新時期下的城商行私人銀行業務開展

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摘要:私人銀行是金融機構面向高凈資產個人客戶提供的，以財富管理為核心的專業化高層次金融服務，處于金融服務的最高層［1］。目前市場上成功的私人銀行業務模式，均有明顯的體系支撐的特征，即基于本行優勢的不可復制性。這就意味著，對于商業銀行開展私人銀行而言，不可盲目復制，必須尋求差異化發展。文章從城商行開展私人銀行業務的必要性出發，首先說明合規與風險管理的普遍性與一貫性，再結合城商行相交大行而言“弱資本”“弱人力”“在地化”的特長，討論開展私人銀行業務的思路和人力的激勵，力圖提出“差異化”發展中的不變之處。

關鍵詞:私人銀行;城商行;差異化

在地化私人銀行業務是全球各商業銀行和許多非銀行金融機構發展的戰略重心，在經濟全球化、金融一體化的大背景下，國內商業銀行積極尋求競爭能力上的提升，紛紛將發展私人銀行業務作為突破口［2］。2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行正式合作推出私人銀行業務，成為我國首家開展私人銀行業務的銀行。同年，招商銀行、中信銀行等機構私人銀行中心掛牌，2007年成為中國私人銀行業務的“元年”。十余年來，隨著國內金融行業的增長，城商行也紛紛推出私人銀行業務。在新的背景下，如何創新和發展城商行私人銀行業務成為一個現實問題。

一、城商行開展私人銀行業務的必要性

(一)私人銀行業務的帶動作用城商行核心資本遠遜于國有及股份制銀行，同時其服務對象多為本地私營企業主。隨著財富的積累效應，本地“先富”人群已經不滿足于傳統的理財服務，要求銀行必須提供差異化、個性化的服務。在地化的客戶結構，使得城商行借由私行業務開展公私聯動、提高品牌價值具備可能性。私行業務的表外業務屬性，對銀行高質量的利潤增長，對于核心資本稀缺的城商行具有重要意義。

(二)城商行開展私人銀行業務的必要性目前，國內私行業務依品牌效應和聚集效應已形成，但城市商業銀行開展私行業務的必要性和迫切性也在提升，主要是由于:其一，城商行具有顯著的服務本地民營經濟的特征，而私營企業主在完成財富積累過程中/后，優先選擇大行私行服務，相當于城商行變相補償國有銀行、股份制銀行。其二，城商行用以吸納本地社會分散資金的理財產品，由于缺乏品牌效應，只能走回類似高息攬存的“老路”，與國家深化金融改革的方向相悖，亟須提振品牌。其三，在銀行業零售轉型的背景下，城商行缺乏有效的公私聯動的統籌開發平臺，零售業務拓展陷于小而散的困境，管理效率降低、成本激增，需要提綱挈領統籌開發。

二、開展私人銀行業務的合規和風控要求

私人銀行業務的發展歷來與金融創新相互依存，必須加強合規和風險管理［3］。

(一)合規創造價值在城市商業銀行中開展私行業務，基于業務的代銷性質，應優先并反復強調嚴守合規底線。合規創造價值，這與實現發展愿景緊密相連，也是強監管態勢下的必然選擇。表外業務與傳統銀行表內業務面臨的風險有差異性，更難以化解。因此在私行業務的推進過程中，應不斷進行和強化合規教育，以確保所有業務遵循相關的法律與管理條例、合乎監管當局的要求。對信息收集能力相對較弱的城商行而言，相對打通銀行內外信息通道是有必要的。只有綜合運用行業內資源，積累和識別市場風險信息和數據，打造專業化團隊，完善業務篩查流程，才有可能金融風險的逐級傳遞。在實際操作過程中，基于私銀業務私密性、專屬性的主要特征，還以審慎態度面對各個操作環節，明確組織架構與職能分工，搭建統一的支持平臺，開展持續的前后督工作，遠離合規風險。

(二)處理好經營和風險的關系城商行私行業務在處理經營和風險的關系時，要認識到經營與風險相輔相成的關系。風險是客觀存在的，是經營管理工作中需要進行識別和控制的一部分，但亦不可因追求規避風險而影響經營，從而是自身私行業務失去可持續性。在經營過程中，一是嚴格遵守內外法律法規和規章制度;二是確立部門風險管理的戰略和偏好;三是通過內部建設，健全部門識別、控制風險的體系架構;四是進行有效約束，對于各類風險隱患“零容忍”。

三、城商行私人銀行業務開展思路

由于城市商業銀行往往不具備大型銀行通過行內補貼迅速做大私行業務的能力，城商行的私行戰略需要建立在自給自足的發展策略上。這就要求其業務重心首先放在代銷金融資產的安全性與收益性上，并能夠逐步推出有在地化特色的服務體系，才能充分發揮私行業務獨特優勢，協助本行完成品牌提升。在開展思路上:

(一)專業甄選、強勢談判，提供競爭力拳頭產品城商行開展私行業務通常必須以本部門盈利為前提，且客戶仍有偏愛高收益固收類產品的慣性，收益提高是我國高凈值人群突出的、未滿足的需求［4］。目前大環境，資產價格下行趨勢明顯，同業及非銀同業在資產端的競爭日趨激烈。但也要意識到，銀行作為代銷市場上新興的“資金方”，在與資產方競爭性談判時，對方有理由讓利，要有意識把握這種優勢。首先，對于資產質量必須要嚴格把關，保證私行業務在起步階段擁有質量過硬的資產;其次，在價格談判中保持適度強勢，爭取較同業更高的收益水平，并轉化為直接產品競爭力和經營收入。

