組織結(jié)構(gòu)扁平化薪酬設(shè)計(jì)管理分析

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摘要：21世紀(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要趨勢(shì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息傳播速度的加快和全球性經(jīng)貿(mào)網(wǎng)絡(luò)的建立使得企業(yè)發(fā)展的組織形式變得更加復(fù)雜，特別是混合所有制的推行和“互聯(lián)網(wǎng)+”普及對(duì)傳統(tǒng)管理方式的挑戰(zhàn)，在此背景下，組織結(jié)構(gòu)扁平化和薪酬機(jī)制改革就成為必然，本文就此展開論述，探討國(guó)有企業(yè)扁平化管理和薪酬管理的最佳方案，以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：層級(jí)結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)扁平化；國(guó)有企業(yè)；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬管理

國(guó)有企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)下經(jīng)歷了又一次重要變革，使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)不太適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在新的時(shí)展背景下，國(guó)有企業(yè)迫切需要建立一種新的組織形式，以適應(yīng)高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。同時(shí)，在企業(yè)的人力資源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和科學(xué)化，也關(guān)系到企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的前途。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)也需要制定一套合理的薪酬體系，并以此來增強(qiáng)企業(yè)和員工發(fā)展的向心力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、層級(jí)結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式，源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論：管理者能有效管理的下屬有限，越高層有效管理的下屬越少。傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織特點(diǎn)提出的，如“經(jīng)營(yíng)管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級(jí)跨國(guó)公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作；二是外部環(huán)境快速變化，美國(guó)英特爾公司董事長(zhǎng)葛洛夫有一句經(jīng)典的話來概括這種變化：“現(xiàn)代社會(huì)，唯一不變的就是變化”。葛洛夫?yàn)榇颂岢隽恕笆端僮兓碚摗?。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。

二、扁平化

解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，傳統(tǒng)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是加大管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度加大時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)管理體制相適應(yīng)，而在分權(quán)的管理體制下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

三、國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀

相對(duì)于國(guó)有大中型企業(yè)來講，由于歷史沉淀形成的種種原因，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，從上到下包括集團(tuán)內(nèi)部的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層，還有各子、分公司、包括專業(yè)化公司的管理層和執(zhí)行層多達(dá)五、六層之多，并且企業(yè)歷史遺留問題多、包袱重、負(fù)擔(dān)大，形不成真正純經(jīng)營(yíng)型生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，這樣一種垂直分工、等級(jí)分明的金字塔式的臃腫結(jié)構(gòu)，勢(shì)必造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾，具體表現(xiàn)在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。同時(shí)人工成本逐年增加，機(jī)械化、設(shè)備大型化、自動(dòng)化、智能化的普及也要求企業(yè)精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，在這樣的歷史背景和隱患下，企業(yè)要想進(jìn)行深層次的改革，就必須精減中間管理機(jī)構(gòu)，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，從而增加管理跨度，減少機(jī)構(gòu)管理層次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和利潤(rùn)的最大化，這也正是各國(guó)有大中型企業(yè)為什么積極推行、實(shí)踐扁平化管理改革的真正原因。正如鐵道部撤消鐵路分局，實(shí)行鐵路局直接管理各下屬基層單位一樣，形成了（鐵道部）決策、（鐵路局）管理、（基層單位）執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制。目的就是要實(shí)行扁平化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、利潤(rùn)的最大化。

