談企業(yè)集團全面預算管理

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摘要：隨著我國新預算法的實施和不斷完善，企業(yè)集團對預算管理要求越來越高，如何在預算管理過程中充分發(fā)揮其“抓手”作用、保障全面預算公開透明執(zhí)行、促進企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展是每個企業(yè)集團面臨的難題。本文通過梳理全面預算在企業(yè)集團中的應用流程，為企業(yè)集團最大化發(fā)揮全面預算管理作用提供建議參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預算管理

隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，企業(yè)集團在其發(fā)展過程中不斷建立起自身的全面預算管理體系。作為集團內(nèi)部管控的重要手段，全面預算就是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上通過科學的預測和決策機制，結(jié)合經(jīng)營狀況，對全集團資源和經(jīng)營管理行為進行合理規(guī)劃，并進行全員和全過程的監(jiān)督管控。在此過程中，為了促進企業(yè)各項經(jīng)營活動更加科學規(guī)范，保障企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)，更加有效地發(fā)揮全面預算管理的作用，企業(yè)集團應在全面深入分析自身戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，通過預算方案的制定逐步建立起以企業(yè)集團總體目標為核心的目標責任體系，以此推動集團經(jīng)營過程中的資源利用最大化，通過相應的業(yè)績評價體系和獎懲機制促進各項制度得到貫徹，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標。雖然在實際運營中，不少集團性質(zhì)的企業(yè)已經(jīng)意識到全面預算管理的重要作用，但是仍缺乏提升預算管理效率的途徑，多數(shù)企業(yè)預算管理體系較為機械，預算編制尚需科學化規(guī)制，編制方法落后于企業(yè)發(fā)展，甚至存在預算編制不能反映經(jīng)營環(huán)境的變動，閉門造車，這些問題嚴重制約了預算管理的有效性。本文通過梳理全面預算管理在企業(yè)集團中的有效運作過程，優(yōu)化流程，不斷促進有效信息流在集團內(nèi)部延伸，減少信息不對稱現(xiàn)象，使得企業(yè)集團的各項資源得以有效配置，為企業(yè)有效決策和有效經(jīng)營提供保障。

1實施全面預算管理的重要性

1.1提升企業(yè)集團戰(zhàn)略管理能力

隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，多元化發(fā)展能力得到強化，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，公司治理得以優(yōu)化，但是經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)分割的情況較為普遍。通過預算管理，做好集團戰(zhàn)略規(guī)劃，可以在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下有效管控多元化業(yè)務經(jīng)營，保證經(jīng)營中各項工作有條不紊地進行，將各個經(jīng)營單位的經(jīng)營指標和數(shù)據(jù)反饋進行有效串聯(lián)，通過預算管理的有效控制和監(jiān)督作用，對比企業(yè)各項經(jīng)營指標和預算執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的漏洞并及時糾偏，及時做出相應的規(guī)避手段，解決已出現(xiàn)或預計出現(xiàn)的問題，并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，使得集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略最大化配置有限的經(jīng)營資源，極大提升企業(yè)集團的戰(zhàn)略應變能力，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和調(diào)整。

1.2增強企業(yè)經(jīng)營管理效率

企業(yè)集團在預算編制和執(zhí)行的過程中，對多元化經(jīng)營內(nèi)容層層分解至詳細的參數(shù)指標，明確各個經(jīng)營指標的管理區(qū)間，特別是營業(yè)收入、成本、凈利潤等關(guān)鍵性經(jīng)營指標，實時把控企業(yè)經(jīng)營效益。通過預算管理，在分析影響市場經(jīng)營各種客觀因素的基礎(chǔ)上，及時預計經(jīng)營收入，在保障收入最大化的基礎(chǔ)上有效控制各項成本支出，實現(xiàn)經(jīng)營管理的過程管控，通過這種方式能有效提升企業(yè)經(jīng)營利潤。

1.3強化企業(yè)風控管理能力，預防各類經(jīng)營風險

全面預算管理通過對預算管理各項內(nèi)容和指標的制定過程，強化過程管理，特別是在制定、執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，通過全鏈條的跟蹤評價和分析，在預算編制過程中全面系統(tǒng)掌控企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的環(huán)境和經(jīng)營狀況變動，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中隱性和顯性的問題，通過制定周期性目標偏差糾正機制，科學高效地防范各類風險點，保障企業(yè)集團經(jīng)營符合既定目標，即便外部環(huán)境發(fā)生變動，企業(yè)也能及時找到應變措施，及時有效地化解各類風險。

