高速公路運營項目薪酬管理淺析

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摘要：企業的薪酬管理不以單純的高低，福利多少來進行衡量，人才選拔不能單純獨立于薪酬體系之外，績效的管理也不能單純以獎金兌現來單一表現，相對成熟的管理應將薪酬、績效考核、人才選拔、人才培養綜合判定，實行多元化的方式提高人才利用率，降低員工離職率，構建穩定且具備競爭效力的團隊。人力資源管理在企業發展中的作用不能僅僅局限于簡單的薪酬、社保工作，應更多站在企業管理的頂層設計，對企業人員、薪酬、考核進行科學合理地管理。

關鍵詞：薪酬體系；績效考核；人才選拔；人才雙軌

0引言

高速公路運營目前正處在一個變革時期，從傳統的勞動密集型收費逐步轉向技術密集型收費方式，不再以大量人工進行操作，也使得運營項目的人員逐步減少，并呈現多元化的發展，對人才的選拔與隊伍的穩定建設就帶來了更多的挑戰。在面臨新時期高速公路收費方式的改革，運營項目自身也將隨之調整對人才隊伍的建設方案，在有限范圍內，完成運營收費目標。績效管理在人員的穩定，人才的選拔中起到至關重要的一步，同時，更加科學的薪酬體系也能更好地激勵員工的積極性，能夠明確自身目標，更有利于員工對自身職業道路的規劃。

1薪酬體系

高速公路運營主要分為收費、隧道管理、運營維護、養護施工、監控、服務區等6個一線運營板塊，設置1個合理的構成體系，能夠有利于各個板塊的穩定與提升。首先設置合理層級，在收費、隧道管理、養護、運營維護4個板塊設置5個層級，監控、服務區兩個板塊分別對應相應層級見表1［1］。對各層級之間形成有效的薪點以及調薪機制，以明確、多樣的薪點表，基于業績貢獻、崗位價值能力素質的薪酬管理體系。薪酬體系的建立不是單純越高越好，同時要考慮員工激勵、對內公平、對外競爭、公司成本及合規合法5個方面進行規范及完善。薪酬層級是否合理，主要看能否具備合理梯級，梯級之間可以通過努力，實現薪點的跨越，以收費員為例，班長薪酬等級高于收費員，并形成級差，在收費員星級達到4星或者5星時，收費員的收入就會超過低星級的班長，使員工在努力的情況下就能實現薪點的提升［2］。合理的層級設定，有助于項目各版塊間的管理，避免造成人員堆積，不愿流動，例如，將技術崗收入普遍高于其他崗位，與其他版塊形成較大級差，就導致技術版塊人員不愿調崗，其他版塊便難以融入，形成人才孤島效應。把薪酬層級多元化，并非單純多設置層級，而要全面結合業務板塊，提供可提升的層級以及板塊之間能夠進行相互交換的平臺，例如收費站與監控中心，監控作為指揮中心，監控員應具備的綜合能力必須滿足收費站班長的綜合素質，相對應層級便高于收費站同崗位，從工作角度、工作能力能夠進行平等交互［3］。

2崗位評估與崗位分析

崗位分析即為組織的人員甄選、員工培訓與開發、薪酬設計、勞工關系、工作設計等一系列基礎職能活動提供支持。在項目初期便要對項目進行人力資源規劃，在崗位分析中，充分以人員選聘、人員錄用、人員培訓與發展均與所處崗位結合，分析崗位設置的合理性及適用性。崗位評估又叫崗位測評、職位評價，它是在職位描述的基礎上對職位價值的一種評價過程，職位評價堅持的原則是對崗不對人，這是剛需，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。崗位評估應該首先從知識能力，包含技術知識、管理范圍、人際關系，其次是解決問題能力，包含思考的環境、思考的挑戰，最后是應付的責任，包括行動的自由度、影響的范圍、影響的性質，對所需崗位進行全面評估，如監控中心主任設置崗位比所有一線單位的負責人崗位要高，就代表其所處崗位評估出來的能力要求及業務范疇要高于其他崗位，相對應的薪酬也更高［4］。

3績效管理

3.1績效調整的思路

績效是企業在管理工程中重要的控制手段，實行月度績效管理、結合星級考核績效的兌現，最后再通過年度績效考核，設置合適的占比，讓績效管理能貫穿企業的經營，通過職工的能力、職位、考勤、工作態度等多個方面，有效激勵員工的同時又能約束員工的負面行為。

3.2績效管理控制

績效的管理共分5個步驟進行，即績效計劃、績效控制、績效考核、績效面談、績效應用5個方面進行控制。①績效計劃，在年初設定工作目標及計劃，有目的，有針對性地設置目標，同時這個目標與項目的戰略發展有關，且能進行度量有標準；②績效控制，結合各業務板塊的內容不同，制定考核細則，設置兌現標準；③績效考核，以月為單位，對項目所屬各板塊進行綜合檢查，以一級+二級考核模式覆蓋站點及員工個人；④績效面談，考核出結果必須及時反饋到考核對象上，考核結果也是對考核改進的一個督促作用。績效面談還應對事不對人，公平評判每個考核對象；⑤績效考核結果的運用，考核結果的運用主要解決了我們考核的目的，從績效的兌現，職工的個人發展與企業規劃的結合，從經濟收益的增加到企業效益的提高，為統籌兼顧企業發展提供決策依據。崗位提升、員工激勵，能夠利用考核這一手段，達到共贏的目的。

