全面預(yù)算管理體系構(gòu)建及實施
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摘要：全面預(yù)算管理具有承接戰(zhàn)略目標、提高資源配置效率、防范內(nèi)控風(fēng)險等作用，對提高企業(yè)經(jīng)營水平、增強管理效率等具有十分重要的意義和作用。本文以A集團為例，全面分析集團化企業(yè)應(yīng)如何科學(xué)合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系及如何具體實施，總結(jié)取得成效和后續(xù)工作建議。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算體系；計劃管理；考核
引言
全面預(yù)算管理具有降成本、控費用、約束資源使用以及激勵評價等作用，是很多企業(yè)集團首選采用的管理工具，有助于明晰母子公司之間管控權(quán)責(zé)，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合。有利于加強企業(yè)內(nèi)部管理控制，變被動為主動，開展全過程的控制；有利于推動企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，由“財務(wù)會計”向“管理會計”轉(zhuǎn)型。全面預(yù)算具有戰(zhàn)略目標承接及年度目標細化作用，通過推行全面預(yù)算管理，強化目標導(dǎo)向，切實做到企業(yè)年度發(fā)展與集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃方向一致，通過預(yù)算分解年度經(jīng)營目標，確保目標制定科學(xué)、合理，細化分解到單位、部門、月度等。集團總部定規(guī)則、定目標、平衡資源、過程審批、結(jié)果考核，權(quán)屬企業(yè)負責(zé)分解目標、預(yù)算編制、過程控制、預(yù)算分析。本文以A集團為例進行研究分析全面預(yù)算管理體系構(gòu)建框架路徑及實施步驟，總結(jié)所取得成效、提出優(yōu)化改進管理建議，值得企業(yè)集團在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時借鑒或改進預(yù)算管理中借鑒。
一、A集團全面預(yù)算管理體系構(gòu)建及實施
（一）推行全面預(yù)算的必要性及可行性A集團為2013年成立的大型市屬國有企業(yè)，截至2018年底資產(chǎn)總額500億元、年度營業(yè)收入40余億元，實際控制的全資及控股公司41家，公司主要業(yè)務(wù)范圍涉及置業(yè)地產(chǎn)、綠色能源、文體旅游、醫(yī)養(yǎng)教育、高端木業(yè)等。（1）必要性。一是2018年7月XX市人民政府將A集團股權(quán)由市財政局劃轉(zhuǎn)至市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，市國資委要求市屬企業(yè)于每年1月初提報年度財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算內(nèi)容涉及有關(guān)投資、融資、人力、經(jīng)營業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)，迫切需要詳實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；二是A集團于2019年上半年完成五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制，集團戰(zhàn)略發(fā)展定位較為明確、戰(zhàn)略目標具體，迫切需要全面預(yù)算承接戰(zhàn)略落地；三是A集團近3年發(fā)展迅速，迫切需要通過全面預(yù)算工具提高資源配置能力、提高企業(yè)管理效率；四是A集團探索開展財務(wù)轉(zhuǎn)型，已吹響核算型財務(wù)向管理會計轉(zhuǎn)型的號角，急需借助全面預(yù)算工具開展業(yè)財融合、提升財務(wù)價值。（2）可行性。一是于2016年實行經(jīng)營績效考核，各企業(yè)對經(jīng)營指標制定及分解有一定經(jīng)驗，能夠分解至部門及月份；二是于2017年開展費用預(yù)算管理，有一定的預(yù)算基礎(chǔ)；三是部分企業(yè)于2017年試點對收入、成本、投資等開展預(yù)算管理；四是于2019年開展月度資金計劃管理，集團從上到下對預(yù)算理念有初步認識。通過對全面預(yù)算開展必要性和可行性進行分析，A集團領(lǐng)導(dǎo)層認為2019年6月份啟動全面預(yù)算體系建設(shè)是恰當可行的。