四、扁平化管理設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略定位是扁平化管理的前提。扁平化從戰(zhàn)略層面上講，就是企業(yè)“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營(yíng)范圍，然后集中力量“做強(qiáng)做大”。目前，在國(guó)資委管理下的央企普遍存在經(jīng)營(yíng)范圍分散、管理層次過多的問題。那么，對(duì)于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就是目前必須要清晰和明確的問題。央企當(dāng)前的戰(zhàn)略定位基本上是“三位一體”或是“四位一體”，并且在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域“趨同”的特征十分明顯。從簡(jiǎn)單邏輯上講，這是沒有錯(cuò)誤的，一些領(lǐng)域的高成長(zhǎng)性決定了企業(yè)進(jìn)入的選擇性。但是，戰(zhàn)略定位過程中要考慮的一個(gè)重要因素就是“企業(yè)資源”，如果沒有“企業(yè)資源”做實(shí)體保證，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也只能是“無源之水”“無本之木”“無米之炊”。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略定位的確立上關(guān)鍵是要對(duì)選擇什么、剝離什么作出正確的、有效的判斷，據(jù)此，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分類并進(jìn)行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序、有效進(jìn)行。組織優(yōu)化是扁平化管理的保證。扁平化從組織層面上講，就是企業(yè)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。其最大的特點(diǎn)就是等級(jí)型組織和機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，具有不同知識(shí)的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過未來凝縮時(shí)間與空間，加速知識(shí)的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績(jī)效。而在推行扁平化管理改革過程中，要防止出現(xiàn)管理職能虛置的問題，在組織優(yōu)化過程中注意落實(shí)好和執(zhí)行好扁平化原則（適當(dāng)性、效益性、安全性）。同時(shí)，企業(yè)的最高決策層也可能在無意中犯將扁平化管理等同于企業(yè)高度集權(quán)管理的錯(cuò)誤。這樣的結(jié)果看似企業(yè)管理層次大大減少，但其造成的直接后果卻是企業(yè)面對(duì)管理幅度的劇增，并不能為其子、分公司和專業(yè)化公司的經(jīng)營(yíng)管理提供更好的服務(wù)。所以，分析國(guó)有大中型企業(yè)組織優(yōu)化的過程，要根據(jù)企業(yè)管理流程決定組織機(jī)構(gòu)，盡可能地避免虛設(shè)、重復(fù)現(xiàn)象。

五、國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度存在的問題

（一）一線職工收入普遍過低

由于大部分國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，機(jī)械化、自動(dòng)化、智能化不足，定員定崗時(shí)人員較多，二線三線員工比例又偏高，導(dǎo)致單人產(chǎn)值低下，隨著人工成本升高，國(guó)有企業(yè)負(fù)擔(dān)進(jìn)一步加大，在和民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，職工收入偏低，反過來又影響其工作效率。

（二）職工收入分配過于平均

在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)中，薪酬分配存在著平均主義的舊習(xí)。在同一生產(chǎn)類型或同一工種內(nèi)，員工工作的價(jià)值是統(tǒng)一的，相對(duì)市場(chǎng)，職位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲線畸形，這造成企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性不夠，工作效率不高等問題。此外，在國(guó)有企業(yè)的發(fā)展中，技術(shù)型和知識(shí)型員工的薪酬制度尚未發(fā)展完善，在員工的整體薪酬中只占了較少部分，無法調(diào)動(dòng)職工的積極性。

（三）職工薪酬制度僵化

在國(guó)有企業(yè)中，薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，職工的行為就不可能符合有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展也將產(chǎn)生不利影響。目前很多國(guó)企薪酬制度僵化，薪酬策略沒有服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相配套，從而實(shí)現(xiàn)薪酬制度的市場(chǎng)化。

（四）扁平化組織實(shí)施后職工上升空間縮小

國(guó)有企業(yè)實(shí)施扁平化組織管理模式后，將多個(gè)級(jí)別層次壓縮到一層，使得基層職工的上升空間被壓縮，其薪酬待遇和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制也缺少上漲空間，這必然會(huì)打擊職工的工作積極性，對(duì)職工的長(zhǎng)期發(fā)展極為不利。

六、寬帶薪酬體系在國(guó)有企業(yè)中的實(shí)施方案

（一）寬帶薪酬的特征

現(xiàn)階段，為調(diào)整國(guó)有企業(yè)的薪酬管理體系，各企業(yè)逐漸采用一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式——寬帶薪酬。寬帶薪酬，顧名思義，就是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍，其設(shè)計(jì)方案旨在調(diào)整傳統(tǒng)上的等級(jí)層次分明的垂直薪酬體系，在尊重企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃的前提下，將員工的工作能力作為薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，寬帶薪酬消減了職位的級(jí)別數(shù)，設(shè)置了少量級(jí)別，同時(shí)又將每一級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，也就是說，在同一級(jí)的員工里，只要員工踏實(shí)肯干，工作業(yè)績(jī)突出，其就有可能獲得比同一級(jí)的員工更高的薪酬。因此，寬帶薪酬管理形式淡化了國(guó)有企業(yè)的平均主義，為企業(yè)員工帶來了巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也為企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的發(fā)展活力。

