總承包模式下的工程項(xiàng)目管理
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摘要：隨著工程項(xiàng)目的不斷發(fā)展，項(xiàng)目大都采用EPC總承包模式，這種模式比起以往的工程模式具有更重要的位置，在施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量方面都得到了改善。在實(shí)際工程建設(shè)中獲得了一定的成績，然而還有一些不足。本文針對實(shí)際工程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并且給出了相應(yīng)的處理對策。
關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；工程；項(xiàng)目管理
EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設(shè)過程中的各個(gè)階段包括設(shè)計(jì)、施工、竣工交給有一定資質(zhì)的總承包企業(yè)。該模式通過收集業(yè)主的想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成本、保證質(zhì)量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項(xiàng)目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進(jìn)行相關(guān)的改進(jìn)，這樣會(huì)使得建筑企業(yè)少走彎路，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
一、EPC總承包模式分析
EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過管理控制設(shè)計(jì)、施工、原材料采購等階段，進(jìn)而對施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本就行控制，使得工程能夠有序進(jìn)行。總承包商通過合理控制工程造價(jià)來獲得經(jīng)濟(jì)效益。在工程建設(shè)過程中，會(huì)遇到很多問題，總承包商應(yīng)該具備相應(yīng)的承包能力。面對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要有一定的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進(jìn)行。該模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會(huì)干預(yù)總承包企業(yè)的行為，但是會(huì)通過監(jiān)管單位監(jiān)督整個(gè)施工過程是否符合要求。因此，總承包在項(xiàng)目實(shí)施過程中具有核心地位，企業(yè)會(huì)以合同為依據(jù)按照自己的方式進(jìn)行各項(xiàng)工作。
二、EPC總承包模式的問題
(一)不健全的管理機(jī)制
EPC總承包模式在國內(nèi)還不處于成熟時(shí)期，在組織、設(shè)計(jì)、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設(shè)置體系，在實(shí)際工作過中計(jì)算機(jī)程序編寫、相關(guān)技術(shù)、作業(yè)指導(dǎo)文件以及應(yīng)用系統(tǒng)方面沒有落實(shí)到位。另外承包單位在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)，這種情況會(huì)降低企業(yè)的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實(shí)際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機(jī)制的同時(shí)，還得加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。
(二)未能正確理解
EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒有真正理解該模式的性質(zhì)。在工程中，建筑承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果。總承包在建設(shè)全過程中的成本，不是很多企業(yè)認(rèn)為的施工費(fèi)用加管理費(fèi)用。有些業(yè)主也對該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標(biāo)過程中不按規(guī)定的程序進(jìn)行；有的業(yè)主覺得該模式不合理，會(huì)增加成本；有的業(yè)主對招投標(biāo)工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會(huì)對EPC總承包模式產(chǎn)生不良影響進(jìn)而影響它的發(fā)展。
(三)相關(guān)法律不健全
EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關(guān)的法律法規(guī)方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實(shí)際的工程中，只規(guī)定了勘察、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收等內(nèi)容，而對于總承包模式?jīng)]有相應(yīng)的法律法規(guī)。建筑行業(yè)相關(guān)部門及政府對該模式下的工程項(xiàng)目不知怎樣進(jìn)行指導(dǎo)干預(yù)，該模式缺乏相應(yīng)的規(guī)范性。
三、EPC總承包模式應(yīng)用措施
(一)設(shè)計(jì)階段管理優(yōu)化