（二）A集團全面預(yù)算體系構(gòu)建情況（1）聘請專業(yè)咨詢公司，提供服務(wù)?？紤]企業(yè)實際情況，借助咨詢公司協(xié)助開展A集團全面預(yù)算體系構(gòu)建，包括：全組織層級包括集團及各權(quán)屬單位及部門，全業(yè)務(wù)板塊包含集團所有業(yè)務(wù)板塊嗎，全預(yù)算內(nèi)容包含籌資預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，全過程管理包含預(yù)算目標分解、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、執(zhí)行分析、預(yù)算考評及預(yù)算結(jié)果應(yīng)用。A集團與B咨詢公司成立聯(lián)合項目組，開展調(diào)研、訪談，力求做到摸清現(xiàn)狀、找出不足，借助咨詢公司豐富經(jīng)驗，避免走彎路。（2）建立全面預(yù)算管理組織?？茖W(xué)建立全面預(yù)算三級管理組織體系：一級組織為董事會，是集團全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責(zé)審議集團下一年度經(jīng)營指標、審批集團年度預(yù)算方案（含調(diào)整方案）等；二級管理組織為預(yù)算與審計委員會，負責(zé)審核預(yù)算管理有關(guān)制度規(guī)定等文件、審核集團年度預(yù)算目標、審議年度預(yù)算執(zhí)行（決算）情況等，同時設(shè)置集團預(yù)算管理辦公室，承擔預(yù)算編制、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等系列組織、指導(dǎo)、考核監(jiān)督職能；三級管理組織為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，由集團各部室和權(quán)屬各企業(yè)構(gòu)成，履行預(yù)算、編制、執(zhí)行、控制、分析與考核職能，權(quán)屬各企業(yè)結(jié)合自身的實際情況，設(shè)立本企業(yè)全面預(yù)算管理小組。（3）制定全面預(yù)算有關(guān)制度。由A集團財務(wù)管理中心牽頭制定《預(yù)算與審計委員會工作制度》，明確委員會的成員構(gòu)成、工作職責(zé)。制定《全面預(yù)算管理制度》，明確預(yù)算工作開展圍繞戰(zhàn)略性原則、全面性原則、分級考核原則、信息化原則開展，明確預(yù)算組織、計劃預(yù)算編制管理、預(yù)算執(zhí)行控制、季度預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及追加、預(yù)算審計考核等。（4）形成計劃-預(yù)算模板體系。A集團形成了制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)的分行業(yè)的計劃-預(yù)算模板，以制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)為例進行介紹如下：1.制造業(yè)計劃-預(yù)算模板。計劃表分為年度目標計劃、年度目標分解、專項計劃等，其中專項計劃包括銷售計劃、市場計劃、生產(chǎn)計劃、投資計劃等14個專項計劃。設(shè)計預(yù)算表40張，包括主要指標預(yù)算表1張、利潤表等財務(wù)預(yù)算表3張、收入預(yù)算等業(yè)務(wù)表15張、固定資產(chǎn)投資等資本預(yù)算表12張、資金余缺測算表等資金預(yù)算表9張。2.房地產(chǎn)業(yè)計劃-預(yù)算模板。形成了項目生命周期計劃+公司年度計劃、項目生命周期預(yù)算+公司年度預(yù)算的體系。項目生命周期計劃分為整體開發(fā)計劃、項目報建計劃、工程進度計劃、市場推廣計劃等計劃表11張。公司年度計劃分為年度目標制定、銷售計劃、拓展計劃、融資計劃等14張計劃表以及部門年度計劃。項目生命周期預(yù)算表分為項目基礎(chǔ)技術(shù)指標、項目稅金測算表、項目開發(fā)成本測算表等項目預(yù)算表11張。公司年度預(yù)算表除單獨設(shè)計的開發(fā)成本投資預(yù)算表、開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)預(yù)算表外，大部分與制造業(yè)項目相同，共40張。
（三）A集團全面預(yù)算實施情況（1）開展預(yù)算培訓(xùn)。為確保各公司領(lǐng)導(dǎo)及參與人員全面了解預(yù)算相關(guān)知識，充分理解預(yù)算目的、作用、效果等，聘請行業(yè)資深專家進行預(yù)算專題培訓(xùn)2次，傳遞預(yù)算理念，培訓(xùn)范圍為集團及權(quán)屬企業(yè)各部室負責(zé)人及以上領(lǐng)導(dǎo)、全體財務(wù)人員。在年度預(yù)算編制前，開展預(yù)算編制專題培訓(xùn)2天，培訓(xùn)范圍為全體財務(wù)人員及專（兼）職預(yù)算專員。通過專題培訓(xùn)提高財務(wù)人員素質(zhì)、提高全體參與人員的思想認知。（2）預(yù)算編制及評審。預(yù)算編制采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制模式。