煙草企業全面預算管理研究

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摘要：全面預算管理是企業實現既定目標，提升管理水平的有效手段。煙草商業企業雖然建立并實施了全面預算管理體系，但在實踐中常常存在控制力不強、執行率低等問題，更有職能部門將預算管理視為負擔，執行過程中流于形式，使預算管理很難發揮應有的作用。文章介紹了全面預算管理和全面預算管理體系的內涵；分析了當前煙草商業企業在全面預算管理中存在的一些突出問題；針對存在的問題，提出了做好全面預算管理工作的四點建議，以幫助企業建立完善的預算管理體系，發揮預算管理的管理效用。

關鍵詞：煙草商業企業；全面預算管理；研究

全面預算管理是企業管理的一個重要手段，它貫穿于企業目標、實施、管控、評價和激勵的整個過程，是企業經營計劃和落實的財務形式體現，對一個企業可持續發展，優化資產配置，控制成本費用，提升企業效益有著十分重要的作用。多年來，企業一直推行預算管理，但是對全面預算管理的內涵和作用卻沒有真正理解。企業每年編制預算只是例行上級交辦的任務，企業內部也主要是財務部門負責實施。名曰全面預算，實際成了財務部門的一項工作內容，有全面之名，卻無全面之實。

一、全面預算管理相關內容概述

（一）全面預算的內容

全面預算是關于企業在一定時期內（一般為一年或者一個既定的期間內）經營、財務、投資等價值流向的相關總體計劃。全面預算應該圍繞企業的年度計劃開展，以企業的卷煙銷售為發起點，內容涵蓋了采購業務、銷售業務、費用支出、其他業務收支和營業外收支，以現金流流為反映形式，最后形成包含企業主要經營指標的各類財務報表。各個預算項目或者模塊之間既有所區別又互相聯系，共同形成了企業的經營目標。

（二）全面預算管理體系的內容

全面預算管理體系是一個多層次、多角度的復雜系統。從管理的層次看，全面預算體系涵蓋了管理層的治理、職能部門的管理、各個崗位的配合和落實；從預算的內容看，全面預算覆蓋了企業各項業務的經營、成本費用的控制及企業發展的預期目標；從預算的作用看，全面預算體系不僅是企業管理的財務體現，也是企業績效評價的一個重要內容，是事前、事中和事后全過程的控制。

二、煙草商業企業全面預算管理工作的不足

目前，企業推行的全面預算管理之所以成效不明顯，主要存在以下幾方面的問題。

（一）企業環境方面

受專賣體制影響，煙草企業雖處于不斷發展市場經濟的環境中，卻有自己的生態系統，仍然實行的計劃經濟政策，卷煙不愁賣，效益年年漲，企業員工優越感較強，缺乏危機意識。煙草商業企業作為卷煙流通企業，從經營范圍上看，有地域的專賣政策保護；從購銷業務上看，行業政策限定了經營業務的收入和成本，從企業性質看，國有企業的性質讓管理層有了“打工者”的定位，喪失了積極性和進取心。在這種環境下，很多企業推行全面預算管理可能只是作為一項上級委派的任務，是形式上的“追時髦”，企業內部環境對全面預算管理體系的制約沒有引起管理層的重視和反思。全面預算管理不僅僅是企業管理的一種手段，更反映了一個企業的可持續發展能力。企業內部沒有良好的運行機制和推行全面預算管理的氛圍，實施全面預算管理寸步難行。

（二）組織機構方面

全面預算管理是一種與公司治理相結合，貫穿企業各個管理層次的權利與責任安排，并通過這種權利和責任以及相應利益分配，實現涵蓋全部業務和流程的內部管理與控制機制。全面預算管理的基礎是運行順暢的管理組織架構。沒有這種堅實的基礎，企業的預算管理得不到貫徹和重視，最終只能流于形式。當前，煙草商業企業的預算管理組織機構運行并不十分順暢，從上至下職能的發揮并不充分，相應的職責界定并不清晰，組織權限僅停留在紙面的制度上面。

（三）管理意識方面

首先，管理層對全面預算的本質認識不清楚。在預算管理過程中只重視企業盈利能力指標的數據，對預算數據的來源從不過問，預算數據的科學性和可行性也就無法保證。這種只重結果不問過程的行為恰恰將全面預算管理體系架空，使職能部門產生短期行為，最終造成實際執行與企業戰略目標出現較大偏差。其次，全體員工的參與度不夠。煙草商業企業中，普遍人為預算管理強加給他們的多余工作，是財務部門將本職工作向其他部門分解。在這種意識支配下，職能部門在編制預算過程中，或者消極應付，脫離業務隨意編報數；或者怨聲載道，圍繞考核指標將預算數據控制在輕松完成的范圍內。預算方案整體質量低下，脫離實際，影響了管理層的判斷和決策。

