探討科研央企后勤費用預算管理

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摘要：預算管理作為內部控制的重要工具，在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用，高效、靈活的預算管理系統(tǒng)不僅可以提高工作效率，而且可以降低企業(yè)成本，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標要求。本文從預算管理模式、預算溝通機制、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評等方面對科研央企后勤費用管理存在問題進行分析，提出后勤費用管理優(yōu)化措施建議。

關鍵詞：科研央企；后勤費用；預算管理

引言

俗話說，兵馬未動，糧草先行。后勤部門作為集團型公司的不可缺少的重要組成部分，設置物業(yè)部、保衛(wèi)部、食堂等部門，為公司的正常經營運轉提供物業(yè)管理、綠植擺放、安全保衛(wèi)、宿舍管理、食堂就餐、停車收費等服務支持。隨著央企公司化改革的推進，后勤部門更要做好后勤費用預算目標的管控，提高資金使用效率，更好地發(fā)揮后勤保障作用。

一、科研央企后勤費用預算管理存在的問題及原因

（一）預算管理模式不夠合理后勤保障涉及維修、食堂、保衛(wèi)、停車、綠化等各方面，管理面廣，管理重點各有不同，預算的編制應當反映其各自的成本控制要點。但實際工作中，后勤部門預算大多采用“自下而上”的管理模式，即根據預算中心統(tǒng)一表式和目標管控原則，各下屬部門僅僅簡單編制財務預算表格，后勤部門穿透式匯總后，上交預算中心，預算中心審核上交數據會計科目內在勾稽關系，進行比較分析，層層匯總后上報集團預算決策機構進行審批。這種預算管理模式造成了后勤部門在預算編制及執(zhí)行過程中，局限于形式上完成任務，業(yè)務管理并沒有下沉到基層業(yè)務部門，不清楚業(yè)務部門的具體業(yè)務特點和資金需求，每一項業(yè)務的管理更沒有標準化、制度化，預算管理基礎不夠精細化，預算自由度較大，預算執(zhí)行偏差很大。

（二）缺乏有效的溝通機制后勤部門的預算管理實際上是一場成本控制的博弈，稍不注意就會發(fā)生資源浪費的問題。在這場博弈中，誰能獲得更多有價值的信息，誰就能有更多的話語權。在后勤預算管理中，由于預算中心與后勤部門、后勤部門與后勤業(yè)務部門缺乏有效的溝通機制，使得管理層在這場博弈中無法獲得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必將處于被動的局面。目前，后勤的預算管理缺乏行之有效的溝通機制，主要體現以下兩個方面。1.編制過程中缺乏有效的溝通機制首先，由于缺乏有效的溝通機制，在預算編制過程中，通常由后勤部門按歷史數據代報，各基層業(yè)務部門的參與度較低，嚴重影響了后勤各基層業(yè)務部門的主動性。其次，預算匯總過程較短，預算中心與后勤部門無法進行充分溝通，業(yè)務監(jiān)管力度不夠，成本控制點無法落到實處。第三，預算決策機構在審批后勤部門費用預算時，重點關注的是費用總額和重點科目的增減變動情況，由于沒有很好的溝通機制，無法對所有事項作出科學的判斷。這樣，后勤費用預算的準確性受到影響，增加預算管控力下降的風險。2.執(zhí)行過程中缺乏有效的溝通機制后勤管理部門是預算編制的主體部門，但是往往疲于應付財務報表要求，對預算執(zhí)行過程中出現的成本控制是否薄弱、資金效率是否低下等問題也很少顧及，沒有提升成本管控的概念和積極性。預算中心主要負責數據的合理性審核，較少參與后勤預算的執(zhí)行。定期的預算執(zhí)行分析往往只是對預算執(zhí)行進度進行財務指標分析，重點管控無預算或超預算科目，無法做到與后勤各部門進行及時有效的溝通。因此，過程分析作用僅僅是評價，很少參與事中控制，也就無法真正起到提升預算執(zhí)行的控制作用。

（三）預算編制不夠科學合理1.預算編制方法過于單一后勤部門編制預算時，往往是以歷史數據資料為參照依據編制，可分為增量預算法和零基預算法。目前，大多數科研央企采用增量預算法，即以上一預算期間的預算和實際費用為依據進行新一期的預算編制，工作量較小、編制手段單一。缺點也是顯而易見的，由于增量預算法針對性不強，沒有以業(yè)務部門的實際需求為出發(fā)點，造成高估預算。而為了完成預算進度，超出實際需要部分預算必將挪為他用。2.預算編制不夠精確（見表1）根據國資委預算編制“二上二下”的要求，科研企業(yè)預算編制時間十分緊張，同時，后勤各部門日常管理較為粗糙，很難有足夠時間獲得有效的基礎數據。加上決算和預算在匯報時間上有交叉，無形中縮短了預算的編制時間，這也是造成后勤費用預算不準確的另一個原因，不利于后勤費用預算管理水平的提升。

