價值鏈會計下商業銀行的預算管控

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一、我國商業銀行預算管理存在的問題

（一）預算管理體制不完善

預算的管理體制是預算的核心內容，然而現階段我國商業銀行預算管理體制卻不完善，主要表現在兩個方面：其一，預算指標設置不全面、不系統。要實現預算管理的目標，且充分發揮預算的管理功能，就必須建立具有綜合評價功能的指標體系作為預算執行情況考核的依據。然而現階段我國各大商業銀行在預算指標的設置上還存在很多缺陷，主要問題在于總行對分行以及其業務部門的考核方式較為單一。對于他們對銀行做出的貢獻難以做到公平、客觀的評價。其二，傳統的預算編制方法增加了預算的不準確性。現階段傳統的增量預算方法仍作為大多數商業銀行的預算編制方法被使用，基本上都是由總行下達年度利潤指標，分行根據總行的指標任務來執行。這種增量預算方法只是建立在對歷史數據分析的基礎上，對實際情況及未來影響因素的考慮卻很欠缺，因此缺乏科學依據。雖然這種方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是顯而易見的，它會對銀行整體戰略目標的實現有所限制。

（二）商業銀行預算管理的戰略性不強

當前，對于商業銀行而言，必須要有正確的戰略指導才能使其在激烈的競爭中爭得先機。然而，盡管目前我國各大商業銀行在自身發展過程中均提出了清晰合理的戰略部署，一定程度上為銀行的發展指明了方向，但是，這還不是嚴格意義上的戰略管理。因為現在許多商業銀行在實行預算管理模式時僅局限于銀行或部門內部，從而導致了資源在通過預算進行配置時過于重視短期利益而忽略了銀行的長遠發展。

（三）預算管理忽視銀行內部的業務流程再造

預算管理通常只關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業務流程。這種做法，往往會導致各個部門制定預算時不考慮價值活動之間的聯系而只會在意自己的利益，不利于整個價值鏈條的協調運行。

（四）預算管理忽視銀行的價值創造

大部分商業銀行預算管理強調成本費用的節約卻忽視了價值創造和價值鏈的分析，主要關注資源的投入而顯少關注資源的產出。總而言之，企業之所以進行預算并不是對價值創造過程進行管理而只是為了降低自身成本從而提高利潤。而這種管理方式很容易打擊員工創造價值的積極性，也并不利于銀行長期持續地創造價值。

二、價值鏈會計的基本理論

他認為價值鏈會計是以價值增值為目的，對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種管理活動。價值鏈會計的本質是對企業價值信息及其背后更深層次關系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序的運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。價值鏈會計的指導思想是業務流程再造，為了實現企業價值增值的最大化，企業應調整整個企業的價值鏈，注意疏通信息傳遞渠道，協調各部門、各環節的協作關系。根據業務流程再造思想，為企業的最終目標服務。價值鏈會計是在傳統會計的基礎上對現行會計體系加以改革和創新，而并不是對傳統會計的全盤否定，它只是在傳統會計的基礎上將成本會計、財務會計、管理會計有機地融合在一起，雖然打破了傳統會計學科的界限，但是卻將很多其他學科融合在了一起，促進了會計的發展。

三、與價值鏈會計結合給商業銀行預算管理帶來的積極影響

管理學家認為，競爭是發生在企業自身的價值鏈之間，而不是大家通常認為的發生在企業與企業之間，因此只有有效的管理好價值鏈的各個環節，企業才有可能在真正意義上獲得市場上的競爭優勢。基于此，企業就必須分析和優化其內部價值鏈、上游的供應商價值鏈以及其下游的顧客價值鏈，以實現價值鏈整體增值最大化。對于商業銀行而言，其價值鏈指的就是商業銀行在資金籌措、運作、風險管理、客戶服務、市場營銷以及起輔助作用的各種活動的集合。由此可以認為，商業銀行價值鏈的上游主要包括計劃、組織、控制、財務、法律等關系商業銀行成本控制、資源分配的相關環節；商業銀行內部價值鏈主要包括內部管理、員工激勵等關系銀行日常經營運作的相關環節；而價值鏈下游面臨的就是客戶。因此對于商業銀行而言，與價值鏈會計有機結合可以使銀行更加方便自身預算管理，同時又可以有效的協助商業銀行提高其核心競爭力，從而應對激烈的競爭和挑戰。

（一）基于價值鏈理論的預算更具戰略指導性

價值鏈的基本思想可以為商業銀行指明清晰合理的發展方向，使商業銀行在實行預算管理模式時是在整個銀行和部門之間進行合理的預算管理而不僅僅局限于銀行或部門內部，同時基于價值鏈理論的預算可以使銀行更加明確預算的管理是以實現整個價值鏈價值最大化為戰略目標，在資源配置時考慮到了銀行的長期利益，因此對銀行長遠的發展有著巨大的戰略指導性。

