全面預算管理企業會計論文

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1.引言

全面預算管理是現代公司管理的基本制度之一，它產生于上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，其有效的計劃、管理、控制效果使其有效的推動了現代公司的成熟與發展，并成為了很多大型工商企業的標準作業程序。

2.理論綜述

2.1全面預算管理的目的

通過了解公司現行各項財務管理政策以及其他相關管理程序，在此基礎上分析公司預算管理上的現狀及存在的問題，構建符合公司經營戰略和管理要求的預算管理體系。將公司預算管理的總體目標分解為三大具體目標，即創立一套規范、科學、合理，并且符合石化公司經營戰略和管理目標的全面預算管理的構架；確定所需的各項預算的內容；確定各項預算編制的方法，以及在此期間各個部門間的工作責任。

2.2全面預算管理的內容

全面預算是全面預算管理模式下所要編制的各種預算的總稱，它依據企業的決策方案，對銷售、生產、分配及籌資活動確定明確的目標，并表現為預計資產負債表、損益表、現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果，全面預算的內容包括業務預算、財務預算、資本預算和籌資預算四大部分。

2.2.1業務預算

業務預算是與企業預算期損益狀況相關的、與企業日常經營活動直接聯系的、具有實質性的基本經濟活動預算，它反映了企業經營決策的結果，包括銷售預算、生產預算、制造費用與制造成本預算、采購預算、期末存貨預算以及期間費用預算等。

2.2.2財務預算

財務預算是指預算期與企業現金收支、經營成果和財務狀況等有關的各種預算，包括現金預算、預計損益表和預計資產負債表，其中現金預算是指預先估計企業在預算期內由于生產經營和投資活動所引起的現金收入和支出，反映預算期現金收支的結果。預計損益表是反映預算期收入和成本費用情況的綜合報表，將企業預算收入和成本費用情況進行綜合考察，以反映企業預算目標實現程度。預計資產負債表是綜合反映企業在預算期末資產、負債和所有者權益存量情況的報表。

2.2.3資本預算

資本預算是企業對資本投資進行分析、篩選和計劃的過程，反映企業資本運營能力，著重于企業權益的形成及其質量，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

2.2.4籌資預算

籌資預算是企業在預算期內資金需求、籌集及償還進行籌劃的過程，反映企業的資金循環和償債能力，包括長短期借款、發行債券與股票以及對所有借款、債券的還本付息等。全面預算體系中各項預算之間具有一定的邏輯關系，編制銷售預算是編制全面預算的首要步驟，其次根據以銷定產的原則，以及現有存貨和期末存貨狀況編制生產預算，同時編制所需的銷售和管理費用預算。生產預算編制后，還要根據它編制直接材料、直接人工和制造費用預算。第三，根據資本預算和籌資預算編制財務預算和現金預算。最后，通過對各項經營預算、資本籌資預算和現金預算的匯總，形成綜合的預計資產負債表和預計損益表。另外，預算指標的細化分解又形成不同層面的分預算，各分預算相互聯系、相互依存、相互支持，形成一套完整的預算內容體系，成為全面預算管理模式的載體。

3.石化公司全面預算管理存在的問題

3.1對全面預算管理的理念認識不到位

長期以來，由于受壟斷經營、計劃體制等思想的影響，公司領導只重生產，不重經營，對預算管理的重要性認識不足，致使預算管理工作不能真正落到實處。受短期經營行為以及局部利益的驅使，往往把編制預算演變成了如何向中石化總公司爭取資金，難以起到降低成本、提高企業經濟效益的目的。盡管近幾年公司一直在強調實行全面預算管理的重要性，也一直在推行這種先進的管理方法，但從幾年的運行結果看，并沒有達到預期的效果，預算管理水平沒能得到有效的提升，從根本上說還是對預算管理理念缺乏更深刻的認識，從領導到員工，總是認為預算管理是財務部門的事，與己無關或關系不大，致使多數預算流于形式。

3.2預算組織的虛位

財務會計核算與預算管理混為一體，缺乏專門的預算管理職能機構。預算管理職能實際上難以真正到位，預算管理的研究決策與行政辦公會混為一體，人員組成缺乏應有的廣泛性、專業性，致使行政命令乃至個人意志比較嚴重，科學的預算決策機制沒有形成。

3.3尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序

從預算編制到實際執行和控制以至最終的預算考核，沒有一套系統的、切實可行的方法和程序可循，預算執行過程中缺乏嚴格的相互監督牽制制度，執行的隨意性很大，預算意識不強，“先花后算”情況較多，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。效益增長在一定程度上隱蓋了管理上的缺陷，不按制度辦事，花錢大手大腳，浪費意識嚴重，主觀上沒有精細管理的意識。

