OKR工作法下的項目管理實踐
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［摘要］本文針對現有項目管理體系中的痛點，介紹了基于目標（Objectives）和關鍵結果（KeyResults）的okr工作法，闡述了OKR理念在項目管理中的價值和應用場景。以本公司的某重大項目為案例，本文講述了OKR工作法在項目管理中的應用與實踐。實際經驗表明：應用OKR工作法，可充分發揮團隊的積極性，聚焦目標和關鍵結果，從而提升項目管理水平和執行力，為公司創造更高價值。
［關鍵詞］項目管理；OKR工作法；聚焦目標；關鍵結果
引言
隨著中國經濟的快速發展，中國的企業正經歷從小變大、由弱變強的轉型過程。然而在科技快速迭代、客戶需求日益嚴苛等背景下，國內許多企業在項目管理領域仍舊采用傳統的KPI考核或平衡計分法考核等方法來衡量項目的運行情況和結果。這些傳統的方法已經不能適應新時代中國企業快速發展和快速尋求突破的要求。因此，如何加強項目團隊的戰斗力、更加聚焦于核心目標和關鍵結果，是對傳統項目管理方式的巨大挑戰。
1項目管理的使命
一個大項目或者關鍵項目的成敗，往往直接決定了一家公司甚至一個集團到底能走多遠。在實戰中，項目管理并不是要“一將功成萬骨枯”，而是在完成項目關鍵指標的同時，發掘項目團隊成員的潛力，提升項目團隊整體作戰能力、風險防范和解決問題等能力。率領項目成員或者組建新項目團隊，以高昂的斗志迎接下一個挑戰。
2項目管理存在的不足
目前，國內大部分的公司仍十分青睞關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）法對項目管理進行量化考核，用一些公司規定的、明確的項目指標，比如利潤指標必須達到10%，項目不允許延期，交付質量PPM必須小于100等。這些強制性的指標又與年終獎金和年度工資漲幅等績效直接掛鉤，公司高層期望用金錢的方式來“威逼利誘”項目團隊，迫使其滿足管理層所設定的KPI，導致在很多公司出現這樣的情況：項目經理只關注KPI的完成情況，如此帶來以下管理上的痛點。①考慮明后年的指標壓力，項目組KPI制定比較保守；②項目經理沒有項目成員的考核權，難以提升成員的積極性；③各小組成員所在部門KPI可能比較隱晦，不為其他部門所知曉；④項目目標雖然明確，但是執行起來卻難以讓團隊聚焦；⑤成員能力難以提升。也有些公司會采用平衡計分法對項目團隊進行考核。該法從財務、客戶、流程和學習成長4個維度，將戰略轉換成目標、措施、指標和戰略舉措并形成平衡計分模型。這個簡單易用的模型被很多專家加入了極其復雜的新組件，從而給平衡計分卡增加了更多的不確定性，以至于模型的優勢在實際應用中難以得到充分發揮。
3OKR能給項目管理帶來什么
OKR（ObjectivesandKeyResults）是一種目標和關鍵結果導向的工作方法，最初由美國硅谷高科技企業英特爾發明，隨后被Google和Facebook等跨國公司發揚光大，并風靡全球。對于這個工作法能解決項目管理上的痛點嗎、是不是只有IT高科技企業才有效等問題，經過了半年的嘗試和實際應用，筆者發現OKR工作法不僅不受限于所在行業，而且對項目管理而言也大有裨益，因為其有如下明顯的優點：①充分激發項目團隊面向未來的思考，主動制定有挑戰的目標；②關鍵結果的考核不與績效掛鉤，降低功利性，提升積極性；③聚焦于項目目標，確保每位項目成員都清晰理解什么才是最重要的；④公開透明，公開可衡量的目標，促進跨部門協同；⑤提升項目成員的執行力。
4OKR的理念和使用場景
每一家公司都有在未來的一段時間內渴望實現的目標，但選擇正確的目標往往沒那么簡單，這需要花費很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。對于項目管理而言，OKR的理念就是要挖掘項目團隊的潛能，項目組每個人都要設置富有挑戰性的目標，然后知道要實現這些目標，必須有哪些關鍵結果才算目標已實現關鍵結果的量化，既能用數字表達出來，同時又是可實現的結果，沒那么容易輕松實現。譬如一個跳高運動員目前可以跳出2米的成績，他的目標是進一步靠近世界紀錄，那么他的關鍵結果可以是在6個月內，將個人紀錄提升到2.2米。這就是一個很簡易也很有挑戰性的OKR，運動員必須想盡一切辦法為實現目標而主動努力，而不是被動接受一些目標和挑戰。實際上，OKR的應用非常廣泛，應用場景也十分豐富多彩。在小型初創企業，OKR幫助企業不斷試錯，聚焦項目團隊方向，讓企業在面臨多種機會或選擇的情形下聚焦精力。在《OKR工作法》中，就介紹了一個創業企業如何運用OKR管理創業。在中等規模、快速擴展的企業中，OKR是一種項目管理與執行的共享語言，明確了管理層對項目的期望：管理層需要做什么或者需要快速做什么，且讓項目成員保持垂直和水平的一致。同時，幫助管理層和項目經理識別成員的努力程度與貢獻度。在大型企業或者跨國巨頭中，OKR能讓員工更清晰地了解企業的戰略和目標，讓員工與企業建立聯系，讓員工工作更有意義。同時，打破橫向部門墻的隔閡，通過賦予前線人員自主權，鼓勵他們提出了新的解決方案，促進組織通過團隊合作，不斷創新突破。
