制造企業預算管理困境與對策

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摘要：制造業在我國國民經濟中的地位和作用舉足輕重。面對激烈的市場競爭環境，如何提高企業綜合管理水平，贏得競爭優勢，是當前制造企業密切關注的問題。近年來，全面預算管理已越來越為企業重視，并成為企業實現戰略目標的重要工具。本文對制造企業全面預算管理的內容和意義作簡要闡述，重點分析制造企業在實施全面預算管理中存在的一些困境，并提出對策建議。

關鍵詞：制造企業；全面預算管理；困境；對策

一、制造企業全面預算管理的內容和意義

企業全面預算屬于管理會計范疇，是企業在未來特定期間內對其經營活動和財務活動做出的總體預測，主要內容包括經營預算、資本預算、財務預算三部分。制造企業經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工成本預算、制造費用預算、產品成本預算和期間費用預算等，具體結合企業實際，比如對于集團公司下屬制造單位，如管理權限只對收入成本及利潤負責的，其全面預算管理側重點為成本控制。全面預算管理是企業內控的重要基礎，其作為一項事前預測、事中控制、事后評估的管理工作，對企業的日常運行狀況進行監管，起到及時糾偏作用，利于企業加強內控、降低風險，提高綜合實力，促使企業健康發展。其次，制造企業具有重資產及工藝復雜等特點，通過實施全面預算管理，促進企業財務與非財務資源的合理配置，提高資源使用效率，降低生產經營成本。再次，全面預算管理是實現企業戰略的重要手段，通過實施全面預算管理，將戰略目標具體化、細分化，并對企業經營活動進行全過程、全方位、全員控制，及時發現經營中出現的瓶頸問題，確保企業各項經營活動有序進行。

二、制造企業預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理觀念意識落后，員工參與度低

企業整體對預算管理沒有系統化的認識，從最高管理層到各部門都沒認識到全面預算管理在現代管理中的重要性和必要性，有的甚至認為預算編制只是數字游戲，對企業經營發展起不了什么作用；有的制造企業管理層對全面預算管理的認識不全面，偏面認為全面預算管理就是企業生產過程的成本消耗控制或者是純粹的費用控制。對于上級單位或企業內控要求實施的全面預算管理工作，持為預算而預算的態度，應付了事，認為編制預算就是財務部門的事，不僅管理層不重視，沒有實質性參與，其他部門和員工也消極應對，甚至抵觸，編制預算實際上成了純財務行為。由于信息的不對稱和編制的局限性，加上部門缺乏溝通，各項預算難以客觀反映未來預期，全面預算有失權威性和科學性，執行效果差。

（二）全面預算編制不合理

一是全面預算編制沒有以市場為導向，作為編制起點的銷售預算缺乏充分的市場預測和市場分析，只是基于歷史數據、與市場脫節的目標假設，甚至掩蓋了預算目標與企業現狀的差距和問題所在，導致預算執行偏差很大，執行中多次被動調整預算，預算控制形同虛設；二是預算編制方法模式化，習慣于傳統的增量預算編制方法，依賴財務部門的歷史數據和編制人員的判斷，作簡單的加減或同比預計，導致預算管理重點不突出、精準度不高，控制效果不明顯，甚至無效；三是預算編制缺乏科學性和合理性，沒有充分考慮企業實際、產品生命周期及行業特點，甚至與戰略目標、外部環境嚴重脫節。

（三）預算執行控制不力，預算缺乏剛性

一是全面預算管理普遍存在重編制、輕執行現象，各項預算指標既不細化分解，也不跟蹤落實，究其因有多方面：有些制造企業理解偏面，認為預算就是“約束”，加上預算執行缺乏激勵機制，致使預算執行消極；有些因預算管理人員業務能力不足，無法及時監控、發現并反饋執行過程中的問題；有些不重視信息化建設，企業內部存在大量的“信息孤島”，嚴重影響了全面預算管理的有效實施；有些為預算而預算，既不總結完成預算的經驗，也不分析未完成預算的原因并改進，預算完成與否均無考核，或無法與部門、個人績效考核關聯。二是預算執行缺乏剛性，特別是各項經營預算編制草率，沒有結合企業戰略目標和實際情況分析編制。一旦預算與實際偏差很大，憑預算執行部門一個報告，經分管副總批準后，就可突破預算。正是這種軟約束的存在，致使預算調整隨意，預算執行缺乏剛性，預算控制流于形式；另一相反情形是當發生預算外緊急情況時，缺乏應對措施，預算僵化。

三、加強制造企業全面預算管理的對策建議

（一）高度重視全面預算管理，充分貫徹全面性原則

一是要積極做好全面預算的宣貫、引導和全員培訓工作。讓全體員工正確認識和理解全面預算管理，意識到全面預算管理對企業發展的重要性；轉變管理層對全面預算管理的認識，從管理層做起，要有推行預算管理的決心，帶頭遵守預算管理制度。二是在機構設置及人員配備方面，除按實際劃定各預算執行單元外，還要建立預算決策機構和預算工作機構，其中：預算決策機構要保證其權威性，一般由最高管理層和主要職能部門負責人組成，企業負責人任主任，具體可結合企業性質、規模與組織構架；預算工作機構除財務部門人員外，還應包括主要職能部門和業務部門負責人，同時實行部門負責制，各部門一把手要對其職責范圍各項預算數據的質量負責。三是要充分貫徹全面性原則。樹立全員預算管理意識，上至最高管理層、下至各部門員工都要真正參與全面預算管理；同時要對制造企業生產運行全過程，即從產品設計、采購、生產、儲存、銷售到售后服務等實行預算管理，做到各類經濟業務預算全覆蓋。

