高速公路運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目薪酬管理淺析
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摘要：企業(yè)的薪酬管理不以單純的高低，福利多少來進(jìn)行衡量，人才選拔不能單純獨(dú)立于薪酬體系之外，績(jī)效的管理也不能單純以獎(jiǎng)金兌現(xiàn)來單一表現(xiàn)，相對(duì)成熟的管理應(yīng)將薪酬、績(jī)效考核、人才選拔、人才培養(yǎng)綜合判定，實(shí)行多元化的方式提高人才利用率，降低員工離職率，構(gòu)建穩(wěn)定且具備競(jìng)爭(zhēng)效力的團(tuán)隊(duì)。人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用不能僅僅局限于簡(jiǎn)單的薪酬、社保工作，應(yīng)更多站在企業(yè)管理的頂層設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)人員、薪酬、考核進(jìn)行科學(xué)合理地管理。
關(guān)鍵詞：薪酬體系；績(jī)效考核；人才選拔；人才雙軌
0引言
高速公路運(yùn)營(yíng)目前正處在一個(gè)變革時(shí)期，從傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型收費(fèi)逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型收費(fèi)方式，不再以大量人工進(jìn)行操作，也使得運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的人員逐步減少，并呈現(xiàn)多元化的發(fā)展，對(duì)人才的選拔與隊(duì)伍的穩(wěn)定建設(shè)就帶來了更多的挑戰(zhàn)。在面臨新時(shí)期高速公路收費(fèi)方式的改革，運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目自身也將隨之調(diào)整對(duì)人才隊(duì)伍的建設(shè)方案，在有限范圍內(nèi)，完成運(yùn)營(yíng)收費(fèi)目標(biāo)。績(jī)效管理在人員的穩(wěn)定，人才的選拔中起到至關(guān)重要的一步，同時(shí)，更加科學(xué)的薪酬體系也能更好地激勵(lì)員工的積極性，能夠明確自身目標(biāo)，更有利于員工對(duì)自身職業(yè)道路的規(guī)劃。
1薪酬體系
高速公路運(yùn)營(yíng)主要分為收費(fèi)、隧道管理、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、養(yǎng)護(hù)施工、監(jiān)控、服務(wù)區(qū)等6個(gè)一線運(yùn)營(yíng)板塊，設(shè)置1個(gè)合理的構(gòu)成體系，能夠有利于各個(gè)板塊的穩(wěn)定與提升。首先設(shè)置合理層級(jí)，在收費(fèi)、隧道管理、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)4個(gè)板塊設(shè)置5個(gè)層級(jí)，監(jiān)控、服務(wù)區(qū)兩個(gè)板塊分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)層級(jí)見表1［1］。對(duì)各層級(jí)之間形成有效的薪點(diǎn)以及調(diào)薪機(jī)制，以明確、多樣的薪點(diǎn)表，基于業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值能力素質(zhì)的薪酬管理體系。薪酬體系的建立不是單純?cè)礁咴胶?，同時(shí)要考慮員工激勵(lì)、對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)、公司成本及合規(guī)合法5個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范及完善。薪酬層級(jí)是否合理，主要看能否具備合理梯級(jí)，梯級(jí)之間可以通過努力，實(shí)現(xiàn)薪點(diǎn)的跨越，以收費(fèi)員為例，班長(zhǎng)薪酬等級(jí)高于收費(fèi)員，并形成級(jí)差，在收費(fèi)員星級(jí)達(dá)到4星或者5星時(shí)，收費(fèi)員的收入就會(huì)超過低星級(jí)的班長(zhǎng)，使員工在努力的情況下就能實(shí)現(xiàn)薪點(diǎn)的提升［2］。合理的層級(jí)設(shè)定，有助于項(xiàng)目各版塊間的管理，避免造成人員堆積，不愿流動(dòng)，例如，將技術(shù)崗收入普遍高于其他崗位，與其他版塊形成較大級(jí)差，就導(dǎo)致技術(shù)版塊人員不愿調(diào)崗，其他版塊便難以融入，形成人才孤島效應(yīng)。把薪酬層級(jí)多元化，并非單純多設(shè)置層級(jí)，而要全面結(jié)合業(yè)務(wù)板塊，提供可提升的層級(jí)以及板塊之間能夠進(jìn)行相互交換的平臺(tái)，例如收費(fèi)站與監(jiān)控中心，監(jiān)控作為指揮中心，監(jiān)控員應(yīng)具備的綜合能力必須滿足收費(fèi)站班長(zhǎng)的綜合素質(zhì)，相對(duì)應(yīng)層級(jí)便高于收費(fèi)站同崗位，從工作角度、工作能力能夠進(jìn)行平等交互［3］。
2崗位評(píng)估與崗位分析
