企業(yè)全面預(yù)算管理實施

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摘要：從企業(yè)戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略決定了公司的未來發(fā)展及其總體目標(biāo)。而企業(yè)全面預(yù)算管理表明了企業(yè)在一段時期里要在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)的具體目標(biāo)以及如何實施的具體措施，它也是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而行動的具體方案，如果企業(yè)想要完成戰(zhàn)略目標(biāo)這一步是不可缺少的。據(jù)此，認(rèn)為企業(yè)預(yù)算的制定與戰(zhàn)略管理之間有著一定的關(guān)聯(lián)，以ZM集團(tuán)為例進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算制定；企業(yè)戰(zhàn)略

1引言

目前，ZM集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)展速度較快。但是這也讓ZM集團(tuán)意識到，隨著市場競爭的不斷變化，如果說一直按照之前的管理方式，如果使用體驗管理方法來管理企業(yè)的業(yè)務(wù)，則很難跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。多年來，ZM集團(tuán)一直致力于形成以“全方位質(zhì)量管理”為核心的戰(zhàn)略管理體系。在這樣的一個基礎(chǔ)背景之上，ZM集團(tuán)以戰(zhàn)略目標(biāo)作為起點，為實現(xiàn)全面預(yù)算管理，建立了符合企業(yè)實物流，資金流，信息流和人力資源流四大要求的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。那么這種方式它在整體上改變了企業(yè)之前的成本效益的想法，改變了之前的不足之處，利用自己的優(yōu)點來規(guī)劃集團(tuán)的未來發(fā)展。

2背景簡介

2．1傳統(tǒng)全面預(yù)算存在缺陷

對于傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理，我們從20世紀(jì)20年代在美國使用杜邦，通用汽車等以來就了解到這一點。后面的話作為一種標(biāo)準(zhǔn)在沿用著，這種方式使用之后它對現(xiàn)代企業(yè)的管理起了很大的作用，對管理方式有了很大的改善。然而面臨著全球經(jīng)濟(jì)化的推進(jìn)和行業(yè)之間競爭的不斷的加大，那么企業(yè)組織的重點逐漸的由財務(wù)控制慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨?zhàn)略管理，如果仍然依賴相對嚴(yán)格的傳統(tǒng)預(yù)算流程和相關(guān)的命令和控制文化，這將限制企業(yè)的發(fā)展。也可能會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。在傳統(tǒng)的預(yù)算當(dāng)中一般存在以下這些問題，它會使預(yù)算達(dá)不到實際上想要的樣子，比如：（1）缺少靈活性。其實預(yù)算在編制的時候，我們是很難面臨在以后可能存在的問題，畢竟我們也不知道在下一秒會發(fā)生些什么事情，同時的話預(yù)算它表現(xiàn)的為一種還不是很完善的方案，這樣我們在實際的操作中就會感到受限制沒那么靈活。（2）極小誘導(dǎo)。討價還價將在預(yù)算編制過程中進(jìn)行，這使預(yù)算過程成為最小的操作，并且不可能避免試圖使預(yù)算簡單化的問題。這樣的結(jié)果將不可避免地使形成預(yù)算指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不合適而且不那么嚴(yán)格，而更寬松的指標(biāo)將極大地影響激勵行為和績效改進(jìn)的需要。（3）與戰(zhàn)略無關(guān)。我們在制定預(yù)算的時候，為了簡單化，我們采取的措施通常是分析短期財務(wù)指標(biāo)。有些時候還會簡單的變成對上年的一些財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行一些計算，這樣的結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)中的長期的發(fā)展缺少了有效的連接，更不要說客戶、內(nèi)部流程和無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值，更加沒有考慮進(jìn)去。

2．2企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

企業(yè)未來提高它的財務(wù)管理能力，將它的資金使用效率提高，同時節(jié)約它的資金成本并且對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，那么這個時候企業(yè)就會施行全面預(yù)算管理。但就看目前的狀況來說，還是有許多問題存在的。（1）預(yù)算工作權(quán)責(zé)的不明晰。在實際執(zhí)行全面預(yù)算管理時候，沒有明確相關(guān)人員的具體工作職責(zé)，這將對其管理加大難度，預(yù)算管理人只能夠依靠之前的一些經(jīng)驗來進(jìn)行自己所認(rèn)為的指導(dǎo)，但是對于這種制度規(guī)范不全面和具體分工不完善的任務(wù)，如果實施，將有員工推卸他們的工作責(zé)任。（2）預(yù)算工作之后缺乏有效的監(jiān)督控制手段。在企業(yè)預(yù)算管理之中，有許多的上層的管理人員都對執(zhí)行后的監(jiān)督工作不重視，忽視這個環(huán)節(jié)的所在，那么在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程的時候，上層往往就是說只看結(jié)果就好，其他都不太關(guān)注，只要賬面數(shù)目和財會報告表現(xiàn)出來感覺是全面預(yù)算管理好像是有作用的，就認(rèn)為可以了。（3）對于預(yù)算管理反饋機(jī)制的缺乏。目前企業(yè)對于反饋機(jī)制和分析機(jī)制都缺乏制度上的保障和約束，許多工作人員不愿意或者說不肯認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行這一項工作，那么就會使得存在的問題發(fā)現(xiàn)不了也修改不了，同一個問題反復(fù)的發(fā)生，使得企業(yè)的資金和資源白白浪費(fèi)了，沒有辦法發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

