鹽業(yè)公司全面預(yù)算管理體制研究

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摘要：伴隨著鹽業(yè)體制的不斷變革，鹽業(yè)企業(yè)已經(jīng)沖破了地域的壟斷性經(jīng)營的束縛，開始在國內(nèi)市場競爭中發(fā)揮著自己的力量，并且也取得一定的成果。雖然在管理體制上鹽業(yè)公司和主管機構(gòu)實現(xiàn)了“政企分離”，但跨省經(jīng)營鹽業(yè)還是會受到地方威脅，嚴重阻礙了鹽業(yè)的發(fā)展。由于復雜的鹽質(zhì)以及不斷下降的鹽價致使國內(nèi)的很多鹽企經(jīng)營不利，企業(yè)的營業(yè)利潤大幅度下滑。同時，預(yù)算的不合理、不到位也是約束鹽業(yè)發(fā)展的重要原因。所以，A鹽業(yè)公司想要更好的改革鹽業(yè)體制，當前迫切需要做的工作就是不斷增強企業(yè)的預(yù)算管理工作。

關(guān)鍵詞：鹽業(yè)體制改革；鹽業(yè)公司；全面預(yù)算管理

現(xiàn)在，我國的很多鹽業(yè)公司還在使用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法，在傳統(tǒng)的預(yù)算方法中，企業(yè)以利益為先，在組織預(yù)算管理過程中采用的是業(yè)績考核和預(yù)算編制的方式。這種傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法在實施的過程中存在很多不足之處，對鹽業(yè)公司的發(fā)展和預(yù)算管理存在更大的制約因素。所以，要加強鹽業(yè)公司的全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，這樣才能使鹽業(yè)公司有更好的發(fā)展。

1全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是企業(yè)在管理工具和方法中的一種，這是企業(yè)獨有的管理方式，任何手段都無法取而代之。同時全面預(yù)算管理在公司實現(xiàn)發(fā)展目標中發(fā)揮著重要的作用，體現(xiàn)出對整個公司的所有經(jīng)營管理工作進行預(yù)算的一種方式，實施這項管理體系要去公司所有的員工都應(yīng)該積極的參與，實施全方位以及全過程的管理。