10月份啟動次年年度預(yù)算編制工作：①權(quán)屬各企業(yè)根據(jù)集團確定的年度工作目標及企業(yè)實際，組織編制本企業(yè)年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算草案；②12月上旬，權(quán)屬各企業(yè)將審核平衡后的年度經(jīng)營計劃、預(yù)算草案及預(yù)算編制大綱，上報到集團預(yù)算管理辦公室進行初審；③每年12月中旬，集團預(yù)算與審計委員會召開會議，對預(yù)算方案進行評審；④次年1月中旬，集團將黨委會審議的年度預(yù)算方案報董事會決議后，下達至集團各部室及權(quán)屬各企業(yè)；⑤次年1月底前，權(quán)屬各企業(yè)預(yù)算管理工作小組將集團審議通過的年度預(yù)算方案提交本企業(yè)董事會或其他決策層審批，并在內(nèi)部下發(fā)執(zhí)行。（3）經(jīng)營指標確定、調(diào)整及績效考核。每年預(yù)算編制啟動前，集團初步下發(fā)各企業(yè)次年年度經(jīng)營績效指標及指標值，經(jīng)營指標的確定與全面預(yù)算評審?fù)健．敵霈F(xiàn)對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響或造成預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大差異的，于每年7月份對年度預(yù)算目標進行中期修正和調(diào)整，每年12月份對企業(yè)經(jīng)營指標完成情況進行考核。考核分為預(yù)算工作考核和經(jīng)營績效指標考核。（4）預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算控制遵循集團總體控制和權(quán)屬各企業(yè)自我控制相結(jié)合的原則，根據(jù)追加限制分為剛性控制和柔性控制，控制方法采用預(yù)算余額控制、權(quán)限及流程控制、標準控制等。建立全面預(yù)算分析例會機制+全面預(yù)算分析報告機制，集團于每季度結(jié)束后25日內(nèi)召開預(yù)算管理分析例會。權(quán)屬各企業(yè)開展月度、季度、半年、年度預(yù)算執(zhí)行情況分析，查找預(yù)算執(zhí)行差異的原因，及時提出改進措施或經(jīng)營管理建議，向全面預(yù)算管理辦公室報送預(yù)算分析報告。
二、案例研究啟示
（一）取得的成效（1）對集團戰(zhàn)略落地起到很好的支撐作用。年度計劃圍繞中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，預(yù)算編制圍繞戰(zhàn)略目標細化、經(jīng)營計劃等編制，具有較強的適用性，經(jīng)過預(yù)算評審，使經(jīng)營績效指標確定更加科學(xué)、合理。評審后的預(yù)算按季度、按部門等進行層層分解，使每個部門、每個人員都清醒地認識到自身的責(zé)任。（2）全面預(yù)算管理思想深入集團領(lǐng)導(dǎo)和全體員工內(nèi)心，思想理念宣貫效果明顯。制定全面預(yù)算管理制度，明確預(yù)算管控事項權(quán)責(zé)清單及預(yù)算考核明細表，確保實際工作有章可循，切實做到無預(yù)算不合同，無合同不支出，對不按規(guī)定權(quán)限審批或備案的按季度進行考核評價。預(yù)算紅線不得突破，一旦突破必須先履行備案或?qū)徟绦虻乃枷肷钊雴T工心中。（3）資源優(yōu)化配置作用凸顯。對各公司貸款資金、經(jīng)營收支、投資收支等進行全面評審，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營收入增幅等合理確定企業(yè)營運資金增加規(guī)模等，對扶持性醫(yī)養(yǎng)、文旅等行業(yè)的前期資源投入及效益產(chǎn)出等進行中長期預(yù)判，恰當配置全集團資源。對非經(jīng)營性支出、費用支出、活動類支出等進行慎重評審，明確最高控制額度等。
（二）存在不足之處及改進建議（1）集團歸口審核把關(guān)不嚴，預(yù)算管理辦公室初審作用發(fā)揮未達預(yù)期。建議：①不再采取會議審核，改為歸口管理部門直接審核上報的預(yù)算資料（含計劃），書面提交審核意見，并跟蹤落實，預(yù)算管理辦公室匯總審核意見，反饋權(quán)屬企業(yè)會；②在次年預(yù)算編制前起草出具《全面預(yù)算歸口管理辦法》，明確歸口部門職責(zé)、細化工作質(zhì)量標準、量化工作成效打分。（2）預(yù)算編制無詳盡說明、預(yù)算大綱太籠統(tǒng)實用性較差、下達預(yù)算匯報模板對部分企業(yè)不適用。建議：①財務(wù)管理中心于7月底形成有關(guān)編制手冊及模板，同步形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)簡表（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財務(wù)數(shù)據(jù)對應(yīng)表）；②加強針對性預(yù)算填報培訓(xùn)，加強對財務(wù)系統(tǒng)人員及預(yù)算專員的培訓(xùn)，提高指導(dǎo)能力。（3）數(shù)據(jù)口徑（投資數(shù)據(jù)、人工成本等數(shù)據(jù)）缺乏一致性，存在理解偏差。建議：①由財務(wù)管理中心和人力資源部門將總?cè)藬?shù)、職工薪酬、工資總額等于7月底前完成數(shù)據(jù)表格調(diào)整優(yōu)化，明確詳細填報口徑，便于權(quán)屬企業(yè)填報、集團匯總分析；②明確投資類型及有關(guān)形象進度或付款金額（是否含商票、稅款等）詞語定義。（4）部分企業(yè)預(yù)算編制前準備不充分，缺乏詳細市場調(diào)研及資源盤點。建議：①每年10月份進行“資源盤點”，包括市場資源（已有客戶、潛在客戶、訂單等）、原料資源、人力資源（員工情況、工資情況等）、重大投資情況（續(xù)建項目、已獲批項目、擬上報項目等）、設(shè)備情況（生產(chǎn)設(shè)備、辦公設(shè)備等）、融資情況等；②確定公司初步經(jīng)營目標前完成充分市場調(diào)研、價格及區(qū)域分析、人員及薪酬預(yù)估增減情況等。