（二）國(guó)有企業(yè)寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程

1.確定寬帶的數(shù)量

國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先要明確企業(yè)中的職位等級(jí)，并按照企業(yè)工種、水平等不同建立靈活的工資帶，這些工資帶之間也應(yīng)根據(jù)員工的技能、能力和勞動(dòng)力市場(chǎng)稀缺性高低的不同設(shè)立工資的分界點(diǎn)。

2.建立多樣性的薪酬結(jié)構(gòu)

一般而言，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展規(guī)模都比較大，其中崗位的工作性質(zhì)和工作方式也有所不同，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展的實(shí)際情況制定多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，以補(bǔ)充寬帶薪酬在運(yùn)行中的不足，從而促進(jìn)各個(gè)工作層次的員工全面發(fā)展。

3.確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍

國(guó)有企業(yè)在實(shí)行薪酬管理中，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工發(fā)展的實(shí)際情況劃定一個(gè)工資帶可浮動(dòng)范圍，保證優(yōu)秀的員工在辛勤工作之后能夠獲得相應(yīng)的報(bào)酬。同時(shí)，具體到企業(yè)的各個(gè)部門，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)定位，根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況制定薪酬等級(jí)。

4.做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作

寬帶薪酬是目前適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的有效管理形式的一種，但是在其實(shí)施過程中必然會(huì)消耗大量的人力和物力，特別是對(duì)于人力資源管理部門來說，實(shí)施寬帶薪酬無疑增加了其工作負(fù)擔(dān)。因此，在對(duì)寬帶薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，還須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確國(guó)有企業(yè)員工薪資評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和員工等級(jí)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，從而進(jìn)一步縮減人力部門的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬機(jī)制改革

扁平化管理改革是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌、適當(dāng)而穩(wěn)步推進(jìn)。企業(yè)縮減法人層級(jí)、壓縮職能機(jī)構(gòu)和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，因?yàn)楣芾韺蛹?jí)減少，需要高素質(zhì)管理者，因此它要留住或引進(jìn)一批高素質(zhì)人才隊(duì)伍，這樣企業(yè)的另一核心薪酬機(jī)制改革就要同步跟上，才能留住人才，引進(jìn)人才。扁平化管理改革既要目標(biāo)明確又要考慮現(xiàn)實(shí)制約因素。企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的管理模式是為了提升企業(yè)生產(chǎn)效率，提高企業(yè)盈利能力，保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值、推進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的需要，但在改革進(jìn)程中難免會(huì)遇到來自現(xiàn)實(shí)因素的制約：來自干部職工傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)文化的阻力；來自既有利益格局的沖突；來自待、下崗職工的安置與人員分流的困難等。因此，特別是相對(duì)于國(guó)有大中型企業(yè)來說，要穩(wěn)妥、有序、堅(jiān)定地走一條由外圍到核心，由結(jié)構(gòu)到功能的循序漸進(jìn)的路線，確保改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

八、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段隨著混合所有制的推行也要求管理方式的變革，組織機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和優(yōu)化，薪酬機(jī)制市場(chǎng)化，“互聯(lián)網(wǎng)+”也顛覆了許多傳統(tǒng)行業(yè)的組織、生產(chǎn)和銷售模式，在此背景下，國(guó)有企業(yè)必須順勢(shì)而變，組織結(jié)構(gòu)扁平化，并調(diào)整自身的薪酬管理體系，采用寬帶薪酬管理，搞好企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展活力。

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作者：陶芳明 單位：五礦邯邢礦業(yè)有限公司