2鹽業(yè)體制改革下A鹽業(yè)公司全面預(yù)算管理存在的問題

2．1預(yù)算編制問題。在制定預(yù)算編制時，A鹽業(yè)公司和各部門之間的預(yù)算基數(shù)存在一定的分歧。每個部門為了自己的利益就會選擇比較容易的數(shù)據(jù)進行預(yù)算，而真實的數(shù)據(jù)往往就會忽視了，這么做的目的主要是因為預(yù)算中存在一定的不確定性。A鹽業(yè)公司因為沒有真實的了解各部門之間的實際情況，并且每個部門提供本部門的不同數(shù)據(jù)，所以公司很難對這些數(shù)據(jù)的真實性作出合理的判斷。因此，關(guān)于預(yù)算基數(shù)的選取上，通常是經(jīng)過幾次討論然后選擇折中的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的基數(shù)。這樣就很難確保預(yù)算編制的真實性。2．2預(yù)算審批不合理。A鹽業(yè)公司的預(yù)算下達要經(jīng)過審批流程以后，原路返回，進行預(yù)算的下達。整個流程走下來比較耗時，并且公司組織預(yù)算工作都是在每年的十月份進行，往往預(yù)算工作都已經(jīng)開始了，而各部門還沒有接收到預(yù)算消息，這就使得預(yù)算環(huán)節(jié)和預(yù)算下達時間發(fā)生沖突，從而阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。例如，公司想要確定固定資產(chǎn)的投資預(yù)算，還需要提前獲取市場預(yù)算的數(shù)據(jù)才能確定公司的預(yù)算，但是，在實際的操作過程中，想要發(fā)展好公司的業(yè)務(wù)，公司的設(shè)備必須要齊全，執(zhí)行不到位和預(yù)算下達不匹配，最終也影響公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。此外，預(yù)算審批的流程太繁瑣，耗費時間長，各部門沒有過多的執(zhí)行預(yù)算的時間，這樣就預(yù)算指標就很難保證能夠按時完成。2．3系統(tǒng)對預(yù)算管理支撐力度不夠。信息技術(shù)的發(fā)展為全面預(yù)算管理在企業(yè)的運用提供了有利的條件，企業(yè)想要高效的完成企業(yè)的全面預(yù)算，自然也離不開信息技術(shù)的支持。當前，系統(tǒng)建設(shè)在A鹽業(yè)公司全面預(yù)算過程中還存在很多問題。主要有兩個方面：一方面，公司信息系統(tǒng)過于單一，公司只是采用統(tǒng)一的預(yù)算管理方法，沒有進行自主研發(fā)個性化的信息系統(tǒng)。另一方面，公司預(yù)算管理數(shù)據(jù)沒有實現(xiàn)共享，致使數(shù)據(jù)不夠準確，從而影響公司的預(yù)算結(jié)果，公司各部門提供的數(shù)據(jù)只體現(xiàn)本部門的預(yù)算結(jié)果，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，進而所匯總的數(shù)據(jù)就存在滯后的問題。2．4預(yù)算分析與考核存在旳問題。A鹽業(yè)公司在全面預(yù)算管理中，依據(jù)權(quán)利與責任掛鉤的原則，對各個負責中心進行了劃分和完善。各部門分有不同的預(yù)算目標和責任，公司將依據(jù)各部門的實際完成情況，對其進行月底績效考核。但是A鹽業(yè)公司為提高業(yè)績，將預(yù)算指標設(shè)置的不科學等因素，各部門為達到預(yù)算目標，加強對員工的工作管理，提高工作效率，到最后考核卻沒有達到預(yù)算目標，不僅對該部門的積極性造成了打擊，還影響了員工的工作態(tài)度。全面預(yù)算管理的考核不僅僅是對實際完成情況與預(yù)算目標之間的差異進行考核，還要針對人員的素質(zhì)，部門培訓等全面考核。它是一個綜合的考核，要把員工和機器的“軟硬件”都要考慮進去，這樣才能讓員工積極的參與到預(yù)算工作中以及達到預(yù)算考核的理想狀態(tài)。