（二）加強預算編制的科學化和精細化

1.以戰略為指引，面向市場，預算編制流程科學化全面預算管理是企業實現戰略目標的具體實施計劃，戰略則是預算管理的指引，兩者要有機結合。在實踐中，首先要根據戰略目標，結合宏觀環境、行業競爭格局以及企業實際等因素，理性確定預算年度經營目標和發展規劃。其次，預算編制必須面向市場，比如根據年度發展規劃編制銷售預算時，應建立市場分析機制，對市場進行科學、合理的預測，及時發現問題差距并制訂對策，做到科學地確定預算目標，使預算目標真正起到指導作用。再次，預算編制要嚴格按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，特別是要加強與各部門的溝通與協調，通過這種雙向互動的組織方式，提高預算編制的科學有效性。2.預算編制精細化全面預算的構成內容復雜，有效的預算編制就是基于企業實際的一種精細安排，同時選擇了合適的預算編制方法。比如編制直接材料采購預算，不僅要充分考慮產品銷售預算、生產預算及原材料消耗量比、采購周期等因素，還要客觀分析企業所處的采購環境，科學確定原材料庫存策略及采購降本目標。而對于成本費用預算，要在成本性態分析基礎上，確定相應的編制方法。比如酌量性費用項目，除日常性、發生頻次高的費用項目采用增量預算法外，要盡可能采用零基預算法，充分考慮必要性和經濟合理性，消除非增值作業；也可結合實際，在增量預算法基礎上，每隔若干年進行一次零基預算。而對于外購動力成本預算，比如電費預算不僅要將容量費單列作為固定費用預計，變動部分還要結合企業未來生產班次安排，對應峰、谷、尖電不同價格分別預算。另外，在年度預算基礎上，通過滾動預算細化預算編制工作，利于企業及時發現、糾正預算執行中的問題，將問題扼殺在萌芽狀態，降低預算風險，提高預算執行力。3.加強預算管理人才的培養預算管理人員的職業素養直接影響著企業全面預算管理水平的高低，企業必須重視對預算管理人才的培養，要對預算管理人員進行定期培訓，包括全面預算管理知識、業務流程、信息化技能等方面培訓，不斷提高預算管理人員的專業能力和綜合素質水平。

（三）加強預算的執行控制工作，重在落實

1.及時做好預算的分解落實工作全面預算一經批復下達，各預算執行單位必須嚴格執行，預算的及時分解落實工作非常重要。預算工作機構要發揮橋梁作用，指導和督促各單位將預算指標分解落實到內部各車間、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，真正做到全員參與，人人扛指標。2.建立預算執行分析報告機制，及時跟進和分析糾偏結合企業實際，要利用信息化手段，建立預算執行跟蹤表及分析報告制度，實現業務與財務預算的融合。對于預算執行中出現的超支，要督促預算執行部門及時分析并改進；對于完成預算的項目，也要定期分析總結，例如：對于生產過程中形成的節約，要分析原因，如是工藝改進或管理提升等因素所致，應給予獎勵并推廣；如是管理缺陷所致（比如前期領料過多），要及時制訂糾正措施（比如規范領料），并落實到位。對于預算執行中出現的重大差異或重大風險問題，預算工作機構要及時編制預算控制特別報告，報相關部門及高層領導，以便及時制訂糾正防控措施，將問題控制在萌芽狀態。3.明確預算調整審批流程預算執行具有嚴肅性，企業一切經濟活動都得受控于預算，但不能僵化。當確有預算外緊急情況發生或允許調整預算的特殊情形出現時，要有明確的逐級報批流程，審批權限結合企業實際，視預算調整事項的性質和金額大小科學分權設定。預算調整報告通常由預算執行部門書面提出，預算工作機構要從嚴把控，遵循節約增效原則，認真評估分析并提出審核意見。4.完善全面預算考核體系根據企業現狀，科學設置全面預算考核指標，將預算考核與部門、員工的績效考核有機結合。預算考核指標要遵循成本歸口分級原則，與預算執行部門職責對應。例如，采購降本指標由采購部門負責，各生產車間對應本車間綜合成本費用指標，內部利潤中心負責內部利潤指標或盈虧平衡點指標等。另外，預算考核指標應與戰略目標相結合，不僅要與企業經營目標一致，還要符合企業實際，要體現管理層意志與管理導向。

四、結語

全面預算管理是企業提高綜合實力，實現戰略目標的重要手段。針對當前制造企業在意識層面、預算編制及執行控制等方面存在的問題，本文從正確認識全面預算管理；結合企業特點，以戰略為指引，面向市場，科學精細地編制全面預算；預算執行控制重抓落實等方面提出了相應的對策建議。

參考文獻：

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作者：王瀾 單位：中國重汽集團杭州發動機有限公司