談基層醫院的學科建設
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【摘要】學科建設是醫院發展的基礎和核心。廣西賀州市人民醫院是從縣級醫院基礎上建立起來的，由于地方經濟落后，醫院硬件條件差，人才嚴重不足，學科建設面臨很多困難。近年來，該醫院立足實際，改革創新，通過采取提高認識，統一思想;技術錘煉，夯實基礎;晉升職稱，加強科研;接軌世界，英語先行;服務提升，理論貫穿;科室決策，末位發言;主任輪做，管理培養;錘煉自身，帶頭先行等8個方面措施，有效提高了學科建設水平。它的成功經驗，對經濟發展落后地區的醫院的學科建設和對國家開展“醫療精準扶貧”有一定的借鑒和參考意義。
【關鍵詞】基層醫院;學科建設;經驗總結
廣西是我國西部地區、民族地區、邊疆地區，也是經濟發展欠發達地區;賀州市是廣西的新建市之一，成立于2002年，地處廣西東南部，位于廣東、湖南、廣西三省交界處，因為賀州市是在縣級市的基礎上建立的，基礎差，經濟落后，GDP和財政收入在廣西14個地市中排名倒數第一，對醫療衛生事業的投入非常有限。隨著賀州市撤縣設市，賀州市人民醫院也由縣級醫院升格為市級醫院，但醫院機構升格并不意味著醫療水平也同時升格。當人們對新生的市人民醫院提出了三級醫院的服務需求時，醫院的大部分醫務人員仍然處于二級醫院的醫療和思想水平。如何解決人們對醫療服務需求的期望值和醫院實際水平之間的矛盾，建設名副其實的三級醫院，成為醫院管理者認真思考的問題。醫院的管理層認為，建設高水平的三級醫院，抓好學科建設是基礎。為此，賀州市人民醫院以機構升格為新起點，立足實際，改革創新，各學科發展迅速，進入發展快車道。2013年6月，該醫院被確定為國家三級綜合醫院，經過幾年的發展，現已成為擁有開放床位1500張、年門診量100多萬人次、年住院量6萬人次、在職員工1500多人，有中高級專業技術人員500多人的一所高水平醫院，成為湘、粵、桂毗鄰區的一家區域性中心醫院，獲得國家衛生部頒發的“改革創新獎”。該醫院耳鼻喉科總結提煉的學科建設8大舉措，很有代表性。本文以該醫院耳鼻喉科的建設歷程為例，一窺該醫院加強學科建設的成功經驗。
1提高認識，統一思想
思路決定出路。耳鼻喉科是從原五官科分離出來的，最初只有7名醫生，學科基礎薄弱。如何提高學科建設水平，首先是要統一全科醫務人員的思想認識，明確方向目標。對此，耳鼻喉科召開了全科會議，通過頭腦風暴法，讓科室的每個成員自由地表達自己的感受和意見。通過深入討論，科室達成了思想共識，明確了“三步走”的科室建設目標:近期目標———達到三級醫院的醫療技術水平;中期目標———建設成為市級重點學科;遠景目標———成為省級重點學科，最終建設成為具有品牌影響力的特色專科。
2技術錘煉，夯實基礎
學科建設技術是基礎，人才是關鍵。人才培養和重點學科建設之間相輔相成［1］，重點學科建設必須以高層次人才作為發展核心［2］。在耳鼻喉科成立之初，全科7名醫生中，只有主治醫生4人，住院醫師3人，沒有一個高級職稱人員，醫療技術水平遠遠未能到達三級醫院的診治水平。如何提高醫療技術水平，大部分人首先想到的是“派出去，請進來”，辦法雖好，但實現起來難度不小。最大的原因是醫院工資待遇低，大學畢業生不愿意來，長期請專家也不現實，只有在復雜疑難的手術時才請上級醫院的專家來手術，派出去進修每年也只有1個名額。問題擺在眼前，只能靠自我提高。為此，科室做了系統的學習提高計劃。每天，科室每個醫生都提前半小時到醫院，集體進行業務學習，先從《耳鼻咽喉頭頸外科學》本科教材開始，剛開始只是對著書本學習，后來買了手提電腦、投影儀等，進一步提高了學習效率。通過近五年來的不間斷學習，科室的學量超過1500萬字，學習的內容涵蓋《耳鼻咽喉頭頸外科學疾病臨床診療思維》《顳骨立體解剖和手術圖譜》《頭頸外科學與腫瘤學》《實用鼻內鏡外科學技術及應用》等專著17部。