設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)的前提，總承包商得按照這個(gè)指導(dǎo)文件進(jìn)行施工、管理。設(shè)計(jì)階段分為兩部分，初步設(shè)計(jì)以及最終設(shè)計(jì)階段。投標(biāo)階段使用的是初步設(shè)計(jì)文件，中標(biāo)后對最終設(shè)計(jì)文件進(jìn)行分析。兩個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)不一樣，初步設(shè)計(jì)主要是先組織土建、設(shè)備、水暖、設(shè)備等領(lǐng)域的專家進(jìn)行設(shè)計(jì)，要保證設(shè)計(jì)內(nèi)容完整。主要包括設(shè)計(jì)總說明、設(shè)計(jì)圖紙、施工技術(shù)、施工組織方案。最終設(shè)計(jì)階段主要是控制資金，造價(jià)合理，對項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確定位。設(shè)計(jì)階段首先得明確目標(biāo)，制定明確的設(shè)計(jì)目標(biāo)使得設(shè)計(jì)工作能夠滿足要求。另外施工設(shè)計(jì)得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設(shè)計(jì)圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié)順利進(jìn)行，要保證審核質(zhì)量，做好這項(xiàng)工作能夠有效管理工程項(xiàng)目。最后得控制設(shè)計(jì)限額，對于超預(yù)算的情況得優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，以提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)采購管理控制
采購階段在工程中是一個(gè)重要的階段，既要保證購買價(jià)格合適，又要得保證質(zhì)量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。在這個(gè)過程中，選擇合適的供應(yīng)商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時(shí)一定要多比較，選擇最合理的供應(yīng)商。篩選供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的信譽(yù)度和成績來衡量，還可以與合適的供應(yīng)商進(jìn)行長期合作，成為戰(zhàn)略伙伴，實(shí)現(xiàn)共贏。供應(yīng)商有長期訂單，采購方獲得價(jià)格合理的材料。另外，采購單位要考核供應(yīng)商的績效，對供應(yīng)商行為進(jìn)行客觀評價(jià)。績效考核的目的可以規(guī)范供應(yīng)商在交易過程中的行為，能有效管理供應(yīng)商。他們會(huì)按照合同及時(shí)提供相關(guān)的材料，不會(huì)影響施工進(jìn)度。總承包企業(yè)對采購體系和管理制度需要進(jìn)一步完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)有效的采購管理。
(三)施工階段優(yōu)化
設(shè)計(jì)、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項(xiàng)目管理的水平、工程的質(zhì)量水平。施工過程作為一項(xiàng)復(fù)雜的工作，每個(gè)環(huán)節(jié)如果安排不合理，就會(huì)出現(xiàn)問題。從勘察階段到最后竣工驗(yàn)收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項(xiàng)目成本及質(zhì)量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點(diǎn)進(jìn)行決定。在施工階段主要對進(jìn)度及質(zhì)量及進(jìn)度進(jìn)行管理。對于質(zhì)量管理，需要與監(jiān)理單位合作，對整個(gè)施工過程進(jìn)行監(jiān)督，對不規(guī)范的施工行為進(jìn)行及時(shí)糾正，以免出現(xiàn)更大的質(zhì)量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進(jìn)度管理，根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙，編制施工進(jìn)度計(jì)劃，使得各項(xiàng)施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的日期內(nèi)完成。各部門的管理人員責(zé)任權(quán)利落實(shí)到位，確保施工能夠順利進(jìn)行。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理
任何企業(yè)在運(yùn)營過程中都會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，EPC模式在風(fēng)險(xiǎn)管理方面有好的效果，業(yè)主可以通過該模式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給總承包單位，總承包單位進(jìn)行化解風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)管制度和方案要及時(shí)落實(shí)，一些復(fù)雜的施工技術(shù)、施工資源可以從以往的類似情況進(jìn)行借鑒。國家的相關(guān)政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質(zhì)量。合同管理是總承包單位風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該在合同簽訂后，進(jìn)行規(guī)定合同的范圍，落實(shí)合同交底相關(guān)工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補(bǔ)充到合同中，以免因?yàn)榉制鐚?dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。項(xiàng)目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點(diǎn)降低存在的成本風(fēng)險(xiǎn)。
(五)團(tuán)隊(duì)管理