（三）A集團今后工作建議（1）加強對長期資產(chǎn)的預(yù)算控制。A集團地產(chǎn)開發(fā)及民生項目較多，單個項目投資額過億元甚至幾十億元，項目建設(shè)周期長，經(jīng)?？缍?~3年，項目估算、概算、預(yù)算、結(jié)算等不同階段投資額差異大，預(yù)算控制時抓住關(guān)鍵少數(shù)、抓實抓細長期資產(chǎn)控制尤為重要。今后應(yīng)進一步細化不同項目投資階段的預(yù)算投資控制上限，明確哪些支出為不可控支出，例如土地成本、稅金等應(yīng)。（2）結(jié)合全面預(yù)算實施，推進企業(yè)開展降本增效活動。全面預(yù)算能夠積累企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，通過實行降本增效，能夠推動企業(yè)管理層思想轉(zhuǎn)變，懂經(jīng)營、會算賬，緊盯企業(yè)經(jīng)營目標數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后的邏輯，動員全體員工結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，從全產(chǎn)業(yè)鏈角度深挖降本增效細節(jié)，提高投入產(chǎn)出比、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等，結(jié)合年度全面預(yù)算，確定降本增效年度目標、具體措施、任務(wù)分工等。3.加快預(yù)算信息化建設(shè)。信息化可以做到預(yù)算編制時分工明確，自動核對邏輯關(guān)系，數(shù)據(jù)修改后鏈接項目自動修改，權(quán)限填報審批；可以進行預(yù)算自動控制，將年度預(yù)算金額與事前申請、合同簽訂及執(zhí)行、累計支出等自動關(guān)聯(lián)，預(yù)算執(zhí)行過程中流程系統(tǒng)控制、達到臨界值系統(tǒng)自動預(yù)警、預(yù)算分析表格內(nèi)嵌自動分析等，提高預(yù)算管理效率及效果。4.逐步建立完善各項預(yù)算定額體系。根據(jù)行業(yè)及企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不同，A集團應(yīng)利用2年左右時間，逐步推行完善預(yù)算定額體系。對于生產(chǎn)制造業(yè)行業(yè)，應(yīng)建立勞動定額體系、材料消耗定額體系、標準成本體系、主要材料價格變動及調(diào)整體系等；對房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)逐步完善成本定額體系，細化建安成本定額、裝飾裝修定額等，實行限額。5.借助全面預(yù)算，開展深度業(yè)財融合，加強財務(wù)內(nèi)控。通過開展全面預(yù)算，使得財務(wù)部門從事后記賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皡⑴c企業(yè)經(jīng)營預(yù)測，詳細了解企業(yè)經(jīng)營目標、外部市場及采購行情，提前預(yù)測未來1年或2~3年市場占有及拓展情況、資金收支情況等，通過開展全面預(yù)算執(zhí)行及分析，進行事中監(jiān)督和反饋，為財務(wù)人員深入全面了解業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動性質(zhì)等打下良好基礎(chǔ)，通過預(yù)算發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造點、風(fēng)險防范事項點等。
結(jié)語
全面預(yù)算能夠合理配置企業(yè)資源，提高資金等資源使用效率，提升企業(yè)內(nèi)部精細化管理水平，進行事前、事中、時候全過程控制分析。今后企業(yè)應(yīng)不斷調(diào)整優(yōu)化預(yù)算管理體系、不斷完善各類定額體系，借助預(yù)算開展降本增效，識別對利潤影響較大的因素事項，分析成本費用優(yōu)化空間，挖掘效益增長點，加以科學(xué)控制，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，提高市場競爭力和經(jīng)營活力。
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作者：陳文學(xué) 單位：臨沂城市建設(shè)投資集團有限公司