（二）基于價值鏈理論的預算編制更科學

基于價值鏈理論的預算體系是在考慮了流程優化之后制定的最優或理想的標準成本，而由于價值鏈的不斷優化，制定的標準也是變動的，因此很多不斷出現的新情況就隨著動態改變而反映出來，從而增量預算不考慮價值鏈優化的不足也得到了有效地彌補。

（三）基于價值鏈理論的預算管理更全面

預算管理通常只關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業務流程。而基于價值鏈理論的預算管理則會關注整個銀行的業務流程，重視價值活動之間的聯系，有助于價值鏈條的協調運行，同時促進銀行的發展。（四）基于價值鏈理論的預算編制基礎更合理從商業銀行內部價值鏈來看，通過價值鏈把內部各環節、各部門聯系起來并通過業務流程重組而使得基于價值鏈的預算編制基礎更為科學合理；從外部價值鏈來看，外部環境及客戶對商業銀行的影響通過價值鏈反映到了預算編制中，從而為商業銀行預算編制拓寬了視野并豐富了角度。

四、基于價值鏈會計的我國商業銀行預算管理體系構建

（一）基于價值鏈會計的預算管理的起點

當今現代企業最為常用的預算模式主要有兩種即以目標利潤為編制起點（利潤觀預算）和以銷售預算為編制起點（銷售觀預算）。然而根據價值鏈預算管理的戰略目標即實現價值鏈整體增值最大化。因此基于價值鏈會計的預算編制起點與以目標利潤為編制起點（利潤觀預算）的觀點更為相符。

（二）基于價值鏈會計的預算管理的目標

在確定基于價值鏈會計的預算管理目標之前，首先應當明確這個目標的制定有兩個基本前提，第一是商業銀行應該突破單個部門的界限，確保價值鏈各環節發揮協同效應，追求整個價值鏈價值的最大化；第二是商業銀行的發展應立足于長遠目標，并在預算年度里逐步實現。商業銀行要想更好的發展，并在激烈的市場競爭中搶得先機就要做到在長期戰略的指導下，各部門共同協作。因此，基于價值鏈會計的預算管理的目標應當確定為在商業銀行長期戰略目標的指導下、各部門互通協作，以實現整個價值鏈價值的最大化。

（三）預算編制的流程

銀行的預算編制應根據其價值鏈和長期戰略兩方面進行。而競爭戰略的制定是要分析銀行的內部價值鏈和外部價值鏈。通過內部價值鏈分析商業銀行的職能戰略和營運戰略，為其戰略發展指明方向；而通過外部價值鏈對上游的業務部門和客戶進行分析，制定營銷戰略。各環節應在流程優化的基礎上一起制定總體戰略、明確各自的權利和義務、預算編制截止日期和預算程序，并及時溝通，為預算的編制和修改提出建議，最后形成以價值增值為核心的指標體系。同時由于合理有效的激勵措施和先進的企業文化都有助于提高預算編制過程的質量和效率，因此各商業銀行應注意各自企業文化的建立以及員工的激勵。

（四）預算的執行與調整

在預算的執行過程中，各個環節及部門都應嚴格按照所定預算實行。若在預算執行過程中遇到問題，不要忽視，及時向預算編制部門和協調部門反映，積極進行調整，以保證預算的順利進行并實現預算目標。同時在預算執行過程中，要實時的分析預算執行結果與目標之間的偏差，找出問題所在以及預算目標制定中的不合理因素，及時采取措施進行補救，最后實現企業的利潤最大化。

（五）預算評價

采用平衡計分卡來構建預算執行評價體系。平衡計分卡不僅包含了財務指標，而且它還包括如組織的學習與創新能力、客戶滿意度及內部流程等運營指標，這些對財務指標進行了補充。因此我們運用平衡積分卡來構建我國商業銀行的預算評價體系。部門管理層根據各部門反饋的預算執行情況對相關部門預算執行情況進行考核和評價，以明確價值鏈各環節以及部門內部的預算執行情況。

五、結論

雖然本文對基于價值鏈會計的我國商業銀行的預算管理體系的構建提出了一些建議，但是預算管理體系還存在著一些應注意的問題是我們所不能忽視的。首先，我國應加強對商業銀行的技術支持。針對現階段我國商業銀行的信息系統還不夠完善的情況，我們應把現有的比較分散的信息系統集中起來，建立起一個更為全面、完善的信息系統，以便于部門之間的信息共享，同時又可以降低信息開發所需要的費用；其次，我國各商業銀行應注重自身的企業文化以及建立一個較為完善的內部激勵制度，這樣不僅能提高員工的積極性，同時也能促進我國商業銀行預算管理目標的實現。