4量化指標與非量化指標的設計技術

4.1KPI量化指標

考核指標的設計分為結果指標（量化指標）與行為指標（非量化指標），即過程考核與結果考核相結合。KPI量化指標設計要滿足3個條件，①企業運營的戰略目標（或者企業工作計劃）能夠進行分解，首先是分解到企業級別的KPI量化目標，能夠對企業形成一個明確的目標，其次是能夠進行二次分解，把總體目標分解到各業務板塊，使各業務板塊能夠清晰了解自己的目標及任務；②KPI的量化指標以矩陣分工的形式，落實到各板塊，以星級考核為例，收費站與隧管站之間的考核指標設計不做一刀切，根據實際工作范疇進行分工量化；③進行內部目標分解，根據崗位不同，設計不同量化指標，以星級考核為例，收費站站長、站務、班長、內保、收費員所承擔任務的不同，考核占比也不相同，使各自崗位更清晰崗位所承擔工作。

4.2非量化指標

非量化指標即行為指標的設定，是難以用具體的目標結果進行限定，首先是以本崗位的崗位職責或崗位說明書進行限定工作范疇，職位說明書應該包含主要因素要有基本信息、工作任務、職責權限、關聯關系、工作條件與環境、任職資格等條件，把職位說明書作為企業管理中最為基礎和必要的一項工作。非量化指標應重點觀察積極性，工作熱忱、責任感、紀律性，其中積極性包含是否經常主動的完成各項業務工作，不用指示或命令，也能自主自發的努力工作，不斷改進工作方法；工作熱忱包含是否在執行業務時，以高度的熱忱面對挑戰，認真而努力工作，表現出不達目的絕不罷休的態度；責任感包含是否能自覺地盡職盡責工作，在執行工作任務時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止，對自己或者下屬能夠表現出負責的態度；最后是紀律性，包含是否都能遵守有關規定，或者服從指令，貫徹到底［5］。

5人才選拔

企業管理中最大的挑戰不來源于外部，而源于內部，內部管理最關鍵的地方又源于人，人在執行企業的各項規章制度，所以人才選拔是企業發展的重要環節，不管你薪酬體系多高，考核多么先進，體系多么合理，如不能全盤落實到人才的選拔，以上的方面都不能得到落實。

5.1人才拼圖

什么樣的人能勝任什么崗位，是我們根據這個人的特質進行一個評判及分析，使其具備崗位勝任力，以收費站、隧道管理站為例，崗位不同，我們對人員的性別、學歷、技能，甚至是性格的要求都截然不同，所對應招聘重點也有區別。第一是能夠明確企業的戰略目標，定位各項關鍵專業涉及的能力范疇所需要的關鍵人才，包括其具備完成相對應專業所具備的能力；第二是定義關鍵人才，實施人才盤點，建立人才梯隊及后備人才庫，把人才進行可視化管理，設定短、中、長期培養模式，完善人才地圖。

5.2內訓管理

企業人才的選拔，不僅僅靠外部招聘，特別是作為央企，提升內訓質量，整合自身優勢資源，打造內訓機制，形成體系內良性競爭。在對于新成立項目，各板塊都面臨一群新手，即便有相關工作經驗的老員工，在項目更換時，也同樣面臨新問題，新適應的地方。例如，新員工的入職培訓僅能提供員工對企業最基本的了解，要能夠快速進入角色，必須在員工到崗后，進行系統內訓，從實際工作開始培訓。內訓不單單是對學的員工的培訓，也是對內訓教師的一個培訓，對業務熟練程度的增強，團隊的帶領，人才的選拔，都是對人才隊伍的一次完善。

6人才雙軌制

企業的管理模式呈金字塔狀，越往上人員就越少，企業的管理崗崗位是有限的，根據人才梯隊的培養，在企業達到一定時期，就會出現某一階段的人才堆積，或者出現技能人才與管理人才出現沖突，在這個時期就可以試行人才雙軌制，并執行相應的薪酬待遇。例如，一名技術工人的業務水平非常不錯，但是在崗位勝任力評估的時候，該員工并不能滿足領導崗位，但技術方面已遠超同崗位，這個時候可考慮該員工的技術崗薪酬達到同等管理崗薪酬水平。再例如高速公路應急管理中，需要一定數量的B級駕照以上駕駛員，但同崗位的薪酬很難在社會上形成競爭力，根據特殊崗位需求可適當提升此類崗位享受待遇的級別，也是更好地留住人，干好工作。

7結語

一個企業的發展離不開人才的選拔，科學合理的人才選拔可以推進企業長效地向上增長，會讓各職級之間形成一個良性競爭力，從員工的職業發展、薪酬待遇、績效考核方面體現其所存在的價值。企業與員工不是單純的雇傭與被雇傭的關系，而是發展成為相互依賴，形成利益的共同體，企業促進員工個體實現自我提升，員工推動企業各方效益不斷增加。

參考文獻：

［1］王淑俠，尚玉釩，馮曉雷.要素計點法和海氏方法在企業崗位評估中的應用［J］.統計與決策，2008,（17）:2.

［2］章晗晗，何源.利用海氏評估法為中小企業實現準確的崗位評估［J］.當代經理人，2006,（15）:200-201.

［3］胡洋，曹國年.崗位評估工具比較研究［J］.中國人力資源開發，2011,（2）:40-44.

［4］王海亮.職位評估美世法與海氏法孰優孰劣［J］.人力資源，2013,（7）:66-67.

［5］李中生.海氏系統法_過時了嗎［J］.企業管理，2016,（9）:90-92.

作者:王凡 單位:中國水利水電第十四工程局有限公司宜昭高速公路運營管理中心