2．3企業(yè)全面預(yù)算管理新體系的標(biāo)準(zhǔn)化

目前國家發(fā)行的一些新制度對預(yù)算也有一定的要求，就比如說企業(yè)在制定預(yù)算的時候我們要根據(jù)戰(zhàn)略要求和未來發(fā)展的規(guī)劃，如果說是在財務(wù)預(yù)測以及財務(wù)決策的層面上，然后對未來一定期間的財務(wù)活動進(jìn)行相對應(yīng)的一系列的規(guī)劃和安排，用來明確財務(wù)上的目標(biāo)，將財務(wù)管理措施落實到位，最后再提供有關(guān)于財務(wù)上的激勵和約束標(biāo)準(zhǔn)的一種管理方法。

3ZM集團(tuán)實施全面預(yù)算管理案例分析

3．1企業(yè)簡介

2001年，ZM集團(tuán)成立了。經(jīng)過近10年的努力，公司如今的話已經(jīng)成為了一家綜合性的施工企業(yè)，其包含的工程有公路、市政、房建、橋梁、輕軌、礦山、水利水電、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備安裝、園林綠化、公路設(shè)計、試驗檢測、監(jiān)理等。

3．2ZM集團(tuán)基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

3．2．1實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的必要性

（1）ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。ZM集團(tuán)以將它的國際化的眼光發(fā)展了全球雄圖偉業(yè)，將“兩種資源，兩個市場”充分利用它，為國內(nèi)外市場樹立愿景。在國內(nèi)市場的話包含：華東，華南，華中，華北，西南和西北地區(qū)的六個主要市場區(qū)域?qū)⒃谶@六個地區(qū)設(shè)立區(qū)域代表處，并將在全國范圍內(nèi)管理30多個分支機(jī)構(gòu)。在國際市場上面：ZM集團(tuán)對國家外交戰(zhàn)略和“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)行了積極反思。“突出周邊（東南亞、南亞）、主攻非洲、開發(fā)拉美、拓展中亞、探索澳加”作為目標(biāo)導(dǎo)向；圍繞國家政策“一帶一路”，新市場將得到重建。（2）對企業(yè)價值增長的需求。對于預(yù)算來講它是以價值指標(biāo)為主要目標(biāo)的，它通過價值為首要的目標(biāo)來將這四類大流進(jìn)行整合。要將ZM集團(tuán)與戰(zhàn)略和預(yù)算管理聯(lián)系起來，必須了解這兩個問題。首先，制定的戰(zhàn)略必須具有指導(dǎo)性和可操作性。其次，集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算之間的聯(lián)系必須明確。在這方面，它要求公司的戰(zhàn)略能夠解釋公司的競爭戰(zhàn)略和合理分配總部資源的戰(zhàn)略。同時，必須對子公司的年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算系統(tǒng)有明確的指導(dǎo)。ZM集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略將其進(jìn)行了具體數(shù)字化，這樣的數(shù)字化不僅提出了時間進(jìn)度，同時也提出了一個發(fā)展的高度，對企業(yè)的管理具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。加強(qiáng)對公司的控制在使用財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)方面非常有效。

3．2．2企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理模式

對ZM集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特點進(jìn)行分析，ZM集團(tuán)的預(yù)算管理應(yīng)采用戰(zhàn)略控制導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，那么對于這類管理模式的特點有：（1）總部作為戰(zhàn)略規(guī)劃者，母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于市場環(huán)境和集團(tuán)戰(zhàn)略。（2）總部提出企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)先順序，確定下屬子公司的資本配置政策；（3）重點審查各子公司相對重要的業(yè)務(wù)預(yù)算，然后對這些已批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督和控制的各個方面；（4）評估和評估每個子公司的預(yù)算執(zhí)行情況是十分必要的。經(jīng)由我們分析觀察發(fā)現(xiàn)ZM集團(tuán)它的業(yè)務(wù)特點在于資本型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)兩者之間，對以下方面工作進(jìn)行管理：（1）集團(tuán)的主要政策的制定是要進(jìn)行管理的；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計劃與總部資源配置的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最合適的方式向各個子公司分配恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)資源（3）在集團(tuán)總部提供總體預(yù)算大綱和分配預(yù)算思路后，子公司準(zhǔn)備具體預(yù)算。但是這個預(yù)算的話是需要經(jīng)過上級主管的審批，包括業(yè)務(wù)部門主管和上一級預(yù)算管理等部門第一次審批，審批合格之后再由總部預(yù)算委員會類似機(jī)構(gòu)審批下達(dá)；（4）母公司應(yīng)嚴(yán)格審查每個子公司的業(yè)績。