（四）預算的執(zhí)行力較差1.后勤部員工預算管理知識欠缺在建立健全現代企業(yè)管理過程中，集團相關的培訓主要針對后勤各部門經理層，后勤部門對自身及基層業(yè)務部門的預算管理要求不高，培訓投入不足。后勤部們各基層業(yè)務部門員工對預算知識的了解主要通過一些零碎的宣傳資料，缺少預算方面的系統(tǒng)培訓和指導。后勤員工對預算編制欠缺系統(tǒng)的管理知識，對后勤費用預算的執(zhí)行產生不利影響。2.后勤職工的參與度不高由于對預算管理的認識欠缺，后勤各業(yè)務部門員工在預算執(zhí)行過程中，認為自己只是一個普通職工，預算中心或后勤部門領導主管預算，與本人并無關系，長期以來，形成思想覺悟低、溝通不到位的局面，造成后勤成本控制無法達到預期效果。另外，在后勤費用預算的調整和下達過程中，預算中心與后勤部門也無法達成有效溝通，使得后勤職工主動參與預算剛性管理受到打擊，甚至產生抵觸情緒，不利預算的編制和執(zhí)行。

（五）預算的考核指標較為單一由于關注點不同，預算中心側重對后勤部門費用總額和科目的控制，而后勤部門對內部費用單元的預算考核也是簡單采用財務指標或沒有考核，并沒有針對基層費用單元制定有業(yè)務特色的考核指標。長此以往，后勤費用預算管理的考核指標僅關注后勤整體費用預算目標是否完成，不太關注具體事項的費用預算目標完成情況，后勤部門不會更多地考慮集團編制預算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同時也使得后勤費用預算的考核十分粗略。

二、科研央企后勤費用預算管理的改進建議

（一）優(yōu)化預算管理模式由于“自下而上”的管理模式，以及后勤部門、預算中心管理點缺位，很容易造成在編制及執(zhí)行過程中的自由度過大，成本控制具有很大的不確定性，故本文提出科研央企采用“自上而下”與“自下而上”相結合的管理模式。在“自上而下”階段，主要是下達后勤部費用總體目標。決策機構根據集團戰(zhàn)略目標總體要求，向預算中心下達后勤部費用預算目標，預算中心根據往年實際執(zhí)行情況進行分析預測，將最終的費用預算控制目標下達到后勤部。在“自下而上”階段，后勤部根據預算中心下達的控制目標，要求各基層業(yè)務部門結合本部門實際情況開展費用預算申報，后勤部匯總各業(yè)務部門費用編制《后勤部門費用預算及說明》上報預算中心，預算中心根據后勤部以往年份實際費用支出數據對當年預算進行相關數據分析判斷，并給出審核建議后形成《后勤部門費用預算及說明》匯總，上報決策機構審批，審批完成后成為正式的后勤部門費用預算（見圖1）。

（二）增加月度《后勤部門資金需求計劃》管理為加強對后勤部費用的管控，及時掌握后勤部預算執(zhí)行情況，現增加月度《后勤部門資金需求計劃》管理辦法。每月月底，后勤部各基層業(yè)務部門對下月即將發(fā)生的費用事項進行預測并匯總，填制《后勤部門資金需求計劃》，后勤部管理會計對《后勤部資金需求計劃》進行審核，經后勤部門主任審核簽字后，上報預算中心，預算中心根據后勤費用年度預算給出相應的建議。最后報財務部經理審批后，成為后勤部下個月預算執(zhí)行的依據。

（三）增加預算編制過程的溝通環(huán)節(jié)后勤部門匯總、審核各基層業(yè)務部門《后勤部資金需求計劃》后，預算中心如提出預算調整修改建議，應與后勤部門領導及后勤部各業(yè)務部門經理及時溝通，后勤部對不合理的調整建議可進行申訴；預算中心將調整修改后的《后勤部門費用預算及說明》及后勤部在調整上存在異議的部分同時上報決策機構，最終由決策機構進行審批。決策機構審批《后勤部資金需求計劃》后，后勤部領導應及時召集各業(yè)務部門經理及后勤部主管會計，明確后勤部費用總體預算目標，并分配到各業(yè)務部門，避免各業(yè)務部門和相關個人對預算目標認識含糊不清。