崗位分析即為組織的人員甄選、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、勞工關(guān)系、工作設(shè)計(jì)等一系列基礎(chǔ)職能活動(dòng)提供支持。在項(xiàng)目初期便要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行人力資源規(guī)劃，在崗位分析中，充分以人員選聘、人員錄用、人員培訓(xùn)與發(fā)展均與所處崗位結(jié)合，分析崗位設(shè)置的合理性及適用性。崗位評(píng)估又叫崗位測(cè)評(píng)、職位評(píng)價(jià)，它是在職位描述的基礎(chǔ)上對(duì)職位價(jià)值的一種評(píng)價(jià)過程，職位評(píng)價(jià)堅(jiān)持的原則是對(duì)崗不對(duì)人，這是剛需，它反映的是一個(gè)職位相對(duì)的價(jià)值，而不是絕對(duì)的價(jià)值。崗位評(píng)估應(yīng)該首先從知識(shí)能力，包含技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系，其次是解決問題能力，包含思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)，最后是應(yīng)付的責(zé)任，包括行動(dòng)的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)，對(duì)所需崗位進(jìn)行全面評(píng)估，如監(jiān)控中心主任設(shè)置崗位比所有一線單位的負(fù)責(zé)人崗位要高，就代表其所處崗位評(píng)估出來的能力要求及業(yè)務(wù)范疇要高于其他崗位，相對(duì)應(yīng)的薪酬也更高［4］。
3績(jī)效管理
3.1績(jī)效調(diào)整的思路
績(jī)效是企業(yè)在管理工程中重要的控制手段，實(shí)行月度績(jī)效管理、結(jié)合星級(jí)考核績(jī)效的兌現(xiàn)，最后再通過年度績(jī)效考核，設(shè)置合適的占比，讓績(jī)效管理能貫穿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，通過職工的能力、職位、考勤、工作態(tài)度等多個(gè)方面，有效激勵(lì)員工的同時(shí)又能約束員工的負(fù)面行為。
3.2績(jī)效管理控制
績(jī)效的管理共分5個(gè)步驟進(jìn)行，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效控制、績(jī)效考核、績(jī)效面談、績(jī)效應(yīng)用5個(gè)方面進(jìn)行控制。①績(jī)效計(jì)劃，在年初設(shè)定工作目標(biāo)及計(jì)劃，有目的，有針對(duì)性地設(shè)置目標(biāo)，同時(shí)這個(gè)目標(biāo)與項(xiàng)目的戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)，且能進(jìn)行度量有標(biāo)準(zhǔn)；②績(jī)效控制，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)容不同，制定考核細(xì)則，設(shè)置兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)；③績(jī)效考核，以月為單位，對(duì)項(xiàng)目所屬各板塊進(jìn)行綜合檢查，以一級(jí)+二級(jí)考核模式覆蓋站點(diǎn)及員工個(gè)人；④績(jī)效面談，考核出結(jié)果必須及時(shí)反饋到考核對(duì)象上，考核結(jié)果也是對(duì)考核改進(jìn)的一個(gè)督促作用。績(jī)效面談還應(yīng)對(duì)事不對(duì)人，公平評(píng)判每個(gè)考核對(duì)象；⑤績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果的運(yùn)用主要解決了我們考核的目的，從績(jī)效的兌現(xiàn)，職工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)規(guī)劃的結(jié)合，從經(jīng)濟(jì)收益的增加到企業(yè)效益的提高，為統(tǒng)籌兼顧企業(yè)發(fā)展提供決策依據(jù)。崗位提升、員工激勵(lì)，能夠利用考核這一手段，達(dá)到共贏的目的。
4量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)技術(shù)
4.1KPI量化指標(biāo)
考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)分為結(jié)果指標(biāo)（量化指標(biāo)）與行為指標(biāo)（非量化指標(biāo)），即過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合。KPI量化指標(biāo)設(shè)計(jì)要滿足3個(gè)條件，①企業(yè)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)（或者企業(yè)工作計(jì)劃）能夠進(jìn)行分解，首先是分解到企業(yè)級(jí)別的KPI量化目標(biāo)，能夠?qū)ζ髽I(yè)形成一個(gè)明確的目標(biāo)，其次是能夠進(jìn)行二次分解，把總體目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)板塊，使各業(yè)務(wù)板塊能夠清晰了解自己的目標(biāo)及任務(wù)；②KPI的量化指標(biāo)以矩陣分工的形式，落實(shí)到各板塊，以星級(jí)考核為例，收費(fèi)站與隧管站之間的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不做一刀切，根據(jù)實(shí)際工作范疇進(jìn)行分工量化；③進(jìn)行內(nèi)部目標(biāo)分解，根據(jù)崗位不同，設(shè)計(jì)不同量化指標(biāo)，以星級(jí)考核為例，收費(fèi)站站長(zhǎng)、站務(wù)、班長(zhǎng)、內(nèi)保、收費(fèi)員所承擔(dān)任務(wù)的不同，考核占比也不相同，使各自崗位更清晰崗位所承擔(dān)工作。
4.2非量化指標(biāo)
