薪酬管理與人力管理的關(guān)聯(lián)性
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了薪酬管理與人力管理的關(guān)聯(lián)性范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
1.薪酬管理綜述
薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。
1.1現(xiàn)階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：
一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵。
二是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。
三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案,正在被"以人為本"的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進(jìn)行探討。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人員制定的非普遍意義的薪酬管理制度。
五是選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)根據(jù)個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。
六是薪酬股權(quán)化管理制度：其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。
七是團(tuán)隊(duì)化薪酬管理制度：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵方案和薪酬計(jì)劃。
1.2當(dāng)前我國薪酬管理存在的問題：
1.2.1薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。企業(yè)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬制度不一樣。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了不同的發(fā)展階段，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有相應(yīng)變動時，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者卻并沒有獲得授權(quán)將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。薪酬管理還未能獲得企業(yè)最高決策者的全力支持，這導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。
1.2.2薪酬設(shè)計(jì)、管理不符合原則，有很大的隨意性。薪酬制度的設(shè)計(jì)必須滿足三個原則，即外部競爭性、內(nèi)部公平性和個人公平性。目前多數(shù)企業(yè)薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐；其次缺乏科學(xué)的職位評價(jià)體系，造成企業(yè)內(nèi)部薪酬的不公平。
1.2.3激勵動力不足，缺乏績效管理系統(tǒng)的支持。薪酬的激勵機(jī)制在于縱向的職務(wù)升遷與橫向的薪酬增加兩個方面。隨著組織的日趨扁平化，職位等級鏈慢慢縮小，傳統(tǒng)的薪酬制度激勵效果有明顯下降趨勢，其結(jié)果導(dǎo)向偏離目標(biāo)，無法使員工能夠不斷地獲取新的技能，支撐績效的發(fā)展。雖然出現(xiàn)了以寬帶薪酬思想設(shè)計(jì)的薪酬體系，但由于實(shí)施的范圍及條件的限制，在實(shí)際運(yùn)作中成功案例很少。另外以橫向激勵代替縱向激勵，忽視了縱向激勵的作用，使得晉升成為一個比較困難的事情，也容易引起企業(yè)員工的反對。
1.2.4員工個人能力與績效之間的尷尬傳統(tǒng)薪酬體系考慮了崗位技能、績效等特征對員工薪酬的影響，而忽視了員工個人能力或素質(zhì)對薪酬的影響。企業(yè)在進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)時，是否應(yīng)為員工的能力付酬這個問題常常使企業(yè)感到困惑。
1.2.5福利系統(tǒng)不完善，獎金獎勵流于形式，難以起到激勵作用完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)給員工辦理社會保險(xiǎn)卻心有不甘，能省就省。由于社會保險(xiǎn)體系的不完善，企業(yè)員工的安全感、歸屬感不強(qiáng)，公司薪酬缺乏吸引力。
2.建立“人性化”薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
一是合理借鑒國外薪酬管理先進(jìn)理論，使薪酬管理理論在我國得以運(yùn)用和發(fā)展。在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)推動理論不斷發(fā)展。西方國家的薪酬管理實(shí)踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經(jīng)濟(jì)改革中的激勵問題,就要不斷借鑒國外有關(guān)先進(jìn)理論。盡快把我國的實(shí)際與現(xiàn)代管理思想融合，運(yùn)用先進(jìn)的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進(jìn)步和提高。
二是建立和完善高層管理人員的績效考核機(jī)制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現(xiàn)象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機(jī)制，找到一種機(jī)制保證具有真正經(jīng)營才能的人占據(jù)經(jīng)營者崗位，使業(yè)績與薪酬相匹配。要建立完善的監(jiān)督制約機(jī)制以抑制經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經(jīng)濟(jì)效率。
三是實(shí)行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。現(xiàn)代人力資源管理要以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)，建立相應(yīng)的薪酬管理制度。薪酬管理作為單位管理和人力資源開發(fā)的一個有機(jī)組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將工資計(jì)劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對單位的認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動性。
（1）公平、競爭、激勵、經(jīng)濟(jì)、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運(yùn)行的保證。
（2）把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實(shí)是一種共榮俱損的統(tǒng)一關(guān)系，只有單位穩(wěn)定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機(jī)會，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。
（3）建立技能和業(yè)績付酬機(jī)制?，F(xiàn)代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實(shí)際能力的衡量和通過個人能力的發(fā)揮為單位帶來業(yè)績的多少。無論是員工體現(xiàn)價(jià)值還是單位要求都要通過技能與實(shí)際業(yè)績來體現(xiàn)，所以業(yè)績和技能應(yīng)該是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。
（4）加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例?；竟べY由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會成為員工理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，這種習(xí)慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補(bǔ)這方面的不足。
（5）使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻(xiàn)而定。
（6）加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資收入的差距。
（7）工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間。
（8）職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實(shí)際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術(shù)能力。
（9）將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合。
四是實(shí)行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，要充分發(fā)揮薪酬制度預(yù)想的激勵作用必須實(shí)行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達(dá)公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進(jìn)的員工都可以享受到應(yīng)有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，是對薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評價(jià)時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報(bào)酬。