，經濟效益凸顯。由于信息化平臺的建立，管理人員能夠實現隨時關注其預算指標的完成情況，從而更加合理地安排各項業務，有效地避免了一些不必要支出和隨意性支出。同時通過對管理人員預算意識的培養，節約意識已深入人心，實現了費用的有效控制，近三年來產值費用率呈現逐年下降趨勢。

結論與啟示

各個業務模塊的信息要高度集成，避免信息孤島的出現。信息管理要從總體出發，全面考慮，保證各職能部門數據共享，減少數據的冗余度，保證數據的兼容性和一致性。信息依靠管理系統實現收集、分析、應用、共享；只有集中統一化，才能成為企業的可用資源。管理信息系統不只是計算機的應用，計算機只是工具、是硬件，關鍵是靠各類信息數據的支持。管理信息系統也不是計算機輔助企業管理，它是企業的神經系統，是一個人機系統，其重要職能是實現企業管理信息的規范和即時共享。

結合自身需求，選擇合適的軟件，開發信息化軟件的利用效率。“適合自己的才是最好的”。雖然目前各種軟件功能都比較成熟，但不同的軟件有不同的長處。企業在構建本單位信息化系統時，應首先對自身業務需求進行分析，然后再結合自身實際需求選擇服務提供商，考慮軟件可實現功能是否與自身需求相穩合，與已經運行的其他系統能否對接，同時要對其曾實施過的客戶進行實地考察。選定服務供應商后，必須與供應商一起對本單位的實際情況進行梳理，提出對軟件功能模塊的需求方案，決不能照搬其他單位模式。

培養員工預算管理理念，建立合理的預算組織體系及內控授權體系。員工是預算執行的主體，因此員工對預算的認同程度決定了一個企業預算執行的進度和力度。企業應倡導“人治”而非“治人”，調動員工的主觀能動性，并建立與公司組織架構相適應的預算管理組織，通過合理的授權程序，調節預算編制及執行中局部利益與企業整體利益的沖突，以達到企業整體目標的實現。