2企業(yè)集團全面預算管理應用流程梳理

在全面預算管理的過程中，從最開始的戰(zhàn)略規(guī)劃制定到預算編制、預算執(zhí)行、預算考核共四個階段，各個環(huán)節(jié)收尾相扣，形成流程上的閉環(huán)。

2.1戰(zhàn)略規(guī)劃制定

戰(zhàn)略規(guī)劃制定是全面預算管理的開端，它對企業(yè)各項經(jīng)營活動的科學規(guī)范性起到重要指導作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是在內(nèi)外部經(jīng)濟社會環(huán)境的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身發(fā)展特點，綜合各項財務指標和經(jīng)營指標，預測下一年度利潤、投資、訂單、市場等發(fā)展戰(zhàn)略，由此確定新年度企業(yè)集團的全面預算規(guī)劃，經(jīng)集團內(nèi)部修改審議后分解至各個單位。企業(yè)集團通過以上方式有效管控全集團的預算管理體系，使得各項資源配置得到有效優(yōu)化，各項管理制度得以有效實施，再結(jié)合集團內(nèi)部相應業(yè)績評價機制和激勵機制確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實施。

2.2預算編制過程

參考目標管理的方法，各個子公司結(jié)合集團企業(yè)各類業(yè)務指標和預算總指標，將集團預算指標分解到各個業(yè)務單位，各業(yè)務單位根據(jù)下達的分解指標編制本單位的預算計劃并上交至子公司財務部門進行審核并匯總，形成各個單位的編制草案并提交至本單位的管理層進行審議。審議合格后，各單位的預算管理部門將本單位的預算草案決議提交至集團公司預算辦公室進行審議，集團預算部門在審核匯總各個單位草案的基礎(chǔ)上，審核匯總并合并編制集團公司的整體預算草案，提交至企業(yè)集團負責全面預算管理的部門(通常是預算管理委員會)進行審核，如果審核通過，將會提交集團公司最高領(lǐng)導層進行審議決策。

2.3預算執(zhí)行階段

集團公司的預算方案一旦審議通過，各個下屬公司必須嚴格執(zhí)行，除非公司遇到重大經(jīng)營變更或者外部環(huán)境發(fā)生不可抗力因素，否則不允許隨意更改。如果出現(xiàn)外部環(huán)境巨變或者合并重組等重大事項，可以由經(jīng)營單位進行專項申請，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，各個經(jīng)營單位應該嚴格按照預算方案進行投入并控制成本，及時糾正預算執(zhí)行過程中的偏差，并與上級預算管理部門溝通后提出相應的問題解決措施。集團公司預算辦公室及各分公司預算管理部門承擔相應的預算監(jiān)控職責，在其執(zhí)行過程中，嚴控成本支出，以預算作為成本控制依據(jù)，對于無預算或者超預算的項目必須上報上級管理部門，在集團公司分管部門審批后方可進行支出。

2.4預算考核階段

考核是對預算執(zhí)行情況的總結(jié)，同時也是發(fā)揮預算執(zhí)行作用的保障，考核結(jié)果可為后續(xù)激勵提供參照。預算考核工作要納入集團年度綜合考核指標，作為績效獎勵的參考指標。在考核階段，財務部門通過年度決算情況進一步分析年初預算方案，一方面為來年預算編制提供參考，另一方面將預算執(zhí)行結(jié)果與員工和部門績效相掛鉤，以此保持預算的嚴謹性和激勵性，保障預算管理的制度能夠嚴格落實。

3企業(yè)集團強化全面預算管理的措施

在如今的全面預算管理實踐中，仍然存在較多問題導致其功能不能得以有效實現(xiàn)，企業(yè)的預算管理制定方面沒有體現(xiàn)本集團的價值驅(qū)動力量，導致執(zhí)行效果大打折扣。另外，在預算目標制定上存在一定的機械性，一定程度上限制了經(jīng)營單位的積極性和創(chuàng)造性，不能及時對經(jīng)營環(huán)境變化做出反應，甚至影響企業(yè)管理層在重大事項面前的決策，造成決策失誤，給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風險。更重要的是，自上而下進行的全面預算管理體制缺乏全員參與的意識，業(yè)務工作和財務工作不能有效結(jié)合，影響了員工積極性，特別是缺乏動態(tài)考核機制，考評方法和指標比較單一，不能全面反映經(jīng)營狀況。這些問題都限制了全面預算管理效能的發(fā)揮。為了更加高效地發(fā)揮其作用，本文結(jié)合預算管理制定的流程，建議在以下幾個方面強化管控。