3鹽業(yè)體制改革下構(gòu)建A鹽業(yè)公司全面預(yù)算管理的對策

3．1預(yù)算編制。第一，在編制一個預(yù)算模型時，要考慮公司對預(yù)算模型的多方面需求，例如市場環(huán)境的需求量，公司未來發(fā)展的方向等這些客觀因素。第二，使用“聯(lián)合基數(shù)法”確定預(yù)算基數(shù)。使用聯(lián)合基數(shù)法中對人凈收益進行確定的函數(shù)，對預(yù)算基數(shù)進行確定。分段函數(shù)如下：N＝P（A－C）＋Q（S－A）當S≤A時P（A－C）當S≥A｛時數(shù)據(jù)來源：胡祖光教授2000年結(jié)題的國家自然科學基金項目主要成果“聯(lián)合基數(shù)法”。其中，各預(yù)算中心的自報權(quán)重用W表示，N作為各責任中心凈收益，C作為預(yù)算目標基數(shù)，S作為各責任中心自報數(shù)，C＝WS＋（1－W）D，D作為公司要求數(shù)，P為各責任中心實際完成數(shù)，A為超過預(yù)算目標數(shù)后得到的獎勵系數(shù)，Q作為各責任中心實際完成數(shù)超過自報數(shù)S后得到的懲罰系數(shù)。當S≤A時，N＝（Q－PW）S－（1－W）PD＋（P－Q）A，其中，P、D、Q均為常數(shù)只有S為變量，此時，欲MAX（N），則有Q－PW＞0，且P－Q＞0，則有P＞Q＞W(wǎng)P。當S≥A時，N＝－WPS－（1－W）PD＋PA，此時，S系數(shù)－WP＜0，欲MAX（N），則S＝A。從以上證明得知，超額獎勵系數(shù)＞少報受罰系數(shù)＞W(wǎng)＊超額獎勵系數(shù)。使用聯(lián)合基數(shù)法需要完成以下幾步：（1）公司在充分考慮會對公司經(jīng)營造成影響的客觀環(huán)境后，給出保底預(yù)算基數(shù)D。（2）各責任中心確定預(yù)算基數(shù)S并上報。（3）對各責任中心的自報權(quán)重W進行確定，以確定預(yù)算基數(shù)。（4）對各責任中心實際完成數(shù)P大于預(yù)算基數(shù)的情況，確定獎勵系數(shù)A。（5）對各責任中心預(yù)算實際完成數(shù)P大于自報數(shù)S的情況，確定處罰系數(shù)Q。比如，當A鹽業(yè)公司的保底預(yù)算基數(shù)為200萬，責任中心自報數(shù)權(quán)重W設(shè)為40％，超額獎勵系數(shù)A為80％，少報處屈系數(shù)Q為70％，責任中心上報的預(yù)算基數(shù)S分別為160萬、200萬、260萬、300萬、400萬，將會獲得不同的超額獎勵。責任中心上報的預(yù)算基數(shù)不同，可以獲得的凈收益也是不同的，在責任中心如實的上報預(yù)算基數(shù)時，凈收益最高。各責任中心在上報預(yù)算基數(shù)時會更傾向于選擇對自身有利的方案。所以在預(yù)算管理中使用聯(lián)合基數(shù)法能夠較為科學有效地解決上下級之間的信息不對稱問題，聯(lián)合基數(shù)法通過雙向的倒逼機制，上級不用為了達到預(yù)算目標，管理下級有效實現(xiàn)預(yù)算而故意設(shè)定較高的預(yù)算基數(shù)，而只用提出一個保底基數(shù)，下級自己為了達到自身利益最大就會報出一個他經(jīng)過努力能實現(xiàn)的最大的預(yù)算基數(shù)。上下級之間在預(yù)算編制中就像博弈的兩方，通過這種方法，則能有效的解決博弈不合作的問題，還能對預(yù)算參與部門進行有效的激勵，同時也使企業(yè)的工作氛圍更加融洽。3．2預(yù)算審批。A鹽業(yè)公司各部門填制完成的預(yù)算表，都會匯總到預(yù)算管理辦公室。首先預(yù)算管理辦公室初步審核各部門提交的預(yù)算報告，看看審查報告是否將所有的預(yù)算項目包含在內(nèi)，選取成本中心準確與否，跟公司的發(fā)展戰(zhàn)略是否相匹配。然后，通過將預(yù)算項目分發(fā)給所屬單位進行再次審核。審核預(yù)算報告主要在于其真實性和可行性，因此應(yīng)該有公司市場部和財務(wù)部對其包含的預(yù)算項目可行性和收入預(yù)算數(shù)據(jù)與公司的經(jīng)營情況的聯(lián)系進行共同考核。財務(wù)部根據(jù)以往年度的會計數(shù)據(jù)統(tǒng)計比較，對收入預(yù)算數(shù)據(jù)是否符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標進行審核。市場部主要職責是審核預(yù)算指標是否完整。收入邏輯的不同使最后的結(jié)果會不同。審核收入預(yù)算的主要集中在以下幾個方面：營業(yè)收入的總額、各單項業(yè)務(wù)的收入額和客戶數(shù)量、辦理數(shù)量和業(yè)務(wù)資費情況。審核的關(guān)鍵點是統(tǒng)計公司的真實收入數(shù)據(jù)，比對收入的增長幅度或某項收入的增長與預(yù)期增長幅度是否出現(xiàn)明顯的偏差等。例如在某項業(yè)務(wù)上，A鹽業(yè)公司想要重點發(fā)展，在預(yù)算中包含了該項目，那么具體到收入預(yù)算要對該項目進行體現(xiàn)，以確保重點業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。3．3信息系統(tǒng)建設(shè)。