非量化指標(biāo)即行為指標(biāo)的設(shè)定，是難以用具體的目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行限定，首先是以本崗位的崗位職責(zé)或崗位說明書進(jìn)行限定工作范疇，職位說明書應(yīng)該包含主要因素要有基本信息、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作條件與環(huán)境、任職資格等條件，把職位說明書作為企業(yè)管理中最為基礎(chǔ)和必要的一項(xiàng)工作。非量化指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)觀察積極性，工作熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性，其中積極性包含是否經(jīng)常主動(dòng)的完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)的努力工作，不斷改進(jìn)工作方法；工作熱忱包含是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，以高度的熱忱面對(duì)挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的絕不罷休的態(tài)度；責(zé)任感包含是否能自覺地盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止，對(duì)自己或者下屬能夠表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度；最后是紀(jì)律性，包含是否都能遵守有關(guān)規(guī)定，或者服從指令，貫徹到底［5］。
5人才選拔
企業(yè)管理中最大的挑戰(zhàn)不來源于外部，而源于內(nèi)部，內(nèi)部管理最關(guān)鍵的地方又源于人，人在執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，所以人才選拔是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，不管你薪酬體系多高，考核多么先進(jìn)，體系多么合理，如不能全盤落實(shí)到人才的選拔，以上的方面都不能得到落實(shí)。
5.1人才拼圖
什么樣的人能勝任什么崗位，是我們根據(jù)這個(gè)人的特質(zhì)進(jìn)行一個(gè)評(píng)判及分析，使其具備崗位勝任力，以收費(fèi)站、隧道管理站為例，崗位不同，我們對(duì)人員的性別、學(xué)歷、技能，甚至是性格的要求都截然不同，所對(duì)應(yīng)招聘重點(diǎn)也有區(qū)別。第一是能夠明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，定位各項(xiàng)關(guān)鍵專業(yè)涉及的能力范疇所需要的關(guān)鍵人才，包括其具備完成相對(duì)應(yīng)專業(yè)所具備的能力；第二是定義關(guān)鍵人才，實(shí)施人才盤點(diǎn)，建立人才梯隊(duì)及后備人才庫(kù)，把人才進(jìn)行可視化管理，設(shè)定短、中、長(zhǎng)期培養(yǎng)模式，完善人才地圖。
5.2內(nèi)訓(xùn)管理
企業(yè)人才的選拔，不僅僅靠外部招聘，特別是作為央企，提升內(nèi)訓(xùn)質(zhì)量，整合自身優(yōu)勢(shì)資源，打造內(nèi)訓(xùn)機(jī)制，形成體系內(nèi)良性競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)于新成立項(xiàng)目，各板塊都面臨一群新手，即便有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，在項(xiàng)目更換時(shí)，也同樣面臨新問題，新適應(yīng)的地方。例如，新員工的入職培訓(xùn)僅能提供員工對(duì)企業(yè)最基本的了解，要能夠快速進(jìn)入角色，必須在員工到崗后，進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)，從實(shí)際工作開始培訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)不單單是對(duì)學(xué)的員工的培訓(xùn)，也是對(duì)內(nèi)訓(xùn)教師的一個(gè)培訓(xùn)，對(duì)業(yè)務(wù)熟練程度的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)，人才的選拔，都是對(duì)人才隊(duì)伍的一次完善。
6人才雙軌制
企業(yè)的管理模式呈金字塔狀，越往上人員就越少，企業(yè)的管理崗崗位是有限的，根據(jù)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，在企業(yè)達(dá)到一定時(shí)期，就會(huì)出現(xiàn)某一階段的人才堆積，或者出現(xiàn)技能人才與管理人才出現(xiàn)沖突，在這個(gè)時(shí)期就可以試行人才雙軌制，并執(zhí)行相應(yīng)的薪酬待遇。例如，一名技術(shù)工人的業(yè)務(wù)水平非常不錯(cuò)，但是在崗位勝任力評(píng)估的時(shí)候，該員工并不能滿足領(lǐng)導(dǎo)崗位，但技術(shù)方面已遠(yuǎn)超同崗位，這個(gè)時(shí)候可考慮該員工的技術(shù)崗薪酬達(dá)到同等管理崗薪酬水平。再例如高速公路應(yīng)急管理中，需要一定數(shù)量的B級(jí)駕照以上駕駛員，但同崗位的薪酬很難在社會(huì)上形成競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)特殊崗位需求可適當(dāng)提升此類崗位享受待遇的級(jí)別，也是更好地留住人，干好工作。
7結(jié)語(yǔ)
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的選拔，科學(xué)合理的人才選拔可以推進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)效地向上增長(zhǎng)，會(huì)讓各職級(jí)之間形成一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)力，從員工的職業(yè)發(fā)展、薪酬待遇、績(jī)效考核方面體現(xiàn)其所存在的價(jià)值。企業(yè)與員工不是單純的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是發(fā)展成為相互依賴，形成利益的共同體，企業(yè)促進(jìn)員工個(gè)體實(shí)現(xiàn)自我提升，員工推動(dòng)企業(yè)各方效益不斷增加。
參考文獻(xiàn)：
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作者:王凡 單位:中國(guó)水利水電第十四工程局有限公司宜昭高速公路運(yùn)營(yíng)管理中心