3.1戰(zhàn)略管理理念需要融入到全面預算管理體系中

全面預算管理的意識需要在經(jīng)營中進一步加深，在集團內(nèi)部形成全員性的全面預算管理氛圍，將預算管理體系和戰(zhàn)略管理思想相互交織，提升預算管理在戰(zhàn)略管理中的重要性，通過經(jīng)營環(huán)境變動和企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的生命周期，做好優(yōu)勢業(yè)務的交替轉(zhuǎn)換。如果企業(yè)集團的業(yè)務處于初創(chuàng)期，全面預算管理的職能偏向應該側(cè)重組織成長、產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓等非利潤事項，在指標選取過程中著重考慮渠道建設、員工管理、融資能力等關(guān)鍵性指標；當業(yè)務處于成長期，外部經(jīng)濟環(huán)境向好，全面預算管理也應隨之變化，做出相應調(diào)整，指標選擇方面?zhèn)戎乩麧櫩己酥笜耍划敿瘓F業(yè)務處于成熟期后，企業(yè)應該擴大生產(chǎn)規(guī)模，最大化產(chǎn)能以降低單位產(chǎn)品成本，戰(zhàn)略重點在于保持低成本優(yōu)勢，集團經(jīng)營更偏向于穩(wěn)健性戰(zhàn)略，因此全面預算管理指標應偏向于資產(chǎn)報酬率、息稅前利潤率等指標；當外部經(jīng)濟環(huán)境惡化，產(chǎn)品處于衰退期時，企業(yè)的生存需求更為強烈，此時的預算管理指標更應該偏向于現(xiàn)金流管理類指標，保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流維持生存，防止資金鏈斷裂導致企業(yè)經(jīng)營徹底失敗。

3.2優(yōu)化企業(yè)集團的全面預算管理組織體系

企業(yè)集團的發(fā)展必須有與其相匹配的全面預算管理組織體系，以在預算管理執(zhí)行過程中收到預期效果。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織管理體系特別適合預算管理，自下而上與自上而下相結(jié)合的多層決策體系能克服企業(yè)單一集權(quán)或單一分權(quán)管理的弊端，而集權(quán)與分權(quán)的平衡點去決定集團戰(zhàn)略方向，關(guān)乎重大事項的決策和預算控制方面應該多采取集權(quán)的方式，而在下屬公司經(jīng)營管理方面，集團公司應該盡量放權(quán)，在人員配置、薪酬分配等下屬公司權(quán)限方面給予最大化自主權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的有效使用能使得集團公司將更多精力放在戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項方面，而下屬公司能有更多精力進行市場開拓、業(yè)務管理、預算執(zhí)行等具體執(zhí)行方面，企業(yè)集團的組織管理體系更為科學高效。

3.3集團EPR系統(tǒng)與全面預算管理系統(tǒng)有效結(jié)合

在現(xiàn)代企業(yè)集團管理中，ERP系統(tǒng)的應用加快了實時信息的溝通，企業(yè)的整體經(jīng)營信息能在ERP系統(tǒng)中集成為完整鏈條，子系統(tǒng)的信息變動能實時反饋到集團公司財務系統(tǒng)，同時各個單位間的數(shù)據(jù)能橫向比較，這有利于集團管理層能及時準確掌握一手的全面預算執(zhí)行情況。通過ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行管理是模塊化、實時化、精細化管理的必要手段，一旦在預算管理過程中發(fā)生超預算支出時，系統(tǒng)會自動對該項經(jīng)營給出警告信息，提醒相關(guān)人員注意該項交易，對后續(xù)操作進行人工干預。

4結(jié)語

全面預算管理是企業(yè)集團經(jīng)濟活動各項資源管控的計劃安排，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，正向推動了公司治理和集團整體資源整合效率。本文在全面預算管理流程運作過程梳理的基礎(chǔ)上提出相應的實現(xiàn)路徑，為現(xiàn)代企業(yè)集團建立全面預算管理系統(tǒng)提供參考。

參考文獻

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作者：郭靜 單位：福建金帝集團有限公司