集團薪酬績效激勵管理

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一、薪酬的相關理論概述

（一）薪酬的基本概念

薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的方式付出的報酬,包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。薪酬的最主要特點是:比較直接地與勞動者的勞動掛鉤,以貨幣形式體現(主要是現金),定期、直接、全額支付給勞動者本人,有一定計量方式(定時、計件等),有規定的等級水平。因此,薪酬與員工的切身利益密切相關,對企業吸引人才、留住人才,使人才努力地為實現組織目標而工作具有十分重要的意義。從狹義的角度來看,薪酬是指個人通過向企業提供實現企業目標所需要的績效而獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。隨著企業性質和管理模式的變革,員工薪酬的構成發生了實質的變化,更傾向于采用廣義的薪酬概念。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬,又稱貨幣薪酬,指工資、獎金、福利待遇等;非經濟性的報酬,也稱非貨幣薪酬,指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受。

（二）薪酬的構成

薪酬的構成包括基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務)三大部分。基本薪酬是指企業根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能和能力而向員工支付的穩定性報酬。可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分,有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯系,而這種業績既可以是員工個人業績,也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。間接薪酬包括員工福利與服務。福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的價值,首先,由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬,因此,企業通過這種方式能達到適當避稅的目的;其次,福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障;最后,福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段,使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品,許多企業采取了自助式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。

二、平煤薪酬管理體系現狀及問題

（一）平煤集團人力資源管理歷史及現狀

隨著人力資源管理越來越受重視,平煤實現人力資源有效管理的理論越來越多。特別是近幾年來,平煤通過學習外地經驗,結合自身發展實際,在人力資源管理方面取得了明顯效果,可以概括為以下幾個方面:一是人力資源管理制度建立完善。表現在招聘制度市場化,招聘途徑公平、公開;培訓制度多樣化,培訓形式多樣化;薪酬和考核制度合理化。二是人力資源管理地位已經轉變。現代我們人力資源管理已不僅僅限于考勤記錄、檔案保存、戶口辦理、工資發放等事務性工作,在企業發展和人才戰略上有了自己的主觀意見,體現出更大的自主性和決策權。三是人力資源管理手段逐步完善。絕大多數單位都建立了人力資源管理決策支持系統,有的少數單位甚至自行開發出系統軟件,以提高工作效率。特別是近兩年隨著非煤產業的崛起,服務業的內容日漸豐富。四是管理人才正在成長。他們素質全面,業務知識扎實;管理方法多、技巧性強;注重實踐,不拘泥于教科書。五是人力資源管理內涵不斷豐富。平煤企業文化正在日益融入人力資源管理。很多單位把企業文化作為搞好工作的關鍵,如在穩定職工的手段方面,實行了人性化管理。這些細節管理均起到了良好的管理效果。

（二）平煤集團薪酬管理演變過程及存在的問題

1995年以前實行工資等級制。工資等級制度是國家根據按勞分配原則,合理確定職工工資差別,安排與調整職工工資關系的重要手段。工資等級制是根據勞動的復雜程度、敏捷程度、精確程度和工作的責任大小等因素劃分等級,并按等級規定工資標準。1995年實行崗位技能工資制。崗位技能工資制是以加強工資宏觀調控為前提,以按勞分配為原則,以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件和擇業傾向等基本要素評價為基礎,以崗位、技能工資為主要內容,按職工實際勞動貢獻確定勞動報酬的企業基本工資制度。其主要內容是由勞動評價體系和崗位技能工資制單元兩部分組成。1996年實行崗位技能效益工資制。崗位技能效益工資是依據《勞動法》中“用人單位根據本單位的生活經營特點和經濟效益,依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平”和《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》中“企業享有工資、獎金分配權。企業的工資總額依照政府的工資總額與經濟效益掛鉤辦法確定,企業在相應提取的工資總額內,有權自主使用、自主分配工資和獎金。企業有權根據職工的勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件和實際貢獻、決定工資、獎金的分配檔次。企業可以實行崗位技能工資制或者其它適應本企業的具體分配形式”等內容,進一步深化內部工資分配制度的改革舉措。2007年實行崗位績效工資制。2004年以后,隨著煤炭市場的不斷好轉,集團公司改革的步伐進一步加快。按照建立現代企業工資收入分配制度的總體要求,堅持按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則,結合推進勞動用工制度等項配套改革,在全集團公司建立以崗位工資為主的基本工資制度。通過這次大的工資改革,形成了有效的分配激勵與約束機制,充分調動了各方面的積極性,促進了企業經濟效益的提高。2007年平煤集團公司下發了平煤[2007]25號文,對集團公司實行崗位績效工資制的指導思想、原則和內容,進行了全面論述。2007年實行崗位績效工資以后,從各單位反饋的情況以及提出的意見或建議,不難看出仍然存在一些問題,主要體現在:一是各單位缺乏新的管理制度,對崗位工資部分浮動考核力度太小,固定工資部分在總工資中所在比例太大;二是對于工齡較長,技能工資較高的職工而言,僅用崗效工資中年功工資作為區分工齡長短“同崗同酬”的標準,工齡較長的員工吃虧較大。

（三）問題產生的原因分析

1、薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬（基本工資等）、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資（福利、津貼等）三類。平煤目前薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。像很多企業一樣，平煤在福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡使得公司的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。第二種體現是公司員工的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

2、薪酬的內部公平性不足

平煤領導人更多注意到薪酬管理中公平的各層次,即各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等,但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平,而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在公司領導人看來,只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當,薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段,企業選擇了黑箱操作的薪酬框架,這在企業規模較小的情況下,也不會出現什么大問題,但是當企業規模一旦大起來了,就出現了問題。