學習過程中，科室采取輪流講課制度，每個醫生講解一個疾病或一個章節，要求結合自己所管的病人或手術的病人進行分析，在此過程中統一診療思維和診療的規范化。每講解完一本書就進行一次評獎，由科室醫生投票產生“最佳講課者”(科主任不參加評選)，并由科室進行獎勵，激勵講課的醫生更好地學習。學習時間長了，醫生們也會產生懈怠，這時需要有懲罰制度，科室組建醫生微信群，對每次遲到或者不參加學習的醫生，需要在微信群發50元的紅包，科主任也不例外，通過這種溫和的方式，提醒著醫生們不斷地學習。通過各種舉措，促進了主動式、協作式、研究型的學習，更好地培養了科室醫生的創新與實踐能力［3］。
3晉升職稱，加強科研
對于學科建設來說，沒有高級職稱人員是一大硬傷。然而，要晉升高級職稱對于當時普遍只是本科學歷的科室醫生來說，是個大難題，特別是論文。而要寫出高水平的論文，必須要靠課題的支持。科室從零起步，從市本級的課題做起，借鑒上級醫院的經驗，總結工作所發現的問題進行課題立項。科室的第一個課題是《賀州市電視監控帶鼻內窺鏡全身麻醉下取出小兒氣管支氣管異物》，通過研究課題，查閱文獻，書寫論文，注意到了平時很多沒有關注到的細節，實現了科研與實踐的相互促進。小兒氣管異物取出的技術也得到了老百姓和同行的認可，影響波及全市及周邊，包括周邊省市部分地區的小兒氣管異物的患兒都前來治療，也擴大了學科的影響力。通過課題的開展，科室醫生的手術水平得到了極大的提高，加快了醫生的成長，高級職稱晉升也就有了深厚基礎。該科室的高級職稱人員從無到有，目前已有副主任醫師4人，都是一次性通過高級職稱的評審。
4接軌世界，英語先行
當技術發展到一定的程度，就會遇到一個瓶頸期。西醫的發源地在西方，我們就想是不是能出國學習，增長見識。如果能出國系統學習西醫，不僅能增長知識，也能提高醫療技術。然而出國學習進修對于大醫院的醫生來說，壓根不是問題，但是對小地方的醫院來說難于登天。國家衛計委推出一個出國留學人員選拔考試的平臺，讓大家看到了希望。但是選拔考試最重要的一環是英語，這是個大難題。提高英語水平，成為科室全體人員的必修課。學習英語是個漸進的過程，每天科室交班晨會后用5分鐘學英語，醫生護士輪流教學，當天夜班的人員第二天早上教英語。通過教學的互動，大家的英語口語水平都得到了極大的提高，到后來改為全英文交接班，成為該市唯一一個用英語交接班的科室。通過不斷努力，科主任作為該院建院90年來第一個通過國家衛計委出國留學人員選拔考試人員，到意大利錫耶納大學醫院進修學習。近3年來，全科已經有3名醫生到過歐洲進修學習，出國人數全院第一。通過國外的學習，見識到國外人性化醫療服務、和諧的醫患關系、健全完善的醫療體系、覆蓋全方位的醫療保障體制、先進的技術水平及嚴謹的工作態度，留下了深刻而永恒的印象。通過學習，讓科室開拓了國際視野，增長了見識，提高了技術水平和服務水平。
5服務提升，理論貫穿
人都有惰性，每個人都想休閑，享受他人的服務。這正與醫療的行業精神相反。醫療行業提倡的是服務與奉獻，如何讓服務與奉獻這種思想貫穿到我們的整個職業生涯當中，是管理上的一大難題。科室通過班后會的思想學習，對“救死扶傷的人道主義精神”、“熱愛醫護工作的奉獻精神”、“對患者認真負責的敬業精神”、“對患者全方位關懷的人文精神”、“誠信服務、維護患者利益的誠信精神”、“相互協作、共同提高的團隊精神”進行深入的學習和思考，對比工作中的不足，提出改進的地方，讓大家明白工作的意義。2017年3月，科主任跪地幫一個76歲的老人手術取復雜支氣管異物的事跡———《跪地40分鐘只為做好一件事》，作為2017年3月17日的頭條新聞在中央電視臺新聞頻道播出后，央視欄目《24小時》《共同關注》《朝聞天下》等各大媒體紛紛報道轉載，受到人民群眾的爆發式點贊，微信央視新聞的點擊量超過100000+!這是一個人的行為，但更是集體的榮譽，極大地提高了整個科室乃至全醫院的美譽度，提升了科室全體成員的榮譽感、凝聚力。科室黨支部2015、2016年先后兩次榮獲賀州市直衛生計生系統“先進基層黨組織”榮譽稱號。