3.4缺乏嚴格的預算考核機制和有效的激勵約束機制

由于中石化總公司一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處；對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施；對實際發生預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入。

4.解決石化公司全面預算管理問題的具體措施

4.1構造極具財務控制力的董事會

預算管理是與公司首先是與公司治理結構相適應的權力分層體系，離開了規范的公司法人治理結構，其權力的分解、權力的制衡就勢必得不到保證。從預算的角度來看，完善公司法人治理結構的關鍵在于:一方面預算管理作為整個企業管理的軸心，它必須擁有相當的權威性，具備駕馭全局的能力。二是雖然預算并不完全只是財務的內容，但是財務部門在預算管理中卻具有核心地位，財務預算是整個預算的重要組成部分，因此董事會在加強對預算的控制時，也必不可少地要強化對財務的控制，而且在一定程度上通過對財務的有效控制還能達到總攬全局的效果。

4.2科學設計預算管理組織體系

預算管理的循環應該包括授權、編制、審批、執行、考評五個環節。“授權’既包括對預算管理過程中預算編制、預算審批、預算協調等預算管理權限與責任的界定，也包括對各預算執行組織的權利與責任的界定。這是預算管理機制性的關鍵點，而這一關鍵環節運作的順利與否，取決于預算管理機構設置和運作的有效與否。

4.3強化預算的實施、審定和檢查

預算方案經公司董事會或預算管理委員會批準后，由預算管理機構下發各單位，各下屬單位依各自的職責組織實施，并對本部門的預算執行結果負責。預算歸口部門(如財務處、生產技術處人力資源部)對預算的執行過程進行監督、檢查，并進行實時控制、分析。預算歸口部門負責定期向預算管理機構反饋有關預算執行的實際數據，并對其中的重要項目進行分析、說明。預算管理機構根據歸口部門提交的有關預算執行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提交預算執行情況分析報告，同時提出下期預算執行的控制方向。對預算執行過程中出現的異常情況，預算管理機構應及時指出并報告公司總經理、董事會，同時提出相應的對策，供公司決策時參考。預算控制實際上對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。實際狀況不斷地同原預算進行比較，能夠達到控制的目的，則需要將預算執行的實際差異進行分析，監督預算執行狀況。

4.4構筑多維的預算保障制度

預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利進行需要公司上下統一思想和認識，密切配合。統一思想，全員參與的內部環境是全面預算得以有效實施的基本保證。首先，預算管理需要高層領導的重視和參與，否則預算管理很難取得預期的效果。其次，預算管理需要各部門的密切配合。各部門作為預算管理的執行組織，其相互間的信息共享及交流是保證預算編制、反饋等得到有效執行的有力保證。最后，預算管理的成功需要全面提高財務人員素質。盡管預算管理不僅僅是財務部門的工作，但它的確需要財務人員的全力投入。預算管理的核心是財務管理，它不僅要求財務人員熟悉本身業務，而且要能將財務管理和生產營銷管理密切結合。

4.5建立健全內部制度，完善企業系統管理

預算管理是一種系統管理，僅依靠某一方面的努力是無法實現的。為此，公司還應該在生產、人事、工資等各方面，建立全方位的內部管理制度。完善生產管理制度。生產管理包括對生產的計劃、組織、資源整合及對生產的指導和控制。一個完整的生產管理系統必須具備規劃和控制兩大功能。因此，公司應該根據利潤目標、生產需求、資源能力等，制定生產計劃，確定生產方式，按照日常生產計劃，進行生產調度和生產檢查。其中生產調度包括生產安排和作業分配。生產安排的重點是計算料、工的用量及機器負荷，安排生產日程等。作業分配的重點則是按照作業命令對人員和機器的妥善安排，它們是生產計劃的具體落實。生產檢查則是生產調控的具體表現，其實質是通過對生產過程的檢查，及時發現問題，糾正偏差，以實現對生產的日常控制。

5.結束語

石化公司的全面預算是以貨幣、實物等多種形式展示公司未來某一特定期間內(一般不超過一年或一個經營周期)的全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。即在公司戰略的指引下，按照公司規定的目標和內容對公司未來銷售、生產、成本、費用及對下屬單位的要求目標等有關方面進行系統地、具體地、詳細地計劃，以便有效地組織與協調企業的全部生產經營活動，完成企業的既定目標。通過對全面預算管理的理論研究，認為全面預算管理體系是企業管理控制的核心系統，能有效地將管理的所有關鍵問題融合于一個體系，提高公司的管理效率和效果。

作者：李媛媛 單位：中石化公司遼寧石油分公司