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理的信息化手段，被越來越多的運用到企業(yè)管理中來，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)的其他ERP系統(tǒng)進行集成，可以由其他ERP系統(tǒng)為企業(yè)的全面預(yù)算管理提供實時的實際業(yè)務(wù)執(zhí)行情況及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時，預(yù)算數(shù)據(jù)也可以及時的傳遞到各責任中心，從而實現(xiàn)閉環(huán)管理。三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，預(yù)算編制得再好，如果預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算目標也無法達成，預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵在于對過程的監(jiān)控。兩者的集成可以滿足預(yù)算執(zhí)行的實時監(jiān)控在管理的剛性和全面性、信息傳遞的及時性和高效性、數(shù)據(jù)共享性以及預(yù)警等方面的需求，為預(yù)算分析提供完整、實時的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)。同時，A鹽業(yè)公司全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的開發(fā)使用，也要跟企業(yè)的實際需求相符，并在使用的過程中針對存在的不足，進行系統(tǒng)優(yōu)化。3．4預(yù)算分析與考核。首先，全面預(yù)算管理貫穿于公司運營的各個環(huán)節(jié)中，能為公司全面經(jīng)營分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和衡量經(jīng)營情況的標準，幫助管理者有效的進行全面經(jīng)營分析。其次，在全面預(yù)算管理過程中，必須及時對偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標的計劃方案以及不適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的決策進行調(diào)整，以適應(yīng)市場發(fā)展的需求。這些都需要經(jīng)營分析為預(yù)算分析提供經(jīng)營現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，作為與預(yù)算目標的對比數(shù)據(jù)。為了使經(jīng)營分析從根本上找到公司經(jīng)營存在問題的原因，也為了使全面預(yù)算管理能發(fā)揮應(yīng)有的效果，A鹽業(yè)公司可以將經(jīng)營分析會議與預(yù)算分析會議相結(jié)合，同步兩者召開的時間與頻率。在分析中建立并關(guān)注收入與當年／月工作量、收入與成本費用、當年／月工作量與人工成本等關(guān)鍵要素之間的關(guān)聯(lián)，并及時提出相應(yīng)的調(diào)整措施。其次，為了使全面預(yù)算管理的意識深入人心，也為了使全面預(yù)算管理能夠達到預(yù)期的效果，A鹽業(yè)公司需要建立一套完善的，適合企業(yè)的考評框架體系。全面預(yù)算管理的考評除了對具體的財務(wù)指標進行考評外，還要考慮到很多非財務(wù)因素的影響，這就需要從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，在評估時把這些非財務(wù)和非定量化的因素考慮到評估體系中。平衡計分卡作為一種先進的預(yù)算考評工具，不僅考慮了財務(wù)指標，在分解非財務(wù)指標上也具有很強的優(yōu)勢，而且平衡計分卡還能兼顧長期因素和短期因素，以及內(nèi)部因素和外部因素，并將全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行情況與全面預(yù)算管理的過程相結(jié)合，對全面預(yù)算管理進行全面有效的考評。

4結(jié)論

隨著鹽業(yè)體制的改革，A鹽業(yè)公司也經(jīng)歷了一系列的發(fā)展變化，產(chǎn)品的市場競爭不斷加劇，市場占有份額趨于穩(wěn)定。實行全面預(yù)算管理，并結(jié)合自身的情況構(gòu)建適合企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，成為A鹽業(yè)公司提高自身管理能力，增加市場競爭力的必然選擇。本文通過分析A鹽業(yè)公司全面預(yù)算管理實施過程中的各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)了A鹽業(yè)公司在全面預(yù)算管理中存在的問題，針對這些問題，結(jié)合A鹽業(yè)公司的實際情況，提出相應(yīng)的對策。全面預(yù)算管理是一個復雜的管理過程，不是一蹴而就的，需要A鹽業(yè)公司在實施全面預(yù)算管理的過程不斷的優(yōu)化和提升。

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作者:劉 琳 單位:內(nèi)蒙古自治區(qū)鹽業(yè)公司