6科室決策，末位發言
科室決策跟每個醫護人員都有切身關系，讓全科人員參與決策，既能確保決策的科學性，也能調動大家的積極性。科室在做決策時，都尊重每個醫護人員的意見，首先讓科室的每個成員充分表達自己的意見，最后科主任作末位發言。通過充分的民主醞釀而產生的決策，最大限度地避免錯誤，而這種共識性的決策也利于大家的貫徹執行。科室決策中有兩項工作是科室人員最為關注的:一是績效，二是評先評優。對此，對績效的計算，由科室集體推薦一個人計算，實行賬目和資金分開管理;對評先評優，做到民主透明，通過民主投票當場唱票，宣布結果，以示公正，讓每個人都能看到成功的希望，努力工作，奮勇向前。這種方式也有利于凝聚人心，增強科室的凝聚力。
7主任輪做，管理培養
每一個人都是科室的管理者。為提高管理科學化水平，也為年輕醫生得到鍛煉，科室專門設立一個“執行主任”，負責主持晨會和一般事務性的決策，讓每個醫生輪流做，每次一個月。這一舉措，讓年輕的醫生鍛煉管理的能力，并站在科主任的角度對全科進行全局的思考，培養大局觀和大局意識。一個人的思維會決定一個人的行為，一個人的想法會決定一個人的做法。這樣有利于他在工作中處處為科室著想，也有利于科主任借鑒別人的思想進步成長。在科室管理理念上，對個人強調“長板理論”，因為每個人的精力有限，所以發揮個人的長處也是對團隊最大的貢獻;對團隊強調“木桶理論”，對團隊來說，不希望團隊有明顯的短板，這樣有利于團隊總體的提升。
8錘煉自身，帶頭先行
學科建設是科室工作中的首要工作，而科主任是科室管理的領導者，是其中的關鍵。基于目前的選拔制度，科主任往往是從優秀的醫生當中選拔出來的。然而，優秀的醫生、技術精湛的醫生、服務態度好的醫生并不等于優秀的管理者。醫學講的是精準，把簡單的問題復雜化;而管理講的是模糊，把復雜的問題簡單化;這是完全不同的思維模式。要提高管理水平，科主任必須付出多倍的努力，既要提高醫療技術水平，也要掌握管理技能;既要成為學科帶頭人，也要成為科學建設的領導者。更重要的是，科主任要在各方面都起到示范引領作用。通過不懈努力，我們的各項工作得到了各級領導和人民群眾的認可。近五年，科主任榮獲賀州市委“共產黨員先鋒崗”榮譽稱號;先后3次獲得賀州市直衛生計生系統“優秀共產黨員”榮譽稱號;多次評為全院“十佳醫療醫技人員”和“先進工作者”。特別是2017年8月，科主任獲評“全國衛生計生系統先進工作者”，是全市醫療衛生系統唯一獲此殊榮的人。通過8項舉措，耳鼻喉科的學科建設實現了質的提高，短短5年，門診病人數由原來每年1萬多人次，到現在每年超過4萬多人次;住院病人數由原來每年500多人次，到現在每年超過2500多人次的大科室，在廣西三級醫院中名列前茅;由原來的4名主治醫師3名住院醫師組成的醫生團隊，發展到現在具有4名副主任醫師2名主治醫師4名住院醫師的結構相對合理的團隊;由原來的本科學歷提升為5名具有研究生學歷2名碩士的相對高學歷團隊。5年來，在賀州市率先開展新技術新業務30多項，其中“全身麻醉下經膀胱內窺鏡小兒氣管支氣管異物取出術”達到國內先進水平;發表科研論文40余篇，其中SCI收錄一篇，承擔自治區科技攻堅項目一項;完成市級科研課題3項，獲賀州市科學技術進步“二等獎”一項，被評為賀州市“臨床醫學重點學科”。賀州市人民醫院的耳鼻喉學科建設，也得到業界的認可，2016年7月成立了賀州市醫學會耳鼻咽喉頭頸外科學分會，進一步推動了學科的建設和發展。雖然我院取得的成績和大型三甲醫院相比，還存在著差距，但是對于在全國落后省的落后地市(全市只有230萬人口)的醫院能取得這樣的成績也來之不易。我們的成功經驗對老少邊窮地區的醫院學科建設有一定的參考價值，對國家開展“醫療精準扶貧”有借鑒和參考意義。
參考文獻
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作者:鄧碧凡 湯偉光 單位:賀州市人民醫院