（四）定期召開后勤部費用分析會議對后勤部門費用預算管理實行月度資金需求計劃制度后，每月底預算中心及后勤部門對當月預算執(zhí)行情況進行分析，找出執(zhí)行過程中的問題，及時完善規(guī)章制度，落實節(jié)約降耗措施。通過定期召開后勤費用分析會議，后勤部門預算管控部門可以及時了解各業(yè)務部門費用預算執(zhí)行過程中出現的偏差和預算中不合理的部分，并就相關問題與預算中心進行討論，共同找出切實可行的解決措施。由于預算中心與后勤部門共同參與，相關決議可以得到更好地貫徹執(zhí)行。

（五）提高報銷流程信息化管理水平傳統(tǒng)的后勤費用報銷是經辦人提供經審批的紙質版的原始憑證（發(fā)票、合同等）來財務部門報銷，主管會計根據本部門的具體事項預算合計及執(zhí)行情況進行審核，同時對相關票據進行查驗，經以上確認無誤后，主管會計在財務軟件進行記賬，并經主管領導審核后，確認報銷完成。從以上流程，我們不能看出，該報銷流程雖比手工記賬提高不少效率，但仍存在效率低下、工作重復進行的問題，而且不利于預算的執(zhí)行和考核。建立全面預算系統(tǒng)體系，構建后勤費用信息共享平臺。

（六）增量預算與零基預算相結合大多數科研央企后勤費用的預算編制采用增量預算法，由于預算中心與后勤各業(yè)務部門缺乏行之有效的溝通，造成決策機構審批后勤部預算時缺乏依據，也就形成不少后勤預算費用不盡合理，但卻長期存在；同時，后勤專項費用每年的實際費用支出不高，但預算卻遠遠超過實際支出，導致后勤費用管控過于粗糙；后勤專項費用預算不精確，為預算執(zhí)行過程中“拆東墻補西墻”的行為創(chuàng)造了可能性。因此，改變后勤費用預算單一的現狀是解決后勤費用預算編制不合理問題的有效路徑。為實現國資委預算“二上二下”總體要求，后勤部門根據集團公司整體戰(zhàn)略部署，前移預算編制基礎準備工作，加強預算中心與后勤部門溝通協(xié)調，統(tǒng)一目標，優(yōu)化流程，共同協(xié)商。

（七）增強后勤部全體人員預算管理意識一方面，作為后勤部門管理層應該明白，后勤部作為集團不可缺少的一部分，為集團的正常運轉提供了有力的后勤保障；從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，及時加強費用預算管理，深化后勤部門費用預算管理可以提高后勤資金利用效率，促進成本費用控制，杜絕浪費，是集團“節(jié)流”的重要部分。另一方面，加大對后勤職工進行預算管理相關知識培訓，業(yè)務部門預算的編制、執(zhí)行、考核與每個人高度相關；此外，還應鼓勵預算中心和后勤部門對后勤費用預算管理的改進提出有價值的建議。

（八）完善相關的考核和激勵制度首先，建立財務指標與非財務指標相結合考核制度。財務指標主要考慮預算的完成情況及費用的控制情況。非財務指標主要考慮后勤部日常服務質量及與其他部門的配合情況。其次，建立獎勵制度。對完成預算目標的部門及個人進行物質及精神獎勵，雙管齊下，同時，還可以將相關人員在后勤費用預算管理中的表現作為晉升的考核指標。最后，建立問責制度。對于不按規(guī)定時間提交預算數據的后勤相關人員進行警告批評。對于后勤費用未經批準另作他用，后勤部領導及部門管理人員進行罰款。對于后勤相關部門領導在相關費用超出預算或者未申報年度預算，在未報決策機構批準情況下依然審核簽字，給公司造成經濟損失的，除給予罰款外，年終考核實行一票否決，情節(jié)嚴重的，直接給予免職。

結語

在公司化改革背景下，科研央企后勤部門在提供后勤保障的同時，加大費用預算管控，降低成本，助力公司高質量發(fā)展顯得尤為重要。由于本人知識水平有限，對后勤費用預算管理的分析不盡透徹深入，缺少對相關公司對標比較，仍然存在著一些不足之處，相關的后勤費用預算管理改進的建議可能不是最優(yōu)，有個別在實際工作中可能不適合科研央企；另外，各種建議之間的協(xié)調性也需加強，相關的改進建議有待付諸實施驗證。

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作者：王輝 單位：中國建筑科學研究院有限公司