團(tuán)隊(duì)管理水平的強(qiáng)弱對項(xiàng)目的工作效率、質(zhì)量有著十分大的影響。對于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能力、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人才。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要專業(yè)知識(shí)扎實(shí)，而且能夠根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，靈活分配作業(yè)流程；要對國家相關(guān)建筑方面的法律法規(guī)有一定的了解；要有靈敏的處理應(yīng)急問題的能力；可以通過建立獎(jiǎng)罰機(jī)制來提高工作成員的積極性。
(六)產(chǎn)業(yè)鏈管理
EPC總承包模式需要各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些經(jīng)濟(jì)主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應(yīng)商以及政府部門。通過合作可以降低外部風(fēng)險(xiǎn)，充分整合利用企業(yè)資源。據(jù)相關(guān)部門調(diào)查，企業(yè)重視產(chǎn)業(yè)鏈管理使得內(nèi)部、外部風(fēng)險(xiǎn)降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項(xiàng)目的工作效率。每個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都是有自身的特點(diǎn)的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關(guān)系，制定相應(yīng)的目標(biāo)，并且要定期進(jìn)行座談，把合作過程中遇到的問題及時(shí)進(jìn)行解決，促進(jìn)彼此的感情。
四、總承包模式的相互依存關(guān)系
設(shè)計(jì)、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨(dú)立，其實(shí)是相輔相成的。三者關(guān)系處理的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工程管理的水平。
(一)設(shè)計(jì)與采購
設(shè)計(jì)工作與采購工作是相輔相成的。設(shè)計(jì)工作對各種材料、設(shè)備有明確說明，使得采購工作明確，進(jìn)而確定采購對象的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采購工作需要提供采購設(shè)備的材料，設(shè)計(jì)組工作人員可以根據(jù)提供的資料進(jìn)行補(bǔ)充，使得設(shè)計(jì)內(nèi)容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項(xiàng)目成本。
(二)設(shè)計(jì)與施工
設(shè)計(jì)工作是十分重要的，如果設(shè)計(jì)工作做得不到位，直接影響項(xiàng)目的開展。在工程要開始實(shí)施之前，都要進(jìn)行設(shè)計(jì)會(huì)審、交底、審查。設(shè)計(jì)工作依據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行，若總進(jìn)度計(jì)劃修改，設(shè)計(jì)工作也作相應(yīng)的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進(jìn)度。施工在實(shí)施過程中，必須合理安排每一項(xiàng)工作，否則會(huì)影響后續(xù)的工作。設(shè)計(jì)變更或施工出現(xiàn)問題，都要盡可能的少浪費(fèi)資源，盡可能的減少工程費(fèi)用。
(三)采購與施工
采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應(yīng)商，他們的選擇是項(xiàng)目成功的保證。采購要依據(jù)工程進(jìn)度安排分包商及供應(yīng)商，協(xié)助施工管理工作正常進(jìn)行。施工工作按照進(jìn)度安排，各項(xiàng)工作得提前準(zhǔn)備好，并安排設(shè)備、材料的進(jìn)場時(shí)間。相關(guān)管理人員要對合同、相關(guān)資料充分了解，對出現(xiàn)的問題可以采取相關(guān)的對策。總之，設(shè)計(jì)、采購、施工三者之間的關(guān)系相輔相成，互為補(bǔ)充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項(xiàng)目整個(gè)運(yùn)營過程中，三者要聯(lián)系起來，使得項(xiàng)目能夠順利完成。項(xiàng)目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規(guī)定，保證工程質(zhì)量。
五、結(jié)語
在現(xiàn)在的很多項(xiàng)目中，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)落后了，不能全面滿足實(shí)際問題。EPC總承包模式就可以滿足實(shí)際情況，在項(xiàng)目成本、工期、質(zhì)量等方面取得了很好的成績，對業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，在認(rèn)知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進(jìn)行分析，然后對各個(gè)階段都給出了相應(yīng)的對策，還對他們之間存在的相互依存關(guān)系進(jìn)行了研究。對EPC模式在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題要不斷改善，有方向的進(jìn)行完善，對各方面進(jìn)行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項(xiàng)目利潤。總承包企業(yè)要不斷提高管理能力以及風(fēng)險(xiǎn)控制水平，來保障項(xiàng)目的質(zhì)量、成本以及項(xiàng)目實(shí)施過程中的安全問題，使得工程的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益最大化。
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作者:王琳 單位:中國鐵建中鐵十六局集團(tuán)第一工程有限公司