3、薪酬調整缺乏依據

企業員工薪資確定后,是否能加薪,僅憑領導層的意志,沒有規范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差,公司對員工的評價只能憑感覺。員工的薪酬調整缺乏科學的依據,到薪酬調整的階段,員工薪酬調整的數額,全部由領導層決定,即使存在問題,因為其地位的權威性,其他人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確,損傷了員工的積極性,從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是,由于人性中喜歡被認可被贊美的共同弱點,那樣在企業里面只會搞關系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工,薪酬反而更可能得到提升,工作得到重用。這樣嚴重打擊那些努力工作卻不善于搞關系的好員工,他們對公司的發展失去信心,嚴重的話很可能其流失,這對企業的持續發展是一件十分可怕的事。

三、平煤薪酬管理體系的整體解決方案

（一）平煤薪酬管理體系設計方案

1、基本薪酬結構設計

根據內部崗位價值評估和外部薪酬調查,公司對各崗位的價值、重要性、外部市場價格均有了解,并在此基礎上對薪酬的結構進行設計。公司將物質薪酬分為三類,基本薪酬、高績效薪酬、福利。（1）基本薪酬基本薪酬即以貨幣形式,按月度或年度發放的薪酬。其公式為基本薪酬=月薪×12基本薪酬一般與員工的學歷、年資、職務有對應關系,是對員工的工作經驗、勞動貢獻、技能等的積累所給予的補償,促使員工安心于本公司的工作。其具體數額根據河南省同行業的平均標準制定,考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形,因此采取增幅遞減方式進行。（2）績效薪酬高績效薪酬包括以獎金與長期激勵計劃。獎金以公司整體效益確定并與個人績效掛鉤。可以是貢獻獎金、年度獎金,也可以是長期性的,如股份期權等。此部分薪酬確定與公司的年度經營目標與利潤相關,納入薪酬總量進行財務核算,依據公司市場及經營狀況,確定其占薪酬總額的比例。（3）福利福利主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利設計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。

2、薪酬管理新模式

（1）對一般崗位員工的薪酬管理

一般員工,主要是指企業生產的一線工人。從馬斯洛的理論來看,他們最主要的需求是生理需要和安全需要。一般而言,一般員工比較注重穩定感,希望基本生活和人身安全得到保障,希望生活穩定,免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前,他們是不會產生更高層次的需求的。所以,為了達到最大的激勵效果,企業應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。因此,這時薪酬激勵主要是通過貨幣工資體現出來,例如提高貨幣工資,增加獎金都會起到意想不到的效果。

（2）對專業技術崗位員工的薪酬管理

科技人員主要指專業技術人員,是指用其所掌握的專業知識為企業的發展解決問題或是從事專業技術研究的員工。主要是企業中的研發人員、技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。按照人才成長“雙通道”的要求,鼓勵員工崗位成才,在煤炭行業內積極開展“首席員工”、創建“學習型員工”等活動,通過把技術創新管理與人力資源管理有機相結合,不斷優化收入結構及分配結構,收入分配向生產、技術一線傾斜。

（3）對管理人員的薪酬管理

管理人員確定企業的經營方向和組織整體發展戰略,他們的作用和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關系到整個企業的興衰成敗,對管理人員實施有效的激勵計劃,激勵他們為企業的發展做出貢獻,這對整個企業是很重要的。管理人員的薪酬管理主要是對兩類人的薪酬管理:一般管理人員和高層管理人員。從某種程度來說,管理人員決定著企業的效率,自然對管理人員的薪酬管理是激勵其積極性的重要因素之一。現代煤炭企業生產以綜采機械化為主導,在以專業技術為支撐的企業發展中,與專業技術人員相比,地面管理人員有其工作的特殊性,比如工作勞動強度低、工作時間相對自由、較富有彈性,加上收入分配不斷向一線傾斜,地面管理人員勞動積極性容易受挫。因此,對一般管理人員的激勵和管理尤其重要。由于一般管理人員的工作量不能用硬性的時間指標來考核,但工作績效可以用量化的指標進行考核,加大考核力度,把工作績效緊密與激勵措施掛鉤,是對一般管理人員管理的關鍵。由于高級管理人員要負責企業的戰略方向和長期的發展,其行為重點是風險性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創精神,敢于對組織的成長發育負擔必要的風險。因此,對于高級管理人員,應以實施長期激勵為主,短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大,而側重于年度激勵計劃,計劃的薪酬政策則更適合于對企業的短期發展有著較大影響的基層管理人員,他們與其所屬部門和員工的實際績效密切相關,而對于中層管理人員來說,短期激勵和長期激勵要適當平衡,而對于高層經理人的薪酬則應與企業的長期發展聯系起來,加大風險收入的部分。

結論

追求高績效和長期發展是許多企業和管理者共同的目標。在當今強調執行力的時代,企業要想擁有高績效和獲得長遠發展,不僅需要好的企業戰略,更重要的是保證企業的戰略目標能有效地分解,并很好地執行。而構成企業戰略執行力的核心在于企業的績效與薪酬管理體系。因此,企業應構建一個基于企業戰略的績效與薪酬管理體系:第一、薪酬與績效掛鉤。薪酬與績效掛鉤,就是要把績效考核的結果充分應用到薪酬體系之中;第二、績效考評必須要有薪酬制度支持。薪酬體系是一個復雜的系統,其內容包括薪酬結構、薪酬內容、薪酬數量和薪酬支付方式等方面的內容,涉及到很多方面理論知識的應用。本文僅結合平煤的實際情況,從薪酬的概念出發,運用薪酬激勵理論和系統的薪酬設計方法,重點對平煤的薪酬結構和績效考核體系作了分析和設計。