(二)錘煉自身、助力分行，打造高素質銷售團隊在代銷上應優先使用低成本的分支行分銷網絡，培養一支高素質的銷售團隊，包括客戶經理團隊和咨詢顧問團隊，是發展私行業務的基礎和關鍵［5］。與私行客戶的溝通，除依托基礎的溝通技巧，還要能夠迎合私行客戶喜好并能夠進行專業化交流。這就要求一線人員必須有及時、廣闊的知識儲備和產品專業知識。一線人員工作任務重、工作內容多，私行部要充分發揮指導和推動作用，要征詢分支行需求，制訂私行部針對分支行的服務清單，并逐步提高服務的專業化水平，最終形成高素質銷售團隊，這是一項長遠并有決定性意義的工作。

(三)在地服務、多元營銷，爭奪高凈值客戶資源高凈值客戶資源已成為銀行間競爭的資源高地。在資源高地的爭奪戰中，城商行具有在地化和高激勵的獨特競爭優勢，需要在此基礎上形成在地服務、多元營銷的綜合競爭力。在服務上，首先要彌補短板，逐步搭建基礎性服務體系，如俱樂部、鑒賞會等，常態化產品路演，不斷提升回饋品質等;其次，應充分發揮在地化優勢，深入了解本地私行客戶需求與偏好［6］，打造區域高端人士業務撮合平臺，成為高凈值客戶生活、工作的一部分。在營銷上，依托城商行高激烈的競爭優勢，豐富營銷場景，并做好成效分析和調整。在逐步豐富營銷場景過程中，提高成本的使用效率，提升單位成本的市場轉化率。對于分支行有重要意義的私銀客戶，全行要協助進行營銷。

(四)產品過硬、服務優質，發展私人銀行品牌私行業務具有專業性和服務性的特征，對個人的服務從大批量、標準化向以深化客戶關系為導向的模式轉變。從某種程度上講，私行客戶經理一定是私行客戶非常好的朋友，這種關系的形成需要時間。銀行需要轉化更多的客戶經理成為私行客戶的忠實朋友。發展私行品牌，就是要通過產品過硬、服務優質的形象的樹立，縮短客戶經理與私行客戶形成互信關系的時間，使品牌成為客戶經理的背書。這個目標既是城商行私行業務發展的確定的目標，也應作為日常工作行為準則進行要求。

四、開展私人銀行業務創新激勵機制的探索

私人銀行業務的員工激勵關乎業務發展，其也應具有私人化、定制化的特征，以便將管理成果轉化為市場行為。

(一)以雙向溝通為前提開展員工管理充分了解員工的現狀、愿景，以及對本職工作的認知程度;明確傳達部門對各崗位的要求和期許。根據部門管理的需要和員工的特征，搭建和完善部門內部管理體系，使得人盡其才。在雙向溝通基礎上，形成爭先創優、互助合作、服務分支行的工作氛圍。綜合物質激勵與精神激勵，調動員工積極性。

(二)物質激勵與精神激勵并舉開展員工激勵，在物質激勵基礎上，以員工成長為目標，充分運用精神激勵的方式方法。第一，集思廣益、激發員工工作積極性;第二，在風險管控和高效經營的前提下，賦予工作自主權;第三，讓員工承擔有挑戰性的工作，在壓力下成長;第四，賞罰分明、公平對待;第五，對員工的創新和參與度進行表彰;第六，在日常生活中關心愛護員工，建立歸屬感。

(三)做好持續的員工評價開展員工評價，首先，需秉持公平公正的態度。其次，充分參考員工在績效、合規等方面的綜合表現，作為評價的基礎。最后，根據發展整體管理需要和各崗位責任落實情況，對其綜合表現進行打分評價。員工評價既是對過去一段時間工作的總結，也是改善未來工作的有力抓手，需做到客觀、公正、及時、準確。

五、結論

城商行開展私人銀行業務，對于提升本行品牌和收益水平具有重要意義。在開展過程中，需要首先做好合規和風控管理。在于大行的競爭中，需要揚長避短，發揮在地化和高激勵的優勢，搭建適合本地區高凈值客戶的服務平臺，爭取部分市場份額;同時做好人力的規劃，通過更人性化的考核方式，以“田忌賽馬”的方式，搭建優于大行分行的私行業務團隊。

參考文獻:

［1］朱彬彬．城市商業銀行發展私人銀行業務探析［M］．上海:上海財經大學，2009．

［2］陸岷峰，薛飛．商業銀行業務發展轉型研究［J］．企業研究，2009(11)．

［3］柴艷麗，李義龍．關于私人銀行業務創新與合規管理的思考［J］．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2013(4)．

［4］杜鵑．中國私人銀行業務產品發展研究———從金融需求的角度探討［D］．北京:對外經濟貿易大學，2014．

［5］張瑩瑩．合肥市某商業銀行私人銀行業務營銷策略改進研究［D］．合肥:安徽大學，2016．

［6］鄒益峰．基于客戶關系管理的私人銀行服務體系構建研究［D］．南京:南京農業大學，2012．

作者：周濤 單位：廣東華興銀行股份有限公司