3．2．3ZM集團(tuán)傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略指導(dǎo)全面預(yù)算管理的區(qū)別

（1）所重視的環(huán)節(jié)不同。ZM集團(tuán)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理在編制年度預(yù)算時有些忽視對其過程的控制，在預(yù)算編制時總部對于下屬二級公司的預(yù)算報表在硬性財務(wù)指標(biāo)和一些非財務(wù)指標(biāo)中相對重要。（2）預(yù)算目標(biāo)長短不同。對ZM集團(tuán)傳統(tǒng)綜合預(yù)算的管理將導(dǎo)致短期行為?？紤]的只是一年的時間，都有為了自己能夠獲利的行為，屬于傳統(tǒng)全面預(yù)算制度的“目光短淺”的行為。（3）管理與控制的能力不同。企業(yè)集團(tuán)管理的對于加強(qiáng)總部對下屬子公司的管理與控制是一個重點，不管是資本型企業(yè)集團(tuán)還是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的人力資源、無形資產(chǎn)等各種資源共享、配置的作用是集團(tuán)總部對下屬子公司控制的目標(biāo)。對于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理來說，就是將這種管理和控制提前了一些，將其放到了預(yù)算環(huán)節(jié)和管理過程環(huán)節(jié)，這樣做的話才會真正形成一體化的集團(tuán)，從而加強(qiáng)了總部對所屬公司的管控。

3．2．4ZM預(yù)算的具體實施方案

（1）建立預(yù)算責(zé)任體系，分解預(yù)算指標(biāo)。要明確管理負(fù)責(zé)人的責(zé)任，將具體的責(zé)任細(xì)分到負(fù)責(zé)人對應(yīng)每一個預(yù)算指標(biāo)。在保證在出現(xiàn)問題的時候要能夠相相對的負(fù)責(zé)人，所執(zhí)行預(yù)算管理的工作中每一項工作有對應(yīng)的負(fù)責(zé)人。（2）對預(yù)算管理信息化進(jìn)行系統(tǒng)化，加強(qiáng)監(jiān)控管理。開展預(yù)算管理信息系統(tǒng)的推廣，對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和控制。在全面預(yù)算管理信息化工作中，信息系統(tǒng)必須與企業(yè)內(nèi)部信息聯(lián)系起來。信息和資源要達(dá)到一個共享的狀態(tài)，將不同方面的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控工作之間的協(xié)調(diào)達(dá)到一個和諧的狀態(tài)，這樣才會將互相監(jiān)督的作用發(fā)揮出來。（3）預(yù)算編制程序的了解以及ZM集團(tuán)所采用的預(yù)算編制方法。預(yù)算過程理論上有三種方法。第一種就是自上而下。第二種就是自下而上。第三種方法是將自上而下，自下而上，自上而下與前兩種方法結(jié)合起來。以上三種方法實際上是三種不同管理思想的體現(xiàn)。在我國現(xiàn)行比較推崇的編制預(yù)算的方法就是第三種。在本文之中，ZM集團(tuán)現(xiàn)在所運(yùn)用的也就是第三種方式。（4）ZM集團(tuán)預(yù)算的考評與激勵的建立。如果ZM集團(tuán)的預(yù)算系統(tǒng)中沒有預(yù)算評估，則失去對預(yù)算的控制將成為一種形式。ZM集團(tuán)預(yù)算管理的績效考核控制策略：第一，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。在評估預(yù)算執(zhí)行情況時，必須以有針對性的方式執(zhí)行，通常基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，要有一個合適的考核標(biāo)準(zhǔn)并明確其目標(biāo)。對于企業(yè)的高層管理人員他們的績效考核意識必須要強(qiáng)烈，在企業(yè)里面的考核體系必須要完善。第三，對考核結(jié)果進(jìn)行獎懲措施。對員工的激勵和懲罰，根據(jù)公司績效考核的結(jié)果，以這種方式約束和管理員工，增強(qiáng)他們的工作積極性。績效考核不但可以將企業(yè)中存在的管理問題找出來，還可以在一定程度上將企業(yè)的人力資源的作用大大的利用起來。

4總結(jié)

全面預(yù)算平臺為ZM集團(tuán)提供了強(qiáng)大的工作平臺，使集團(tuán)的預(yù)算單位能夠參與平臺的全面預(yù)算管理。通過全面的預(yù)算管理，ZM集團(tuán)將更加明確公司的運(yùn)作，極大地提高了集團(tuán)管理層的決策支持能力。在預(yù)測各項活動對集團(tuán)經(jīng)營和管理所造成的影響也會更加準(zhǔn)確，在面對市場的變化所做出的反應(yīng)也會更快更及時，大大的保持集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。

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作者：孫玲玲 單位：東華理工大學(xué)