5OKR在實際項目管理中的應用實踐
上海納鐵福傳動系統有限公司是一家年產值超過100億元的大型中外合資汽車零部件公司。下面就以該公司的實際OKR案例分享項目團隊中3個關鍵角色（項目經理、產品研發工程師和制造工藝工程師）的目標和關鍵結果。項目背景：為歐洲某豪華品牌汽車制造商提供整套傳動系統。管理層要求項目團隊對該系統中的核心零部件進行深度國產化，提升項目盈利能力，并按時交付。在這個背景下，項目團隊制定了項目小組層面的OKR。
5.1項目經理
目標：提升財務指標，零件國產率，縮短路試交樣周期。關鍵結果：①利潤率提升8%；②子零件國產化率從60%提升到90%；③路試樣件交付周期從4個月縮短到3個月。
5.2產品研發工程師
目標：提升國產零件性能，加快圖紙審核和。關鍵結果：①國產化核心零件配合合理性提升20%；②圖紙從審核到時間縮短1周；③70%的新零件試驗驗證一次性通過。
5.3制造工程師
目標：提升制造水平和精確追溯能力。關鍵結果：①新零件首次試制成功率提升10%；②所有核心零件100%PPS控制；③可精確追溯零件數量從1個提升到3個。以上OKR在項目團隊中公開，無論誰、不管什么時候都可以看，大家可以據此相互監督。如前文所述，這些制定好的OKR不與績效掛鉤，但這并不意味著不需要考核。
6OKR的實施與落地
OKR制定要花很多心思，目標和關鍵結果輸出凝聚著項目團隊心血，也是公司管理層的期望。然而，不少人認為，上述OKR設定好之后就萬事大吉，隨后將其束之高閣。實際上，設好目標和關鍵結果遠遠不夠，必須配以相應的、可行的行動方案，否則OKR實施與落地只會是空中樓閣，無從談起。因此，根據上述設定的OKR目標和關鍵結果，項目團隊制訂了相應行動計劃。
6.1項目經理
①檢視項目各項成本：材料、加工、物流、質保、工裝和維修等成本，深入拓展降本空間。②梳理進口零部件信息，與項目小組約談國內供應商，討論核心零件的國產化可行性，并制訂國產化計劃。③合理安排路試件制作時間計劃，充分利用外部資源，各項長周期任務并行推進。
6.2產品研發工程師
①弄清三大核心零件相互配合的物流原理，精確到微米級。確定好配合公差范圍，在噪聲和性能之間尋求平衡。②優化圖紙審核流程，去掉不需要審批的環節，保留最核心和重要的節點。③加強實驗室臺架校對和實驗員培訓，保證在試驗開始前，排除所有主客觀因素的影響。
6.3制造工程師
①首次試制前，加強數控加工中心CNC校對和維護工作，對操作員工反復進行新工藝培訓，逐步提升試制成功率；②對三大核心零件的配合尺寸公差實施精確控制，精度達微米級，保證100%符合PPS控制要求；③在核心零件上增加激光刻字和二維碼，并采用精確追溯MES系統對零件的加工過程參數進行監控和記錄，且與總部二維碼聯系起來。所有數據均保存到數據庫中。
7OKR的審視和打分
OKR以及相應的行動方案制訂好之后，還要定期審視和評估，只有這樣才能督促項目團隊完成關鍵結果。因此，項目組在每一個周期結束時，要考核關鍵結果，以評估團隊目標的執行和完成情況。對OKR的打分可以參考如下方式：比如全部實現關鍵結果項，打10分；部分完成的也要根據實際情況打分，比如完成70%，打7分；沒有任何進展，打0分。根據經驗，關鍵結果一般打分在6~7分比較合理，如果高于7分，則意味著所設目標不夠挑戰，沒能充分發揮人才和團隊優勢。如果得分低于6分，則暗示目標設定得過于挑戰。如果得分持續低迷，則需要與團隊一起討論目標的可行性。OKR在實施過程中往往會遇到一些問題，比如制定目標和關鍵成果過程中會存在困惑，在執行過程中因受到業務壓力影響，團隊變得焦慮，這些都是正常的。因而，在早期設立目標時過高或者過低，或者比較模糊的情形下，在后期開展項目的過程中需定期審視并逐步修正，以最大限度地聚焦目標且達成關鍵成果。
8結語
OKR是一種高效的管理機制，是一種適合當前商業環境和項目管理趨勢的方法。項目組乃至整個公司要想得到高績效，就需要公司積極擁抱OKR。在擁抱OKR的過程中，可以根據企業的項目管理背景與現狀，合理應用OKR的特點和優勢，創造一種與眾不同的OKR應用策略和場景。形式只是實現目標的手段，將成效落到實處才是最關鍵的。
參考文獻
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［6］陳鐳.OKR你用對了嗎？［M］.北京:機械工業出版社,2019.
作者：周少任 唐強 葛學紅 渠斌 單位：上海納鐵福傳動系統有限公司