三、完善企業全面預算管理的幾點建議

針對上述工作中存在的不足，建議從以下幾個方面著手，做好企業的預算管理工作。

（一）發揮全面預算管理組織職能

煙草商業企業的全面預算管理組織一般包含三個層級：一是樹立全面預算管理委員會的權威。預算管理委員會作為預算管理決策機構，是組織領導公司全面預算管理的最高權力組織，應該充分發揮決策權，不僅是審議通過預算方案，更應該行使駁回權、否決權和平衡調整的權利。只有這樣，下級編報預算時才能引起高度的重視。二是預算管理辦公室作為預算委員會的執行機構，負責預算制定、控制、考核等日常管理工作。三是各預算責任中心應該將企業的目標和責任中心的工作計劃科學合理的轉化為預算指標。特別需要指出的是，全面預算的一個重要特征是全員參與，是一個企業整體行為，需要從管理層到基層每個崗位員工共同參與。不能將財務計劃視為全面預算，更不能以財務管理部門取代全面預算管理組織。在全面預算管理體系中，各個預算責任中心是預算編報執行的主體，財務部門只是起到協調配合和整理數據的職責。

（二）改進預算管控模式

預算管控要以控制為手段，調整為目的，確保預算目標符合實際，與企業經營管理規劃保持一致。預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制三部分。事前控制就是在編制預算過程決策機構和歸口管理部門對下級上報的各類預算要進行充分討論，結合年度目標、管理要求和對標數據，帶著質疑的態度進行研討論證，并提出修改建議，通過反復修改達到各項預期的平衡。事中控制則是實際執行過程中，各預算責任中心的預算控制指標值與預算指標值對比，通過預算執行率的偏差的分析，糾正執行過程中存在的問題。特別是當市場環境發生變化、企業發生重點變動事項、年度目標有新的調整時，必須對預算目標進行調整；事后控制就是通過財務部門對于一個會計期間內的實際經濟業務結果與預算相比較、分析，業務部門配合解釋差異偏離原因，最終形成預算分析和考核結果。事后控制的意義在于既能起到警示教育作用，更是為以后預算管理積累數據和經驗。

（三）提升預算考核力度

將預算考核與職工的升遷、薪資變動和年終獎分配等直接掛鉤。設定職工業績考核指標與預算管理相關聯的考核指標體系。讓職工明白業績考核是與預算指標的實現直接相關。公司的預算目標與職工個人利益捆綁在一起的。目標實現，職工薪資、升遷等受益；預算目標偏差，職工利益受牽連。這樣人人都會視目標為工作動力。經過將職工業績考核與預算考評相結合的這個過程，被“全員”參與的公司預算在“全額”的范圍內，“全程”執行。預算管理工作質量一定會有質的飛躍。

（四）加強對預算管理人員的培訓

預算管理培訓可以從兩個方面開展：一是全面預算管理知識的培訓，包含全面預算管理的初步知識，實務操作和后續教育。特別是對于那些一直在本公司基層工作，由于機緣巧合，升職到關鍵崗位的部門負責人進行培訓。盡快彌補其業務不足的缺陷。這樣便于將全面預算管理思想貫徹于公司上下，全員參與。同時也讓大家有意識對于預算管理從一而終全程參與，不至于半途而廢。二是基本財務知識的培訓，讓他們知道自己在全面預算管理實施過程中所起到的作用對于公司的利潤表、資產負債表帶來什么樣的影響，哪些費用值得他們重視和關注。這樣公司上下用同樣的“語言”說話，彼此溝通起來就不困難，也不至于對“預算管理是財務的預算管理”有偏見。

四、結語

實踐證明全面預算管理是一種成熟并行之有效的管理工具。在經濟已經全球一體化的今天，已經作為一種“語言”為眾多企業在管理企業中所使用。它是幫助企業制定全面計劃、協調各方面資源、控制和業績評價的相對客觀、公正、準確的工具。在特定的市場環境下，企業采用合理的預算管理模式，對提高企業管理水平和市場競爭力，增強企業防御風險的能力都起到至關重要的意義。

參考文獻：

[1]楊建球.A供電企業預算管理研究[D].華南理工大學,2013.

[2]龐永強,龐麗婷,羅為.公司全面預算管理的誤區及對策淺析[J].交通財會,2015(05).

作者：周保國 單位 ： 甘肅省煙草公司平涼市公司